Transcript 人力資源管理—理論與實務

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Chapter
國際人力資源管理
本章重點
本章架構
第一節 企業國際化
第二節 跨國企業的人力派遣問題
第三節 跨國企業海外僱用人力問題
第四節 培養國際性的員工
第五節 結語
管理者必須在「全球」、「區域」、「地方」
三者間取得平衡。
彼得．杜拉克(Peter F. Drucker)《杜拉克看亞洲》/美國管理作家與管理顧問
本章重點
現代企業走向國際經營舞台，其跨國企業依民族導向及地理
導向，會僱用不同國籍的員工在他國進行跨國公司的經營。
就人才選任上可分為：國際企業人才外派、僱用海外當地人、
僱用第三國籍員工；本章就跨國企業在人力資源管理中之甄
選、任用、考核、訓練、留才，說明其國際人力資源管理的
狀況。
本章架構
多國籍企業
國
際
企
業
人
才
外
派
民族
導向
國際企業
跨國企業
國際化四階段
甄
選
以需求導向選擇外派人員
 個人的工作能力  公司對於該員工的信任
 對組織承諾
 員工本身的意願
任
用
不同時期下有不同人力資源管理目標
考
核
取得母國及駐外經理考評之平衡
 績效評估指針  激勵措施
訓
練
以需求導向選擇外派人員
 行前訓練
 海外在職訓練
 訓練四步驟
 強調自我學習
留
才
 補償薪資
 職涯規劃管理
 保險
 回任母公司
僱
用
海
外
當
地
人
僱
用
第
三
國
籍
員
工
地理
導向
 回任訓練
 導師制
 績效評估獎勵
人力資源管理~跨時代領航觀點
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第一節 企業國際化
 企業的國際化講究以整個國際市場為基點，改變傳統經營
策略及管理思路的變化。
 跨國企業在實施國際化人力資源所具備的優勢有：
運用全球人才
就近開拓市場
使用當地資源
建立國際形象
 全球國際企業快速成長已經是一個不爭的事實，促使許多
公司必須提升至全球經營的層次，但這也迫使經理人面臨
許多挑戰。例如：
市場
產品
生產計畫
 皆必須做全球性的協調，且組織結構必須在極權的總公司
與自主權適中的地方公司間取得平衡。
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人力資源管理部門也面臨全新的全球性挑戰，可
分為以下三大重點來討論。
發展
無論地理位置在何處，企業的發展必須仰賴內部
的資源及能力，因此如何獲得相關的技術及知識
將是企業發展的關鍵。
知識與創新
的傳播
任何創新的想法及作法，皆須以最快速的方式在
組織內傳播，即時應用，以收創新之效益。
以全球為基礎尋求
與培養人才
尋求有效經營全球化組織的人力資源，並發展這
些能力。
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從實務觀點來看，人力資源管理的發展尚須考量：
評估甄選欲派遣至海外的候選人
除了所需的專業能力及技能之外， 還須考慮此
候選人對於文化的敏感度、人際關係及彈性等
問題。
成本預測
派遣員工到海外就職的平均成本考量，將影響
全球任職是否採用派任的方式或由當地員工就
任，其總成本的量化，將是編制預算時的重要
考量因素。
派職信函
受職者特定的工作要求與相關給付，都必須加
以存檔，並在派職信函中正式說明。
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薪酬、福利及稅務計畫
各國的生活費用水準差異很大，故國際性的給
付的一般常用方法，包括以母國為基礎加上輔
助，及以地主國為基礎的給付。
搬遷的協助
包括個人住宅及汽車的保養、家庭用品運送及
儲存等。
家族支援
若需整個家庭移至海外還需有文化的引導、語
言訓練、教育的輔導等 。
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國際化的四階段
當地化(Domestic)
重視母公司所在 地的市場和外銷上。
國際化(International)
重視對投資當地國所發生問題的回應，以及學
習的轉移。
多國化(Multinational)
著重全球策略以及價格的競爭 。
全球化(Global)
重視投資當地國問題的回應以及全球的整合。
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第二節 跨國企業的人力派遣問題
國際企業人員外派的四個階段：
第一階段－整合期
外派人員任用的哲學是中央集權制，凡是海外公司的所
有重要主管和工作職務都由母公司外派，以維持與母公
司良好的溝通與互動關係，人力資源主要的目標是將工
