Transcript 13_Cap10_mfss

http://www.youtube.com/watch?v=tp5l
EkOvhOc
Capítulo 10
Estratégia de cadeia de
suprimentos
http://www.youtube.com/watch?v=JSdxG54jkns&feature=related
Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de
suprimentos
Como a estratégia de cadeia de suprimentos se ajusta à filosofia de
administração de operações
1. Introdução
2. Conceito
3. Cadeia de suprimentos para serviços
4. Cadeia de suprimentos para manufatura
5. Medidas de desempenho da cadeia de suprimentos
5.1. Medidas de estoque do desempenho da cadeia de suprimentos
5.2. Medidas de processo de cadeias de suprimentos
5.3. Ligações com medidas financeiras
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Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de
suprimentos
Como a estratégia de cadeia de suprimentos se ajusta à filosofia de
administração de operações
Segunda aula
9. Dinâmica da cadeia de suprimentos
10. Causas externas de interrupção da cadeia de suprimentos
11. Causas internas da interrupção da cadeia de suprimentos
12. Cadeias de suprimento integradas
13. Considerações adicionais relacionadas ao projeto e gerenciamento dos processos em
uma cadeia de suprimento integrada
14. Estratégias de cadeias de suprimentos
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Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de
suprimentos
Dell,
1.
PorInc.
que a Dell é líder?
• Qual
A Dello étempo
líder por
causa
seuos
tempo
de resposta
rápido.estarem nos
2.
que
levade
para
pedidos
dos clientes
• Os pedidos
clientes estão em caminhões de entrega em 36 horas.
caminhões
de dos
entrega?
• Onde
O focoestá
delaoestá
3.
foconadarapidez
Dell? com que o estoque se move.
• Qual
A maioria
de seus
componentes
é armazenada
15 minutos de cada
4.
o tempo
de distância
do local
onde sãoaarmazenados
os uma
de suas plantas.
componentes
e as plantas da Dell
• Qual
Na medida
que entre
os clientes
fazem pedidos,
os fornecedores
sabem quando
5.
a relação
os fornecedores
e os
clientes da Dell
enviar os componentes.
Qual o papel da administração cuidadosa dacadeia de suprimentos?
•
•
Os fornecedores reabastecem o armazém e administram o estoque.
A administração cuidadosa da cadeia de suprimentos é a chave.
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Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de
suprimentos
Cadeia de suprimentos
• Cadeia de suprimentos: A rede de serviços, material e fluxos de informação
que liga os processos de relacionamento com clientes, de atendimento de
pedidos e de relacionamento com fornecedores da empresa e de seus
6.
Quais os três
elementos de um sistema de produção interligados
fornecedores
e clientes.
cadeia dedesuprimentos?
• pela
Administração
cadeia de suprimentos: Desenvolver uma estratégia para
organizar, controlar e determinar os recursos envolvidos no fluxo de serviços
e materiais no interior da cadeia de suprimentos.
• 7.
Estratégia
de cadeia de
suprimentos:
Projetar
cadeia de suprimentos
Qual a diferença
entre
administração
daacadeia
suprimentosdee a
uma empresa
satisfazer
suas prioridades competitivas da estratégia de
estratégia
da para
cadeia
de suprimimento
operações.
8. Como esta diferença foi apresentada no vídeo da Natura?
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Cadeia de suprimento
Qual é a cadeia de suprimento do laboratório simulado?
•Toda organização possui
Onde•começa
o processo
fornecimento
no laboratório?
Todos processos
dade
empresa
são afetados
por ela
•Coordenam os insumos com os produtos de modo a
Qual alcançar
seria a prioridade
competitiva
do laboratória?
as prioridades
competitivas
•Internet é uma alternativa, mas não exime a empresa do
Quemcomprometimento
são os clientes com a reengenharia de seus fluxos de
informação principalmente:
Como serão
feitos os pedidos
•Relacionamento
com o cliente
•Atendimento de pedidos
Como será
o relacionamento
com
os fornecedores?
•Relacionamento
com
o fornecedor
Conexão entre cadeia de suprimento e pacotes de serviço
Considere o exemplo da Flowers-on-Demanda, uma rede varejista de
flores com 27 lojas espalhada em uma grande cidade americana. Os
9.
Quempodem
são os encomendar
clientes?
clientes
arranjos de flores personalizados visitando
uma das lojas, usando um 0800 ou acessando ao site. O 0800 e o site são
10.
Quem por
são uma
os fornecedores
dede
serviço?
operados
empresa local
serviços da Internet, que recebe as
encomendas e as repassa ao florista. Os arranjos são produzidos em um
11.
Qual
produto produzido?
centro
deo distribuição
e a entrega são feitas usando mensageiros locais, ou
FedEX se os pedidos forem fora da cidade. Os arranjos são sempre
12.
Quem são
osflores
fornecedores
matéria prima?
elaborados
com
frescas, de
procedentes
do mundo inteiro.
Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de
suprimentos
O que facilita a realização do serviço?
