Transcript Grupo 2 Turma 1 Cadeia de Suprimento

A CADEIA DE SUPRIMENTOS
SINCRONIZADA
Em cadeias de suprimentos convencionais,
cada etapa do processo tende a estar
dissociada das outras. Até em uma mesma
companhia, a tendência é que as diferentes
funções procurem otimizar seu próprio
desempenho.
Conseqüentemente, as interfaces entre as
companhias e entre funções nessas empresas
vão se caracterizar por estoques e/ou
intervalos de tempo. O resultado disso é que
o tempo, em toda a extensão do canal, tornase longo, a responsividade, baixa, e os custos
totais, maiores.
Para superar esses problemas é evidente que
a cadeia de suprimentos precisa atuar como
uma rede sincronizada – e não como uma
série de ilhas separadas. A sincronização
implica que cada etapa na cadeia esteja
conectada a outra e que todas elas “marchem
no mesmo ritmo”. O modo como as
organizações em uma cadeia de suprimentos
podem se conectar é por meio de informação
compartilhada.
A informação a ser compartilhada entre
parceiros em uma cadeia de suprimentos
inclui dados sobre demanda e previsões.
Programações de produção. Detalhes quanto
ao lançamento de novos produtos e
mudanças na lista de materiais.
Para possibilitar esse grau de visibilidade e
transparência, a sincronização requer alto
nível de alinhamento de processos, o que
demanda alto nível de trabalho colaborativo.
Adiante, retornaremos a essas questões.
Os itens a seguir indicam alguns processos
fundamentais
que
precisam
estar
conectados, a montante e a jusante, para que
ocorra a sincronização da cadeia de
suprimentos.
 Planejamento e programação;
 Design;
 Lançamento de um novo produto;
 Gerenciamento do pedido;
 Aquisições e compra de matéria-prima.
O negócio expandido e a
cadeia de suprimentos
virtual
A natureza dos negócios vem mudando.
Hoje, cada vez menos fronteiras nos
negócios, o que significa que as barreiras
funcionais internas estão sendo eliminadas
em favor de um gerenciamento horizontal de
processos. Externamente, a separação entre
fornecedores, distribuidores, clientes e a
empresa está aos poucos diminuindo.
Essa idéia de negócio expandido, que tem
transformado nosso pensamento sobre como
as organizações competem e como as
cadeias de valor podem ser reformuladas.
Subjacente ao conceito de negócio
expandido, há amplo fluxo de informações
que tornam comuns. É o uso da informação
compartilhada
que
permite
ao
gerenciamento horizontal, multifuncional,
tornar-se uma realidade.
Mais importante ainda é a informação
compartilhada entre parceiros da cadeia de
suprimentos, que possibilita o fluxo
responsivo de produtos de uma extremidade
a outra do canal. O que agora passou a ser
chamado de negócio ou cadeia de
suprimentos virtual é, com efeito, umas série
de relações entre parceiros, baseada na troca
de informações com valor agregado.
Assim, a cadeia de suprimentos torna-se um
conjunto de organizações com objetivos
comuns, que traz forças específicas para a
criação de valor global e para o sistema de
entrega de valor. Esse processo está sendo
acelerado à medida que continua a tendência
à terceirização.
Essas parcerias podem não durar o tempo
todo – é bem provável que existam apenas
para explorar uma oportunidade específica de
mercado -, mas serão “contínuas” e
verdadeiramente sinérgicas.
O papel da informação na
cadeia de suprimentos
virtual
Permite a compressão do tempo e do espaço,
mediante a capacidade de conectar o cliente
diretamente como o fornecedor, e este
poderá reagir, por vezes em tempo real, às
mudanças que ocorram no mercado.
A internet, sob muitos aspectos, transformou
os meios pelos quais os integrantes da cadeia
de suprimentos podem conectar-se uns aos
outros. Ela proporciona um veículo perfeito
para o estabelecimento da cadeia de
suprimentos virtual.
Não só permitindo o acesso a vastos
mercados globais a um custo mínimo e
proporcionando aos clientes encurtar
extraordinariamente o tempo de busca e
reduzir os custos da transação, mas também
possibilitando que diferentes organizações
em
uma
cadeia
de
suprimentos
compartilhem informações entre si a um
custo muito menor.
Organizações com diferentes sistemas
internos de informação podem agora acessar
dados dos clientes a respeito de vendas ou
uso do produto e podem utilizar essa
informação para gerenciar o reabastecimento
e alertar seus fornecedores sobre futuras
necessidades.
Começamos a vislumbrar a emergência de
sistemas logísticos integrados que conectam
as operações do fornecedor de um lado, e do
cliente, do outro. As empresas já podem
literalmente conectar o reabastecimento do
produto no mercado com sua operações dos
fornecedores, graças ao uso de informação
compartilhada.
Implicações para a Logística
Segundo a filosofia de sincronização, a
necessidade é por pequenas remessas
efetuadas com mais freqüência, e pelo
atendimento pontual das necessidades do
cliente.
O desafio para o gerenciamento logístico é
encontrar meios pelos quais essas novas
necessidades possam ser atendidas, sem que
haja aumento nos curtos.
Logística de “resposta
rápida”
Uma conseqüência da
filosofia
de
sincronização emergiu recentemente com o
título de logística de “resposta rápida”. A
idéia básica por trás da resposta rápida é que,
a fim de colher as vantagens da competição
baseada no tempo, é necessário desenvolver
sistemas responsivos e velozes.
O que tornou possível a RR foi o
desenvolvimento
da
tecnologia
da
informação e, particularmente, o surgimento
do intercâmbio de dados por internet, o
código de barras, o uso de sistemas de pontode-vendas eletrônico com scanners a laser e
assim sucessivamente.