作技術移轉到海外公司。
第二階段－集團期
外派人員的哲學，逐漸轉為以僱用海外當地人員為主，
人力資源通常就地取「才」，因此只需部分外派人員，
其主要工作在控制生產流程、資源取得以及市場通路。
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第三階段－集權期
這階段人力資源管理目的，是建立全球共通的企業
文化，並確保外派人員回任後，能整合與擴散其外
派經驗，強化回任人力的運用。本階段人力資源管
理功能則以外派人員職涯規劃為核心工作。
第四階段－平行期
此階段的主要目標是確保母公司與各總部間，區域
總部與分公司間，分公司與分公司間的互相學習，
以建立國際化經營團隊。人力資源主要的功能則是
做外派人員的職涯規劃，以確保組織間的學習不會
因外派人員離職而中斷，另外重點工作是建立國際
經營團隊的文化。
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 國際企業的人力資源管理異於一般企業的主要因素，仍在
於人力外派人員上的甄選、用人、績效評估與考核、教育
訓練及如何將優秀人才留在企業內，以下分別就其重點分
析如下：
招募與甄選
 甄選海外人員的標準一般為：
個人的工作能力
公司對於該員的信任
對於組織的承諾
員工本身的意願
 而人才選用的方式，可以適度運用：
性向測驗
家庭訪談
詳細的工作說明
找出潛在合適的海外派遣人員
海外人才的任用
 不同階段應使用不同策略
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當地化
主要策略
國際化
多國化
全球化
增加國外顧客購買 國際化市場，技 術 生產資源與市場國際 策略導向、獲得全球
產品或服務的意願 及能力轉移國外
化，主要為價格導向 與策略性的競爭優勢
外派人員數目
少或沒有
多
中
多
外派人員目的
增加派遣人員的閱
歷
為了銷售控制或 技 為了控制國外產銷據 協調與整合國內外企
術移轉
點
業
外派人員之職務
外派人員很少
執行者或營業人員
非常優秀的執行長
高發展潛能的經理或
高階主管
外派人員之誘因
金錢
金錢與冒險
挑戰與機會
挑戰機會與前程
外派人員之經濟誘 額外的金錢以補償 額外的金錢以補 償 待遇較沒那麼優渥， 待遇較沒那麼優渥，
因
外派的艱苦
外派的艱苦
全球的薪資組合
全球的薪資組合
再加對文化差異的了 再加跨文化互動，影
解
響與綜效
外派人員所需技術 技術與管理
再加文化適應能力
職涯的影響
負面影響
不利於在當地國 的 對全球的職涯發展很 外派是高階主管必備
職涯發展
重要
條件
人員回任
困難
非常困難
困難較少
專業性人才容易回任
語言與跨文化管理
較不需要訓練
之訓練與發展
短時間的訓練
長時期訓練
整個職涯中持續訓練
外派人員之績效考
母公司主導
核
子公司主導
母公司主導
全球策略性的定位
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人力資源管理
~跨時代領航觀點
績效考核
對海外人員績效評鑑的指針有下列八點：
預先準備安排
在績效評鑑前，必須了解員工之工作說明書、確定
其績效衡量標準及衡量項目。
創造使員工心安的支持環境
執行評鑑時，會使員工產生一些情緒，而員工的努
力應該被肯定，使員工容易接受他人建設性回饋。
向員工說明評鑑目標
確認員工真正知道執行評鑑的目的及評鑑運作的過
程以及帶來的後果。
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評鑑討論應有員工參與，其中包括自我評鑑
評鑑績效不應該只是單向的溝通事件，員工應
有充足的機會去討論他們的工作表現，對評估
者所提出的問題提出質疑
應把討論焦點集中在工作行為而非員工本身
對事不對人，將問題的焦點放在員工創造的工
作績效表現上。
用明確的例子支持評價
運用實例，使員工更清楚了解其應當的行為表
現及公司要求達到的標準為何。
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給予正負面的回饋
績效評鑑不需要全部都是針對負面的，雖然在
評鑑過程中有一定比例是負面的，但也應該稱
讚員工表現良好的部分，如同負面的回饋，正
面的肯定也是有助於員工更了解他們的工作表
現。
確認員工真正瞭解有關評鑑的討論
在評鑑的結束階段，特別是某些被提到要改進
的地方，應該要求徵詢員工在會談中所討論內
容，這可以使我們確認是否有從員工那裡獲得
有關評鑑的相關資訊。
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外派人員之訓練
海外培訓大致包含行前訓練、海外在職訓練、回