Cadeia
de osuprimentos
para um florista
13. Qual
serviço a empresa
explicita
14. Qual o serviço é implícito
15. Quais os elementos que apoiam a realização do serviço?
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Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de
suprimentos
Bens facilitadores:on
Exemplo:Flowers
flores
Demand
originárias de qualquer
Rede do
parte
varejista
mundo com
bem 27
como
lojas
os em
materiais
Boston
dos
Encomendas:
arranjos
•Instalação
nade
loja,
apoio: lojas de varejo, um centro de
•entrega, computadores,
0800
equipamentos de ponto de
•venda e funcionários
site internet
Cadeia de suprimentos para um florista
Serviços explícito: arranjo de flores por
encomenda do cliente e entrega do arranjo
como especificado pelo cliente
Serviços implícitos: conveniência, que é facilitada pela localização dos pontos de
revenda no varej e pela oportunidade de fazer encomendas pela Interne ou pelo
número de ligação
gratuita,
cordial da equipe atenciosa e prestativa
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Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de
suprimentos
H O
Cadeia de suprimentos para serviços
•
•
O projeto de cadeia de serviços para um prestador de serviços é guiado pela
necessidade de fornecer apoio aos elementos essenciais dos vários pacotes
de serviço que entrega.
Um pacote de serviços consiste em
No
exemplo dadefloricultura:
– instalações
apoio
16. O que são instalação de apoio?
– bens facilitadores
17. O que são bens facilitadores?
– serviços
18.
Qual é oexplícitos
serviços explícito?
– serviços
19.
Qual é oimplícitos
serviços implícito?
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Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de
suprimentos
H O
Cadeia de suprimentos para serviços
•
•
O projeto de cadeia de serviços para um prestador de serviços é guiado pela
necessidade de fornecer apoio aos elementos essenciais dos vários pacotes
de serviço que entrega.
Um pacote de serviços consiste em
– instalações de apoio Instalação de apoio: lojas de varejo, um centro de
– bens facilitadores
entrega, computadores, equipamentos de ponto de
– serviços explícitos
venda e funcionários
Bens facilitadores: flores originárias de qualquer
– serviços implícitos
parte do mundo bem como os materiais dos
arranjos
Serviços explícito: arranjo de flores por encomenda do cliente e entrega do arranjo
como especificado pelo cliente
Serviços implícitos: conveniência, que é facilitada pela localização dos pontos de
revenda no varej e pela oportunidade de fazer encomendas pela Interne ou pelo
número de ligação
gratuita,
cordial da equipe atenciosa e prestativa
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Comparativo com o laboratório
Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de
suprimentos
- Um prestador de serviço típico
gasta apenas de 30% a 40% de
sua renda total de vendas em
serviços e materiais comprados
Justificativa para investimentos em
ferramentas
de para
gestão
da qualidade
Cadeia de
suprimentos
manufatura
visando a redução de materiais
Criação de
estoque quanto maiores os
defeituosos:
fluxos
resíduos,de
maiores
os fluxos
Estoque:
umadereserva
materiais
insumos
de material
requeridos
utilizada de
para
satisfazer
a demanda
do
cliente ou para
para um
sustentar
a produção
determinado
nível de
de serviços ou bens. produto
- O fabricante típico gasta mais de
60% de sua renda total de vendas
em serviços e materiais comprados
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Adaptado de Slide 15
Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de
suprimentos
Cadeia de suprimentos para manufatura
Categorias agregadas de estoque
• Matérias-primas (MP): Os estoques necessários para a geração de
serviços ou bens.
• Estoque em processo (WIP): Itens, como componentes ou
montagens, necessários para gerar um produto final na fabricação.
• Bens acabados (BA): Os itens em fábricas, armazéns e pontos de
revenda de varejo que são vendidos para os clientes da empresa.
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Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de
suprimentos
Estoque em sucessivos pontos de armazenamento
Na figura em relação à sequencia do processo de produção:
20. Onde se localiza o estoque de matéria prima?
21. Onde se localiza o estoque em processo?
22. Onde se localiza o estoque de bens acabados?
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Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de
suprimentos
Cadeia de suprimentos
23. Quais são os três
processos relevantes na
determinação do valor da
cadeia de suprimentos?
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- A complexidade da cadeia de
suprimento determina o seu valor ;
-O desempenho de numerosos
fornecedores e do processo de
relacionamento com os fornecedores
determina o fluxo de entrada dos
materiais
- O desempenho do atendimento de
pedidos
e
do
processo
de
relacionamento
com
o
cliente
determina o fluxo de saída do
produtos
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Slide 18
Medidas do desempenho da cadeia de suprimentos
Existem indicadores de
estoque típicas para
monitorar o desempenho da
cadeia de suprimentos,
indicadores de processo e sua
relação com indicadores
financeiros
RESUMO(exemplo de como poderia ser)
O PCP é o setor responsável pelo planejamento, programação e controle
da produção. O objetivo deste estudo é caracterizar o PCP para o Lab X.
Serão abordados ..... do PCP. A metodologia empregada é comum a todos
os estudos que compõem o plano do laboratório.O grupo adotou como
metodologia a pesquisa-ação, a qual consiste em realizar um sumário
inicial dos temas que caracterizam o PCP e a partir dele são discutidas as
aplicações do laboratório em questão. Como resultado chegou-se a uma
produção de ensaios baseado no modelo de produção para estocar. Os
instrumentos de programação e controle que serão adotados são o
diagrama de Gantt e ......
