Transcript 第十一課 國際經理人才能發展

第十一課
國際經理人才能發展
我國企業國際化的人才培育問題：




具備跨國管理能力與經濟的人才不足。
海外子公司當地人才的培育趕不上規模擴大的
速度。
駐外人員的前程發展 ( 包括回任管理 ) 缺乏
完善規劃，造成人才流失。
駐外人員的教育訓練資源不足，有礙企業的國
際競爭力與個人才能提升。
第一節 駐外經理人才能發展
一、駐外經理人才能
(一)日本國際企業的駐外才能
表11-1 日本海外經營者的積極要件
經營管理能力
‧指導能力
‧經營能力
‧決斷力
‧廣闊的視野、知識
‧分析力、判斷力、
授權能力、分析預
測能力
‧與同事的折衝協調
能力
‧談判能力
溝通能力
‧與當地人的關係
‧與當地社會關係（理解、
尊重、接
納）
‧語言表達能力
‧表現能力
人格特質
‧彈力性、柔軟性
‧適應力
‧健康、體力
‧寬容、忍耐
‧情緒安定能力
‧正直的人格
‧獨立
‧精力充沛、好奇心、使
命感
資料來源：石田英夫（1985）；本研究整理。
表11-2 美國派任亞洲之駐外人員應具備能力
1.政治敏感度（a sense of politics）
1.政治敏感度（a sense
of politics）
2.革新能力（skills
as change
agent）
2.革新能力（skills to
askeep
change
agent）
3.記錄能力（ability
records）
3.記錄能力（ability to keep
records）
4.人際關係能力（human
relation
skills）
4.人際關係能力（human relation skills）
5.教導的技巧（teaching
skills）
5.教導的技巧（teaching skills）
6.使命感（understanding
of mission）
6.使命感（understanding of mission）
7.技術能力（technical
7.技術能力（technical competence）
competence）
8.保健常識（health
8.保健常識（health knowledge）
knowledge）
9.奉獻精神（orientation
9.奉獻精神（orientationfor
forservice）
service）
10.組織能力（organizational
10.組織能力（organizational ability）
ability）
11.適應能力（abilitytoto
adapt）
11.適應能力（ability
adapt）
12.異文化的理解（understanding other
12.異文化的理解（understanding
othercultures）
cultures）
13.語言能力（language ability）
13.語言能力（language
ability）
14.敏感性訓練（sensibility training）
14.敏感性訓練（sensibility
training）
資料來源：Johnston, M. B.(1974:22) Training needs of
overseas Americans as seen by their national co-workers in
Asia. IDR/Focus no.4 Richard D. Robin, Internationalization
of Business: An Internation.
跨文化下的調適技能



自我調適能力 (Personal Skills)
人際關係能力 (People Skills)
環境知覺能力 (Perception Skills)
表11-3
派外人員駐外適應的三個構面
個人取向
他人取向
感知取向
壓力減低能力
人際關係技巧
具有彈性
強化替代
溝通的意願
心胸寬大
技術潛能
非語言的溝通
模糊的容忍度
處理疏離的能力
尊重他人
不偏頗
赴任前期望的真
實化
憐憫他人
領域的獨立性
資料來源：Mendenhall, Dunbar, & Oddou(1987),
Expatriate selection, training and career-pathing: A
review and critique. Human Resource Management,
Fall, vol.26, No.3.
(二)跨文化適應能力

Mendenhall, Dunbar, & Oddou (1987) 等人指出，
駐外適應與派外人員的取向有關，大致上分為以下三
類 (細分如表12-3)：
1.個人取向 ( self-orientation)：是指對於派外人員自我之自
重、自信及心理保健之技巧，包括有壓力調適能力、技術潛能、
處理疏離的能力等。
2.他人取向 ( others-orientation)：是指派外人員與當地人民
互動的技巧，包括有人際關係技巧、溝通的意願、非語言的溝
通等。
3.感知取向 ( perceptual-orientation)：是指對外國人之行為
或動作有靈敏之感知能力，可以降低派外人員因不確定性所產
生之壓力。包括具彈性，心胸寬大、模糊的容忍度。