任訓練三項，其主要的訓練內容如下所述：
行前訓練
加強語言技巧、國外文化的認識、輔導諮商個人與
家庭的適應性，並協助其生涯規劃。
海外在職訓練
在國外以「師徒制」培訓優良的海外派遣人才，並
且引其儘速的進入狀況，另外派遣人員仍須持續維
持外國語言的訓練，以及專業知識能力的培育。
回任訓練
幫助外派人員重新適應母國的文化，溝通其回國後
薪資待遇的調整，並且使其熟悉新職位的的技術能
力，重新規劃其生涯發展。
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對於外派人在語言訓練與經驗傳承的訓練方面
有四個層次的作法：
第一 訓練著重於文化差異的影響，加強外派人員對這
層次 類差異的認知及其對業務成果的影響。
第二 訓練的目標在於讓外派人員了解負面與正面的態
層次 度是如何形成的，以及如何影響行為。此這層的
訓練是在於讓員工了解各國不同的人民彼此之間
不同的態度及如何影響其行為。
第三 訓練重點在提供與目標國有關的真實現況之知識，
層次 讓外派員工對目標國有更深一層的認識。
第四 訓練重點在語言、調整與適應等方面，加強技能
層次 的培養與建立。
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 外派薪酬與福利
由於外派的工作環境及職能要求，不同於國內員工，
故其薪資福利相較一般員工會產生差異，一般而言，
員工對於前往經濟及生活條件比臺灣差的國家意願較
低，企業為了鼓勵員工接受這類的海外職務，會給予
較優渥的工作條件及薪資、津貼，另外為了協助員工
於國外建立新的生活空間，還會增加：
搬家費
子女教育費
免費住屋
休假
生活津貼
眷屬探親機票
艱苦區域津貼
等福利，以增加員工外派的意願。
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第三節 跨國企業海外僱用人力問題
企業國際化的過程中，面臨到人力資源的配置問
題，除了將本國的員工派遣至國外工作外，也可
僱用當地的人力，端視其創造效益的高低，但這
中間的配置比例，則會牽涉到的議題是：
產業
空洞化
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 國際化最根本的出發點，就是要：
創造價值
降低成本
 這也是經濟學最基本的供需原則，
製造
市場
供
需
企業國際化，反映的就是供需之間的關係。企業在決定
製造據點時，不像決定銷售據點那樣容易，尤其要把人
力外移至海外時，必須重新規劃其人力資源管理。
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第四節 培養國際性的員工
依美國訓練發展協會ASTD認為全球化經理人所必
須具備的四種條件：
彈性能力
(Flexibility)
面對不同文化及工作情境之調適
能力。
耐心
(Patience)
是否在工作步調不同的環境能耐
心耕耘。
好的傾聽技巧
願意及有效傾聽他人意見與感覺。
(Good Listening Skills)
語言能力
(Language Ability)
運用當地語言溝通之能力。
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企業的員工就必須先具備國際觀的理念，並且培
養其具有走向國際企業所需人才的各項特質，以
在企業有外派機會時，憑藉本身的優勢，至海外
企業服務。
國際化程度高的企業，須培養海外工作意願高之
員工以成為組織之競爭優勢，由於過去大陸經濟
狀況不佳，企業內員工多不希望外派至大陸，現
在則順應大陸就業市場的強大吸力，外派人員至
大陸發展意願高漲，尤其近三年臺灣企業蜂擁進
入大陸的態勢，使臺灣外派就業人口呈現集中化
的趨勢。
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第五節 結語
在變動劇烈的環境中，企業國際化成為提高競爭
力的重要路徑，就如同一般管理學書籍中所述，
企業最大的資產為：
人
故在邁向國際舞台的過程中，如何充分應用企業
內的人才，並且培育能為企業創造價值的人力資
源，將成為國際企業是否成功的關鍵因素。
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在科技、社會經濟及國際情勢變化下，探究企業
對於外派人力的：
甄選
教育訓練
任用
留才
績效考核
等組合策略運用上，配合當地員工及第三個員工
的任用比率，組織如何建立能為企業創造最大價
值的團隊，將成為企業經營上的重要議題。
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個案討論
明基電通馬來西亞廠之
人力運用