APRESENTAÇÃO.(Sugestão)
Este é o segundo relatório desenvolvido na disciplina de Gestão de
Produção e Qualidade na Universidade de Brasília (FGA). O intuito é dar
continuidade ao desenvolvimento teórico de um modelo de um laboratório
de garrafas PET localizado dentro da empresa. Partiu-se do estudo dos
fatores que afetam a produtividade. Entretanto Neste acrescenta-se
apresenta-se o estudo do o planejamento do controle e da produção da
qualidade detalhando os FAP que dizem respeito a este tema. Assim,
gradativamente, o projeto do laboratório vai sendo elaborado.Portanto a
ideia é desenvolver de forma gradativa um estudo sobre o laboratório,
acrescentando-se a cada relatório um novo tópico estudado ao longo do
semestre.
Medidas de estoque do desempenho da cadeia de suprimentos
Valor médio do estoque agregado (ESTQMA)
Semanas de suprimento
Giro de estoque
Calculando medidas de estoque
Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de
suprimentos
Fábricas =25% recursos presos
Atacadistas e Varejistas: 75%
•
Medidas de estoque do desempenho da cadeia de suprimentos
Valor médio do estoque agregado (AGV) é o valor do total de todos os itens
guardados em estoque por uma empresa.(expresso em dólares a preço de custo
ESTQMA = (# de itens A)(Valor de cada A)+(# de itens B)(Valor de cada B)+…
•É uma média porque representa o investimento em estoque por um
período de tempo
•Informa quanto dos recursos da empresa está preso em estoque
•Até certo ponto pode ser decidido, por comparação com outros
períodos, se o estoque está muito alto ou muito baixo
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•
Semanas de suprimento: O valor médio do estoque agregado dividido
pelo custo das vendas semanais.
Numerador: Inclui todos os itens guardados em
estoque por uma empresa: MP; WIP; BA)
Denominador: Bens acabados vendidos na semana, a
preço de custos
É uma medida melhor porque indica quanto tempo o estoque
permanece na empresa
•
Giro de estoque são as vendas anuais a preço de custo divididas
pelo valor médio de estoque agregado mantido durante o ano.
Vendas anuais (a preço de custo)
Giro de estoque =
Valor médio do estoque agregado
O “melhor nível de estoque , mesmo quando expresso como giro, é
determinado a partir de marcos de referência em relação às
principais empresas que atuam em um setor industrial (Benchmarks)
Semana de suprimento (ss) = ESTQMA /valor de vendas por semana
Para maior semana de suprimento:
Maior o valor do estoque ou menor o valor de venda
Para menor semana de suprimento
Menor o valor do estoque ou maior o valor de vendas por semana
Qual é a melhor situação, maior ou menor número de SS?
Giro de Estoque (G) = valor de vendas por semana/ ESTQMA
Para maior giro de estoque:
Maior valor de venda ou menor estoque (ESTQMA)
Para menor giro de estoque
Menor valor de venda ou maior valor do estoque (ESTQMA)
Qual é a melhor situação, maior ou menor Giros de estoque?
Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de
suprimentos
Calculando medidas de estoque – Exemplo 10.1
A empresa Águia Máquinas manteve em média 2 milhões de dólares em estoque no
último ano e o custo dos bens vendidos foi de 10 milhões de dólares. O melhor giro de
estoque na indústria é de seis giros por ano. (28) Se a empresa tem 52 semanas
comerciais por ano, quantas semanas de suprimentos foram mantidas em estoque?
Qual foi o giro de estoque? (29) O que a empresa deve fazer?
Categoria
Nº de peças Nível médio Valor unitário
Matérias-prima
1
15.000
3,00
2
2.500
5,00
3
3.000
1,00
4
5.000
14,00
5
4.000
18,00
6
2.000
48,00
Estoque em processo
Bens acabados
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1.000
Clicar para
ver tabela
do exercício
da nota
62,00
Slide 28
Vendas médias semanais=10.000.000/52=192.308
Semanas de suprimento=$2 000.000/$192.308=10,4 semanas
Giros de estoque=$10 milhões/$2 milhões= 5 giros por ano
Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de
suprimentos
Calculando medidas de estoque – Exemplo 10.1
DISCUSSÃO
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Três processo importantes ligados à cadeias de suprimento:
30. Quando foram citados estes três processos?
•Relacionamento com o cliente
Cadeia
de suprimentos:
A rede de serviços, material e
•Atendimento
de pedidos
fluxos•Relacionamento
de informação
liga os processos de
comque
os fornecedores
relacionamento com clientes, de atendimento de
pedidos e de relacionamento com fornecedores da
empresa e de seus fornecedores e clientes.
Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de
suprimentos
31. Exemplos de
indicadores?
32. Exemplos de
indicadores?
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33. Exemplos de
indicadores?