Phatak (1992) 則進一步指出駐外適應的內涵包括下列
幾項：
1.與其他人、其他文化、其他企業進行整合的高度能力。
2.對改變的適應，能察覺地主國的發展；對差異能夠認知、評估，並
能對影響其業務工作的相關因素作決定性與定量的表達。
3.能在不同的脈絡下 ( context) 以不同觀點解決問題的能力。
4.除了產業之外更能對文化、政治、宗教、倫理道德的差異有相當敏
感度。
5.即使在缺乏協助及資訊有差距的情況下，也能有管理作為上的彈性
而繼續經營。

Adler & Batholomew 認為跨國經理人應具備才能如下：
1.跨國經理人應從全球觀點來了解企業的國際環境，而不僅關切總部
與駐在國的關係。
2.了解多元文化的觀點、價值、品味、趨勢、科技、經營企業的方法，
不僅成為單一文化的專家而已。
3.能同時與不同文化的人相處，而不只是分別與不同文化的人接觸。
4.每個經理人皆有出差或外派的機會，必須經常旅行，與外國客戶、
同事互動共事，及時回應顧客要求，所以必須能夠適應其他文化
的亨環境，並在日常生活上運用跨文化的技巧。
5.平等對待工作夥伴，排除文化或職階上的優越感。
6.分辨何時應選擇地方性回應與何時應著重全球整合，須與世界各地
的工作夥伴合作，並盡可能於工作互動中相互學習。
經理人的跨國性才能（transnationally competent managers）
國際技能
(transnationa
l skills)
經理人的跨國才能
（transnationally
competent managers）
‧國際觀
以全球觀瞭解國際商業 只關心單一地主國與總
環境
部的關係
‧區域性回應
‧整合性學習
學習多元文化
能與不同文化背景的人
「同時」共事並從中學
習
創造一個多元文化協同
互利的組織環境
‧轉換及適應能 能適應不同文化的生活
力
環境
‧跨文化互動能 在日常生活運用跨文化
力
互動技能
‧合作
與外國籍的工作伙伴平
等共事
‧國外經驗
傳統經理人的國際才能
（traditional
international
managers）
成為單一文化的專家
「個別」與不同文化背
景的人共事
整合外籍員工適應母國
的組織文化
只適應一種外國文化的
生活環境
僅於外派期間運用跨文
化互動技能
在層級結構及文化優越
下進行互動
全球輪調係為達個人前 外派僅為完成被指派的
程及組織發展
工作
資料來源：Adler & Bartholomew (1992)。

Will & Barham (1994) 將國際經理人定義為：「必
須同時面對述各不同國家或文化情境的管理者」。所
須具備的行為才能，歸為三類：





認知複雜情境的能力 (cognitive complexity)：文化同理
心、傾聽、幽默感。
情緒能力 (emotional energy)：自我情緒意識、情緒反應
及風險接受度 (risk acceptance)。
心智成熟度 (psychological maturity)：吸收新知的好奇
心、時間觀念、正直的人格。
尊重平等人權及人格完整性。
將人生視為和諧的整體，平衡工作、家庭及社會生活的需求。
二十一世紀國際經理人典範
能力（skills）
一、核心技能
（core skills）
1.多元化觀點
2.精熟直線管理
3.決策技巧
4.機智
管理意涵（managerial implications）
◆拓展各種多元化的經驗。如：跨產業、跨功能、跨
公司、跨國家、跨文化、跨環境等
◆追蹤記錄成功的經驗。包括策略事業單位的營運、
主要海外投資專案等
◆具備足夠的能力及善用追蹤記錄以決定正確的策
略
◆有技巧地讓地主國的行政官僚體系瞭解及接納
5.文化適應性
◆快速、順利地適應外國文化，並儘可能地體驗多元
文化的組合、拓展多樣化的生活經驗
6.文化敏感度
◆有效的人際技巧以面對多樣化的文化、種族、國
籍、性別、宗教信仰
7.建立團隊的能力
◆能整合、帶領多元文化的工作團隊，以達成組織的
使命及目標
8.強健體魄及成熟心
智
◆可承受海外派遣的艱困環境及工作壓力
二、擴增性能力
（augmented skills）
1.電腦技巧
2.協商、談判技巧
3.變革管理
4.洞察力
5.有效的授權技巧
◆運用電腦傳送、轉換策略性資訊的能力
◆在多元文化的環境下，運用記錄、經驗達成功的策
略性商業談判
◆執行策略性的組織變革
◆快速地辨認、回應地主國的商機、政治經濟趨勢
◆建立參與式管理及有效授權
資料來源：Howard,C. G.(1992)”Profile of the 21st-century Expatriate Managers,” HR MAGAZINE, June, 96. Reprinted with
permission of HR MAGAZINE, published by the society for Human Resource Management, Alexandria, VA. All rights
reserved.