Os sistemas de resposta rápida começaram a
surgir no setor de moda e de vestuário, no
qual os custos dos sistemas tradicionais
baseados em estoque, relativos a prévias
decisões de compra por parte dos
compradores, podem ser consideráveis.
Grandes vantagens poderiam ser obtidas para
todas as partes da cadeia de suprimentos se o
conceito de RR fosse adotado ao longo de
toda ela. Assim, no caso da moda, a meta
deveria ser conectar as vendas no varejo com
os fabricantes de roupas, que, por sua vez,
estão ligados à indústria têxtil, os quais estão
ligados aos fornecedores de fibras.
Estratégias de produção para
resposta rápida
A chave para a flexibilidade na manufatura
não está apenas na tecnologia, embora isso
possa contribuir extraordinariamente para
seu alcance. O principal obstáculo para a
flexibilidade é o tempo necessário à
mudança; para mudar de um nível de volume
para o outro e mudar de uma variante para
outra.
O que de fato estamos vendo é uma mudança
radical em relação ao modelo de economias
de escala, que é baseada em volume, e
implica longos períodos de produção com
poucas conversões, para o modelo de
economias de escopo, baseadas na produção
de pequenas quantidades em maior
variedade, daí a necessidade de mais
conversões.
As vantagens de marketing trazidas por essa
flexibilidade são consideráveis. Significa que,
de fato, a empresa pode atender às
necessidades específicas de múltiplos
clientes, e, em vez do velho lema do Modelo
Henry Ford, podemos oferecer níveis ainda
maiores de customização.
Muitas empresas agora estão procurando
construir cadeias de suprimentos para apoiar
uma estratégia de marketing de customização
em massa. A idéia por trás disso é que, em
muitos mercados, os clientes de hoje cada
vez mais demandam soluções dirigidas
especialmente para suas necessidades
específicas.
O desafio é encontrar meios de atingir essa
mês de meta de marketing sem aumentar o
estoque de produtos acabados e sem incorrer
nos altos custos de produção normalmente
associados ao produto sob encomenda.
Muitas vezes, isso pode ser feito adiando-se a
configuração ou montagem final do produto,
até que se conheça a real necessidade do
cliente.
Em outros casos, alta tecnologia na forma de
projeto
auxiliado
por
computador/manufatura
auxiliada
por
computador (CAD/CAM) pode oferecer os
meios para a customização em massa.
Dinâmica de sistemas
Logísticos
Muitas empresas que produzem para o
consumidor final e gastam bastante com
promoções comerciais não percebem os
custos reais dessas atividades.
Em primeiro lugar, há uma perda de lucro em
virtude do próprio desconto, e depois vem o
custo não aparente da perturbação do
sistema logístico. Consideramos primeiro a
perda de lucro.
O segundo impacto da atividade promocional
no lucro é o potencial que proporciona para
disparar o “efeito da aceleração”, e assim
criar um efeito Forrester ao longo de todo o
canal logístico.
Forrester construiu um modelo de sistema de
produção/distribuição que envolve três níveis
no canal de distribuição: estoque para o
varejo, estoque para o distribuidor e estoque
para a fábrica. Cada um desses níveis era
interconectado por meio de fluxos de
informação e fluxos de produtos.
O que se torna evidente com essa modelagem
de sistemas complexos é que pequenas
perturbações em umas parte do sistema
podem ser rapidamente amplificadas à
medida que o efeito se propaga no canal.
Um dos benefícios de um sistema com
resposta rápida é que, ao conectar o caixa do
varejo ao ponto de produção, por meio de
transferência eletrônica de dados, o efeito
poderá ser drasticamente reduzido. Esse fato,
por si só, mais do que justificaria o
investimento inicial em sistemas logísticos de
informação, que ligam o comprador ao
fornecedor.
Colaboração na cadeia de
suprimentos
Nenhum dos benefícios do fornecimento
sincronizado poderá ser alcançado sem altos
níveis de colaboração ao longo da rede.
Um dos primeiros problemas na relação
baseada apenas em negociações de preço é
com a qualidade. O fornecedor procura
minimizar os custos e oferecer somente a
especificação básica.
Em um nível mais tangível, aqueles clientes
que passaram para o fornecimento
sincronizado,
com
a
conseqüente
necessidade de entregas just-in-time,
descobriram
que
é
simplesmente
impraticável
gerenciar
remessas
de
suprimentos de vários fornecedores.
Quanto mais próxima a relação entre
comprador e fornecedor, mais provável será
que os conhecimentos de ambas as partes
possam ser aplicados em benefício mútuo.
Por exemplo, muitas empresas perceberam
que ao cooperar com os fornecedores
poderão melhorar o design do produto,
adicionar maior valor aos componentes e,
geralmente, descobrir meios mais eficientes
de trabalhar em conjunto.
O novo paradigma competitivo é que cadeia
de suprimentos compete com cadeia de
suprimentos e o sucesso de qualquer empresa
dependerá de como ela gerencia suas
relações na cadeia de suprimentos.
Estoque Gerenciado pelo
Fornecedor
O cliente, em vez de fazer pedidos,
compartilha informação com o fornecedor.
Essa informação diz respeito ao uso real ou às
vendas de seu produto, seu atual estoque
disponível, e detalhes de qualquer atividade
adicional de marketing, tais como as
promoções.
Com base nessa informação, o fornecedor
assume
a
responsabilidade
pelo
reabastecimento do estoque. Não se recebe
nenhum pedido, mas em vez disso, é dada
uma indicação pelo cliente dos limites,
superior e inferior, de estoque que desejam
manter disponível.
O benefício para o cliente é que os níveis de
estoque podem ser significativamente
reduzidos, ao mesmo tempo que diminui o
risco de falta de estoque.
Ezequiel, Gabriel, Felype &
Kaio – CTLV1