Slide 31
I
I
I
I
I
E/I
I
I
I
I
34. Qual indicador se refere a um processo interno da empresa?
35. Qual indicador se refere a um processo externo da empresa?
E
E
E
E
I
Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de
suprimentos
36. As medidas de processos internos também medem o desempenho da
cadeia de suprimento?
Medição de custo,
tempo e qualidade
Uso de gráfico de
controle estatístico do
processo
Medidas para processos internos também medem o desempenho da cadeia de suprimentos
porque os processos internos têm interface com os fornecedores e clientes. Exemplos: tempo
para atender um pedido, percentual de serviço mal feito e de itens devolvidos reflete tanto
sobre o Krajewski
desempenho
da empresa como
de
seus
fornecedores.
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Slide 33
Ligações com medidas financeiras
•Retorno sobre os ativos (ROA)
•Capital de giro
•Custo das mercadorias vendidas
•Receita total
•Fluxo de caixa
Contabilidade
37. O que é o valor do ativo de uma empresa
38. O que é o valor do passivo de uma empresa
Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de
suprimentos
Passivo:dívidas Ativo:valor a receber
39. Como influir na redução do investimento em estoque agregado através da
cadeia de suprimento?
40, O que acontece com os ativos totais do balancete da empresa se houver
o investimento na redução de estoque agregado
41. O que objetivam as técnicas de gestão da produção em termos de estoque,
Ligações com medidas financeiras
transporte e operações?
•
Primeiro indicador: Retorno sobre os ativos (ROA): É a receita líquida
dividida por ativos totais.
– Administrar a cadeia de suprimentos de modo a reduzir o investimento
em estoque agregado reduzirá a parcela de ativos totais do balancete da
empresa.
– O objetivo deve ser a quantidade adequada de estoque, não a menor
quantidade
– O ROA pode ser aumentado por meio da redução dos custos de
operação da cadeia de valor, o que aumentará a receita líquida
– Daí a importância das técnicas de gestão da produção relacionadas à
Soma deredução
todos dos
os ativos
deestoque,
uma empresa,
que
em
geral são
custos de
de transporte
e de
operações
subdivididos em três categorias de acordo com a sua liquidez e
duração (ativo circulante, realizável a longo prazo e
permanente).
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Slide 36
Quanto menor o capital de giro
necessário,melhor!!!
a) ok
Ligações com medidas financeiras
Segundo indicador: Capital de giro: Dinheiro usado para custear operações em
andamento.
Semanas de estoque e giros de estoque são refletidos no capital de giro.
Semanas de suprimentos decrescentes ou giros de estoque crescentes
reduzem o capital de giro.
Vendas anuais (a preço de custo)
Giro de estoque =
Valor médio do estoque agregado
•Reduções no capital de giro podem ser efetuadas melhorando o relacionamento com
os clientes, o atendimento de pedidos ou o processo de relacionamento com o
fornecedor.
•Exemplo: reduzir o tempo de entrega do fornecedor reduz semanas de suprimento e
giros de estoques crescentes
•As melhorias no processo de suprimento melhoram o capital de giro
Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de
suprimentos
Ligações com medidas financeiras
•
•
Terceiro indicador Custo das mercadorias vendidas: Comprar materiais a
um preço melhor e transformá-los mais eficazmente melhorará a medida de
custo das mercadorias vendidas e, em última instância, sua renda líquida.
Reduzir os custos de produção, do material e da má qualidade possibilita
maiores lucros
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Slide 38
Quarto indicador:Receita total: Aumentar o percentual de entregas
pontuais aos clientes aumentará a receita total porque clientes satisfeitos
comprarão mais serviços e bens da empresa
Melhoria no prazo de entrega de bens ou serviços
Quinto indicador - Fluxo de caixa: Cash-to-cash é a defasagem de tempo entre o
pagamento pelos serviços e materiais necessários para gerar um serviço ou bem e o
recebimento do pagamento pelo serviço ou bem.
Quanto menor a defasagem de tempo, melhor a posição de fluxo de caixa da
empresa, porque precisa de menos capital de giro.
Quanto antes o cliente pagar, melhor. Exemplo da Dell.
Exercício – Projeto da fábrica
Trata-se de um contrato com uma prefeitura local, que irá
pagar 15% do valor do contrato de BDI e 2% a mais para
cada novo contrato assinado a partir de seis meses.
Qual será o fluxo de caixa???????
FLUXO DE CAIXA
É ÚTIL NA VISUALIZAÇÃO DE CADA
ALTERNATIVA TÉCNICA, ECONÔMICA E
FINANCEIRA
SIMULAÇÕES
FLUXO DE CAIXA
REPRESENTAÇÃO GRÁFICA
Linha horizontal: período – ano, mês, semana, etc
Setas acima da linha: Receita
500
200
300
+
Setas abaixo da linha: Despesa
0
1
2
500
CONVENÇÕES
3
4
100
Todo investimento é feito no período zero
Receitas e despesas com ocorrência em final de período
Entrada de caixa – valores positivos
Saídas de caixa – valores negativos
Os períodos são estabelecidos da maneira mais
coerente
O conceito de viabilidade econômica de um empreendimento está
vinculado à rentabilidade final proporcionada pelo mesmo.
a)
b)
c)
d)
e)
Método
Método
Método
Método
Método
do
do
do
do
da
Valor Presente
Valor Atual
Valor Futuro
Benefício-custo
Taxa Interna de Retorno
A viabilidade financeira está associada à solvência da empresa nestes períodos críticos.
f)
g)
Método da
Método do
Vida de Retorno do Investimento
Período de Retorno de Capital
Em geral, num estudo de viabilidade vários destes métodos são
aplicados simultaneamente.