Kandola & Pearn (1992)提出國際才能應先決
定公司的定位及考慮整體組織的策略性需要：
1.技術導向或行銷導向
2.戰略性、短期或策略性、長期
3.內部焦點或外部焦點
4.整個市場涵蓋或選擇目標市場
5.程序嚴謹或創新、開放
6.國內競爭及外銷或全球競爭
＊公司應考量組織策略及發展程度來決定國際經
理人的核心才能，並進一步加以發展。
跨文化下的調適技能之一

-
-
-
自我調適能力 (Personal Skills)
一種在情緒上自我放鬆或調適的心理特
質。
自我安慰、默禱、獨處及規律的運動等是
常見的幾種排遣壓力方式。
對工作的管理及時間的支配能力，也是自
我調適技能的一種。
跨文化下的調適技能之二

人際關係能力 (People Skills)
指有效的人際溝通能力，尤其是在跨文化與
外國人進行交流時。如個性外向、自我意識不
強、不怕生、語言能力強或是不畏懼語言隔閡
等。
跨文化下的調適技能之三

環境知覺能力 (Perception Skills)
指在不同的文化背景下對他人的行為及思考
模式的知覺能力。不僅知道他下一步會“What
to do ?”還知道 “Why”及 “How”。卸下
原生長環境的有色眼鏡及思想包袱是融入新環
境的必要手段。
未來才能需求對照表
目前情形
未來發展
技術導向
市場導向
技術性的、短期的
策略性的、長期的
內部焦點的
外部焦點的
嘗試作每件事
專注於目標市場
眼光受限的
對公司的承諾
程序限制的
創新及心胸開闊的
本國為主、出口
全球性競爭
二、駐外經理人的訓練
(一)第一階段：儲備外派人選訓練
訓練內容分為三個導向：



一般導引。
全球了解。
跨國技能等。
(二)第二階段：行前訓練
1.一般指導 (2天)
(1)文化簡介：傳統、歷史、政府、經濟、生活條件、
衣服和房屋需求、健康需求、簽證的申請、均應
多加了解。
(2)任務簡介：工作內容、任務期限、假日、薪資和福
利、賦稅、歸建檔案。
(3)安頓之需求：船運、打包或儲存、售屋、租屋或購
屋。
2.特殊指導(2-3天)
(1)語言簡介。
(2)再強調重要的價值觀，特別是開放的心胸。
(3)路途中，緊急狀況和通關程序等資訊。
(四)第四階段：延續訓練
在外派人員駐外開始兩個月後，實施延續
性的跨文化訓練，課程內容主要探討派駐之
後所遭遇的文化衝擊及因應之道，由於人員
正式赴任後，在跨文化調適上開始累積較多
的經驗，使得此階段的課程有較多的互動機
會，透過專家的經驗分享和共同討論，將能
更有效減輕跨文化衝擊。
(五)第五階段：回任訓練
駐外人員完成派外任務後，回任時要重
新融入母國文化與組織文化，個人的價值
系統可能因長期外派而改變，因此回任時
可能會發生第二次調適問題。在本階段應
對回任人員規劃母國文化、組織文化、後
續前程規劃、回任職務說明、薪資福利說
明等課程，透過這些課程安排，提供駐外
人員回任時必要的諮詢與協助。
◎駐外人員的訓練