AVALIAÇÃO DE INVESTIMENTOS
Podemos definir avaliação como uma
comparação de caráter econômico que se
efetua entre as vantagens e desvantagens
de se empregar certos fatores produtivos na
realização de um programa ou de um
projeto de investimento.
Fluxo de caixa: representação gráfica das posições econômicas do período
Define o custo financeiro
Origem dos dados: 1. Orçamento detalhado
2. Cláusulas de contrato
3. Programação da obra
4. Condições usuais de compra
5. Aspectos legais das leis sociais
Considerar o efeito inflacionário
DADOS NECESSÁRIOS PARA A ELABORAÇÃO DO FLUXO DE CAIXA
a)
Valor das receitas com seus respectivos períodos de ocorrência;
b)
Tempo decorrido entre as datas de recebimento contratual e
efetiva;
c)
Clausulas de retenção porventura existentes;
d)
Programação de compras de materiais e suas respectivas
condições de pagamento;
e)
Programação de consumo de mão-de-obra, incluindo
subempreiteiros;
f)
Valores e condições de pagamento de encargos sociais;
g)
Programação de utilização de equipamentos;
h)
Custos de serviços preliminares e de administração da obra e seus
períodos de ocorrência;
i)
Projeções de índices de evolução de preços e datas dos dissídios
de mão-de-obra, se o efeito inflacionário for considerado.
DADOS PRINCIPAIS:
Preço = R$ 7.200 milhões
Custo = R$ 6.000 milhões
Duração: 6 meses
Retenções: 5%
Método simplificado
01. DADOS: % serviços executados
1.1 RECEITAS: Receitas brutas
Retenções
Receitas líquidas
1.2 DESPESAS: Custos totais
Custos materiais
Custos mãode-obra
Custos
FEV.
MAR.
ABR.
MAI.
JUN.
JUL.
10
720
36
684
15
1080
54
1026
20
1440
72
1368
30
2160
108
2052
15
1080
54
1026
10
720
36 684
600
360
150
60
30
900
540
225
90
45
1200
720
300
120
60
1800
1080
450
180
90
900
540
225
90
45
600
360
150
60
30
AGO.
SET.
subempreiteiros
Custos
equipamentos
Total
Total acumulado
2.2 DESPESAS: Materiais
Mão-de-obra
Subempreiteiros
Equipamentos
150
60
30
240
Total
Total acumulado
2.3 SALDO DE CAIXA: Simples
Acumulado
684
684
6 84
1026
1026
1710
360
225
90
45
720
960
540
300
120
60
1020
1980
720
450
180
90
1440
3420
-36
-276
6
-270
-72
-342
240
-240
-240
1368
1368
3078
2052
2052
5130
1026
1026
6156
684
684
360
360
7200
6840
1080
225
90
45
1440
4860
540
150 ■
60
30
7 80 5
640
612
270
246
516
360
360
6000
324
840
6000
360
1200
OUT.
01. DADOS: % serviços executados
1.1 RECEITAS: Receitas brutas
Retenções
Receitas líquidas
1.2 DESPESAS: Custos totais
Custos materiais
Custos mãode-obra
Custos
FEV.
MAR.
ABR.
MAI.
JUN.
JUL.
10
720
36
684
15
1080
54
1026
20
1440
72
1368
30
2160
108
2052
15
1080
54
1026
10
720
36 684
600
360
150
60
30
900
540
225
90
45
1200
720
300
120
60
1800
1080
450
180
90
900
540
225
90
45
600
360
150
60
30
AGO.
SET.
subempreiteiros
Custos
equipamentos
Total
Total acumulado
2.2 DESPESAS: Materiais
Mão-de-obra
Subempreiteiros
Equipamentos
150
60
30
240
Total
Total acumulado
2.3 SALDO DE CAIXA: Simples
Acumulado
684
684
6 84
1026
1026
1710
360
225
90
45
720
960
540
300
120
60
1020
1980
720
450
180
90
1440
3420
-36
-276
6
-270
-72
-342
240
-240
-240
1368
1368
3078
2052
2052
5130
1026
1026
6156
684
684
360
360
7200
6840
1080
225
90
45
1440
4860
540
150 ■
60
30
7 80 5
640
612
270
246
516
360
360
6000
324
840
6000
360
1200
OUT.
Considerou-se um fornecimento de serviço mensal no valor de 60 000
reais a ser executado num prazo de 6 meses. A quantidade de serviço
executado mensalmente é fixa. Um BDI de 15% foi arbitrado, resultando num
preço de 72 mil reais. O consumo de recursos também é constante ao longo
dos meses. Os custos dos diversos tipos de insumos - materiais, mão-de-obra,
serviço terceirizado e equipamentos - foram considerados como uma
proporção do custo total do serviço prestado, respectivamente 60%, 25%, 10%
e 5%. Foi considerado um prazo médio de 30 dias entre o consumo de
materiais e seu pagamento, enquanto que para os demais insumos
considerou—se pagamento a vista.
As receitas, sem reajustamento, também foram calculadas a partir das
percentagens de serviços executados no mês. Considerou -se a existência de
retenções mensais de 5% do total da parcela, a serem pagos no sétimo mês
após o início dos serviços. Atribuiu-se 30 dias de atraso do cliente no
pagamento das parcelas mensais.
612
360
324
246
6
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
SET
0
-36
-72
-240
Despesas / Receitas
Acumuladas (Cr$ 100 milhões)
1
500
2
3
4
400
300
200
100
FEV
100
MAR
A
ABR
B
MAI
JUN
D
JUL
E
AGO
F
SET
A2 – A1 = Viabilidade financeira do
empreendimento
OUT
Tempo
C
200
A2/A1 = Viabilidade econômica do
empreendimento
Fig. 6.3.
A1 = (A + B + C) * Txj = Custo financeiro
A2 = (D + E + F) * Txj = Lucro
Ações preventivas
Não executar um empreendimento cujo dique financeiro ultrapassa a
capacidade financeira da empresa;
b)
Modificar a programação da obra de forma a tornar o fluxo de
caixa mais favorável;
c)
Renegociar melhores condições de pagamento com
fornecedores;
d)
Renegociar melhores condições de credito com instituições
financeiras;
e)
Reivindicar, junto ao cliente, condições contratuais mais justas,
tais como ressarcimento por demoras de pagamento ou inclusão de
materiais postos na obra na medição de serviços;
f)
Alterar o BDI inicialmente proposto.
Exemplo
-24
-18
-12
-6
0
6
54
-24
-24
-46
-52
-52
-46
8
A = (A1 + A2+ ... + An) * Txj = Custo financeiro
B = (B1 + B2 + ... + Bn) * Txj = Lucro
fev
A1
mar
abr
mai
A2
A3
A4
jun
jul
A5
A
6
B – A = Viabilidade financeira do empreendimento
B/A = Viabilidade econômica do empreendimento
Despesas
Valor (R$)
Itens para fábrica
Mesas
2.500,00
Cadeiras
1.500,00
Balcões
1.250,00
Armários
4.500,00
Estantes
3.000,00
Computadores
2.200,00
Aparelhos de telefone fixo
Rec. Ac.
90,00
Maquinário
3.000,00
EPI
645,00
Matéria Prima
Colas
550,00
Fitas
250,00
Jurídico
Custos para abertura da empresa
1.500,00
Serviços de Contabilidade
545,00
Transporte
Fiat Fiorino Furgão 1.5, ano 2000/2000
11.000,00
Espaço Físico
Total
29.530,00
1/3
1/2
1/6
t
Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de
suprimentos
Como a estratégia de cadeia de suprimentos se ajusta à filosofia de
administração de operações
Segunda aula
9. Dinâmica da cadeia de suprimentos
10. Causas externas de interrupção da cadeia de suprimentos
11. Causas internas da interrupção da cadeia de suprimentos
12. Cadeias de suprimento integradas
13. Considerações adicionais relacionadas ao projeto e gerenciamento dos processos em
uma cadeia de suprimento integrada
14. Estratégias de cadeias de suprimentos
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Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de
suprimentos
Dinâmica da cadeia de suprimentos
•
A dinâmica da cadeia de suprimentos pode causar estragos nas medidas de
desempenho da cadeia.
– Ações dos membros a jusante (downstream) podem afetar as operações
dos membros a montante (upstream).
Empresa
Montante
Krajewski | Ritzman | Malhotra
Jusante
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Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de
suprimentos
Dinâmica da cadeia de suprimentos para lenço de papel facial
Empresa
Montante
•
Jusante
O efeito chicote: o fenômeno nas cadeias de suprimentos pelo
qual os padrões de pedidos experimentam variabilidade crescente
quando
prossegue
em direção
a montante
da cadeia.
Krajewskise
| Ritzman
| Malhotra
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Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de
suprimentos
Causas externas de interrupção da cadeia de suprimentos
•
•
•
•
Alterações no volume.
– Os clientes podem alterar a quantidade pedida ou data de entrega.
Alterações na linha de serviço e produtos.
– Os clientes podem mudar a combinação de produtos em um pedido.
Entregas atrasadas.
– Entregas atrasadas podem forçar uma empresa a trocar seu cronograma
de produção.
Remessas parciais.
– Remessas parciais podem causar uma troca no cronograma de produção
ou na quantidade produzida.
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Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de
suprimentos
Causas internas da interrupção da cadeia de suprimentos
Escassez gerada internamente.
• Alterações na engenharia do projeto de serviços ou bens são prejudiciais.
• Introdução de novos serviços ou produtos interrompem a cadeia de
suprimentos e podem requerer uma nova cadeia de suprimentos.