訓練方式因企業而異，有的採取密集式，為期近月的配套訓練，
有的則僅在登機前交給你幾本簡介。
訓練的內容包括生活習慣、思考模式、社會價值觀、當地語言、
組織文化、環境因素及有關的支援系統等，另外像角色扮演、跨
文化的認知與學習等亦包含在內。
有些公司會把訓練對向擴及配偶及家庭成員，其重要性甚至超過
對本人的訓練；畢竟，一旦移居海外，改變最大的將會是他們。
完備的行前訓練式海外派遣成功的基礎，若公司僅在登機前交給
你幾本簡介應付了事的話，勸你在飛機飛離本土前，趁早跳機打
退堂鼓吧。
貳、國際才能培訓管理
一、文化同化(Acculturize)
1.
國際人才培訓方式必須考慮文化差異，應避免觸犯各國文化禁
忌、顧慮不同文化的生活習慣，並以受訓者最容易接納吸收的
方式進行。
2.
由各國籍的人才參與設計訓練課程與規劃發展專案，考量不文
化背景的需要而有所調整，設計課程時不可排除少數國及員工
的需要，培訓對象應包含各國籍經理人。
3.
訓練中心不應僅設於總部，如此容易忽略個海外子公司的需求，
也會侷限母國文化的觀點來規劃培訓制度。
4.
「文化同化」(Acculturization)意指能將訓練目標、主題、
方式等通過文化界線而有效傳達給每一位受訓者，並盡量降低
因文化差異而產生的學習障礙，營造伊個適當多元文化學習環
境，如雙語教學等。當母公司再海外分支機構設計、發展訓練
專案時，必須考慮異文化的衝擊及影響確認相關文化因素後，
應作適當的修正。
1.需求分析
7.評估施訓結果
2.設定目標
Acculturize
6.執行訓練
3.設計課程
5.發展訓練教材
4.選擇訓練方法
資料來源：Marquardt & Engel（1993）
圖11-2 全球訓練模式（Global Training Model）
二、跨文化訓練
1.
2.
3.
4.
跨文化訓練的主要目的在幫助人們如何克服新文化的
環境下所無法預期的事。有效協助個人適應新環境，
降低文化衝擊，並更有效執行海外工作。
跨文化訓練能瞭解尊重不同文化的價值、增加文化敏
感性、提昇文化知覺，促進不同文化團隊的合作，增
進不同文化間的溝通協調能力。
語言才能訓練：語言可促進個人深入瞭解當地文化，
並可即時取得當地市場資訊，政經動態，使個人能快
速掌握市場機會，融入當地社會人際網絡，縮短適應
環境的時間。
文化類化（cultural assimilator）的訓練，學習者
在閱讀有關文化迷思的簡短描述句後，選出最適當的
解釋，然後進一步以小組討論來瞭解不同文化的思考
方式及價值觀。閱讀當地文明發展或觀看有關文化差
異的影片也可促進對當地文化的瞭解。