• Promoções de serviço ou produto podem criar um pico na demanda.
• Erros de informação como erros de previsão da demanda, erros na contagem
física dos itens em estoque ou problemas de comunicação com os
fornecedores.
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Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de
suprimentos
•
•
•
•
Cadeias de suprimentos integradas
MINIMIZA interrupções na cadeia de suprimento
Morosa por incluir ligações entre empresa, seus fornecedores e clientes
A empresa adota uma orientação para o cliente, mas não apenas reage à demanda,
se empenha em trabalhar com seus clientes de forma que todos se beneficiam dos
fluxos aperfeiçoados de serviços e materiais
Também deve desenvolver uma melhor compreensão da organização, das
capacidades e dos pontos fortes e fracos de seus fornecedores, além de incluí-los
Krajewski
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no início
do projeto
de novos serviços
ou produtos
Considerações adicionais relacionadas ao projeto e gerenciamento
dos processos em uma cadeia de suprimento integrada
O processo de relacionamento com o cliente
O processo de atendimento de pedido
Processo de relacionamento com o fornecedor
Escolha e certificação de fornecedores
Relações com os fornecedores
Processo de Compra
Finalidade: identificar, atrair, e construir
relacionamentos com os clientes e facilitar a
transmissão e rastreamento de pedidos
Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de
suprimentos
Processos críticos: processo de marketing e processo
de colocação de pedidos
O processo de relacionamento com o cliente
O comércio eletrônico e o processo de marketing
• O comércio eletrônico é a aplicação da tecnologia de informação e
comunicação em qualquer ponto ao longo da cadeia de valor de
processos de negócios.
• Sistemas entre empresa e consumidor final (B2C) permitem que os
clientes façam negócios pela internet.
• O sistema entre empresas (B2B) envolve o comércio entre empresas.
– A área em maior crescimento representa, atualmente, cerca de 70%
da economia tradicional.
• As empresas fabricantes desenvolvem sistemas para seus clientes atacadistas para
distribuição aos clientes varejistas
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Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de
suprimentos
O processo de relacionamento com o cliente
Exemplo do hotel
O comércio eletrônico e o processo de colocação do pedido
• Redução de custo: Usar a internet pode reduzir os custos de
processamento de pedidos.
• Aumento do fluxo de renda: Redução nas defasagens de tempo
associadas com o envio da conta ao cliente ou com a espera de cheques
enviados.
• Acesso total: Disponível 24 horas por dia.
• Flexibilidade na precificação: Os preços podem ser alterados facilmente
quando houver necessidade.
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Slide 63
1. Os clientes compram da DELL pelo Website, por telefone e pessoalmente.
2. As informações do pedido são transmitidas ao sistema de estoque.
Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de
suprimentos
3. Todas as informações de configuração exclusiva de produto do cliente estão contidas no Traveler,
uma planilha que acompanha o sistema que o cliente pediu ao longo de sua montagem e
transporte.
Processo de atendimento de pedidos da Dell
4. . Colocação dos
produtos no kit
(montagem do kit)
5. Uma equipe de operadores usa o kit
para montar e testar inicialmente
o sistema inteiro.
7. Os sistemas acabados são
colocados em caixas e
colocados em
caminhões.
6. Os sistemas são amplamente
testados incluindo softwares
padrão ou customizado
8. O ciclo completo de montagem
de acordo com o pedido leva
apenas algumas horas.
Empenho em eliminar todas as atividades que
não | agregam
Krajewski
Ritzman | Malhotravalor © 2009 by Pearson Education
Slide 65
Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de
suprimentos
•
•
•
•
•
•
Processo de relacionamento com o fornecedor
O processo de aquisição de serviços ou produtos de fornecedores externos
classifica, seleciona, administra os contratos e avalia os fornecedores.
O processo de projeto colaborativo focaliza o planejamento de novos serviços
ou produtos conjuntamente com fornecedores-chave, buscando eliminar
atrasos e erros dispendiosos incorridos quando muitos fornecedores projetam
pacotes de serviços ou componentes manufaturados simultânea, mas
independentemente.
O processo de negociação focaliza a obtenção de um contrato efetivo que
satisfaça os requisitos de preço, qualidade e entrega do processo de
relacionamento de clientes internos com o fornecedor.
O processo de compra está relacionado à obtenção real do serviço ou
material do fornecedor. Esse processo inclui a criação, a administração e a
aprovação dos pedidos de compra.
O processo de troca de informações facilita a troca de informações
operacionais pertinentes, como previsões, cronogramas e níveis de estoque,
entre a empresa e seu fornecedor.
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Slide 66
Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de
suprimentos
Escolha e certificação de fornecedores
•
•
•
•
Compra: A atividade que decide quais fornecedores usar, negocia contratos e
determina se será comprado localmente.
A escolha de fornecedor freqüentemente leva em consideração os critérios
de preço, qualidade e entrega.
Compra verde: O processo de identificação, avaliação e administração do
fluxo de resíduo ambiental e de encontrar modos de reduzi-lo e de minimizar
seu impacto sobre o ambiente.