Tung對「選擇訓練方法」的構想(Tung’s
Framework(1982))
Tung提供的對於選擇”CCT方法”與”嚴謹度”的方式，
他認為主要的決定因素有二：
駐地國文化的『互動需求程度』(the degree of
interaction required)
主客文化間的『相似性』(Similarity)
若互動需求程度與文化相異性(dissimilarity)低，則訓
練與其嚴謹度要求程度低；反之則訓練與其嚴謹度要求程
度高，一般性而言，若強調工作任務，則嚴謹度要求較低，
反之若強調文化，則嚴謹度高。
Tung並未對”嚴謹度”下明確定義，也沒說明如何選定訓
練方法。
訓練時
間長度
訓 練
的
嚴格性
1-2 個月
高
1-4 個
星 期
中
少於一
個星期
低
與駐在國
互動程度
留駐
期間
模仿歷程
跨文化訓練方法
影響性訓練
評估中心
實際經驗模擬
敏感性訓練
擴張性的語言訓練
／
情感性投入訓練
文化同化訓練
語言訓練
角色扮演
個案研究
壓力降低訓練
中等語言訓練
／
資訊給予訓練
地理歷史資料
社會文化資料
政府出版品
生存的語言訓練
／
低
中
少於
1 個月
高
2-12
個月
符號式
1-3
年
參與式
資料來源：Mendenhall, Dunbar, Oddou “Expatriate Selection, Training and Career-Pathing: A Review
and Critique.” Human Resource Management Fall 1987, p.338。
Exhibit 4 Integration of Cross-Culture
Training Rigor and Main Contingency Factors
High
Degree of
Culture Novelty
Low
High
Degree of
Job Novelty
Low
Low
Degree of Interaction
with HCNs
High
表11-3 各國人員對跨文化訓練課程重要性看法比較
重要性
最重要
最不重要
台商人力資源
台商外派人員
美商外派人員
日商外派人員
管理者觀點
觀點
觀點
觀點
語言能力
法律文化風俗
語言能力
語言能力
文化認知
專業技術知識
母公司文化
法律文化風俗
地主國環境介紹
管理領導訓練
專業技術知識
減輕文化衝擊
眷屬跨文化訓練
減輕文化衝擊
減輕文化衝擊
適應地主國
實地觀摩考察
禮儀訓練
適應地主國
禮儀訓練
政治警覺性
人際關係訓練
禮儀訓練
人際關係訓練
資料來源：張琦德（1996）
三、海外工作經驗
1.
2.
1)
2)
3)
4)
5)
3.
1)
2)
3)
4)
5)
6)
海外工作經驗有助於發展國際經理人的才能、拓展國際觀
及促進母公司與海外分支機構整合。
成功的管理不同文化環境下的管理者
觀念化技能的培養，以整體的角度來看待事情。
有效授權，節省時間，並可達到激勵及訓練部屬的效果。
衝突管理，鼓勵部屬表達不同的意見。
時間管理，平衡工作與社會角色的需求。
變革管理，領導者有責任解釋變革的需要及塑造變革的
環境。
地主國及員工的應注意事項：
訓練必須完整深入，注重效果及成本效益。
真正的瞭解人。(really understand people)。
能將概念、知識等具體化或類化(assimiliating)以有效
傳達訓練內容。
參與式討論或一對一方式較佳。
培訓者(trainer)須具備基本的語言溝通能力。
時間及行程的安排淤考慮不同文化的需要，如安排禱告
時間等。
第四節 策略性國際經理人才能發展
一、策略性國際才能
1.
2.
跨國整合才能(competence of transnational
integration)
本土創業才能(competence of local
entrepreneurship)
二、跨國整合才能的訓練發展
1.
2.
績效導向發展(outcome-base development)
回任訓練與發展
三、本土創業才能的訓練發展
1.
2.
跨文化培訓(cross-cultural training)
全球性發展(global development)
國際化程度
國際人力資源發展
國際經理人才能
績效導向培訓
跨國與跨文化培訓
跨文化整合才能
回應商機與創新才能
全球一致性發展制度
回任管理
產業別
研究架構
◎實證研究結論
一、『績效導向培訓』會加強國際經理人的跨文化整合才能
二、製造業的『回任管理』會加強國際經理人的跨文化整合
才能
三、服務業的『跨國與跨文化培訓』會加強國際經理人的跨
文化整合才能
四、『全球一致性發展制度』會加強國際經理人的回應與創
新才能，尤其是在海外營運據點較少的國際化初期時
五、當海外投資國愈多時，回任管理愈有助於國際經理人的
回應與創新才能