Programas de certificação de fornecedor verificam se os fornecedores
potenciais têm a capacidade de fornecer os serviços ou materiais que a
empresa compradora requer.
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Slide 67
Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de
suprimentos
Relações com fornecedores
•
•
•
A orientação competitiva considera as negociações entre comprador e
vendedor como um jogo de soma zero. Se um lado perde, o outro lado ganha
e as vantagens de curto prazo são mais valorizadas que compromissos de
longo prazo.
Orientação cooperativa é aquela na qual comprador e vendedor são
parceiros, cada um ajudando o outro tanto quanto possível.
A aquisição de serviços ou produtos de uma única fonte é a concessão de
um contrato de um serviço ou produto para apenas um fornecedor.
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Processo de Compra
Compra eletrônica
Compras centralizadas versus localizadas
Análise de valor
Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de
suprimentos
Compra eletrônica
•
•
•
•
A Troca Eletrônica de Dados (EDI) possibilita a transmissão de documentos
comerciais rotineiros e padronizados de computador a computador.
Centros de catálogos: Um sistema no qual os fornecedores divulgam seu
catálogo de produtos na internet e os compradores selecionam o que
precisam e compram eletronicamente.
Bolsa: Um mercado eletrônico onde empresas compradoras e empresas
vendedoras se reúnem para fazer negócios.
Leilão: Um mercado onde as empresas dão lances competitivos para
comprar algo.
Link: abre.ai/sitefga
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Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de
suprimentos
Compras centralizadas versus localizadas
• Compra centralizada aumenta o poder de compra. A economia pode ser
significativa, freqüentemente da ordem de 10 por cento ou mais.
• Poder de compra aumentado pode significar obter melhor atendimento,
assegurar disponibilidade de suprimentos no longo prazo ou desenvolver
uma nova competência do fornecedor.
• A maior desvantagem da compra centralizada é a perda de controle no nível
local.
• A compra centralizada é indesejável para produtos exclusivos a uma
instalação específica.
• A melhor solução pode ser aquela em que tanto a autonomia local como a
compra centralizada sejam possíveis.
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Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de
suprimentos
Análise de valor
• Análise de valor é um esforço sistemático para reduzir o custo ou melhorar o
desempenho de serviços ou produtos, comprados ou fabricados.
• Envolvimento antecipado do fornecedor é um programa que inclui os
fornecedores na fase de projeto de um serviço ou produto.
• Presourcing: Um nível de envolvimento do fornecedor no qual os
fornecedores são selecionados no início da fase de desenvolvimento de
conceito do produto e recebem responsabilidade significativa, se não total,
pelo projeto de certos componentes ou sistemas do produto.
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Estratégias de cadeias de suprimentos
Foco estratégico
Personalização em massa
Cadeias de suprimento enxutas
Outsourcing
Offshoring
Cadeias de suprimento virtuais
Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de
suprimentos
Estratégias de cadeias de suprimentos
• Cadeias de suprimentos eficientes focalizam fluxos eficientes de serviços e
matérias-primas, mantendo os estoques em um nível mínimo.
– Funcionam melhor em ambientes onde a demanda é altamente
previsível.
•
Cadeias de suprimentos responsivas são projetadas para reagir
rapidamente.
– Funcionam melhor quando as empresas oferecem uma grande
variedade de serviços ou produtos e a previsibilidade requerida é baixa.
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Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de
suprimentos
Fatores ambientais de projeto
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Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de
suprimentos
Fatores ambientais de projeto
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Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de
suprimentos
Personalização em massa
•
Personalização em massa: Uma estratégia por meio da qual processos
flexíveis da empresa geram uma ampla variedade de serviços ou produtos
personalizados a custos razoavelmente baixos.
•
Vantagens competitivas:
– Gerenciamento do relacionamento com clientes. Requer informações
detalhadas dos clientes de forma que o serviço ou produto ideal possa
ser gerado.
– Eliminação de estoque de bens acabados. Fabricar de acordo com a
encomenda do cliente elimina o estoque de produtos acabados.
– Aumento do valor percebido. Aumenta o valor percebido de serviços ou
produtos.
•
Postergação ocorre quando algumas das atividades finais no fornecimento
de um serviço ou produto são adiados até que os pedidos sejam recebidos.
•
Channel assembly ocorre quando membros do canal de distribuição agem
como se fossem estações de montagem da fábrica.
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Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de
suprimentos
Cadeias de suprimentos enxutas
•
Três atividades-chave são requeridas para se obter uma cadeia de
suprimentos enxuta:
1.
Strategic Sourcing: Identificar produtos ou serviços que são de alto valor ou
complexidade e comprá-los de um grupo seleto de fornecedores com quem
a empresa estabelece um relacionamento estreito.
2.
Gerenciamento de custos: Limitando o número de fornecedores e
focalizando ajudá-los a reduzir custos por meio da confiança e colaboração
amistosa.
3.
Desenvolvimento de fornecedor: mudança da negociação de preços para a
gestão de custos e trabalho com os fornecedores a fim de alcançar
operações enxutas.
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Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de
suprimentos
Outsourcing
• Uma decisão de fazer ou comprar é uma escolha gerencial entre terceirizar
localmente um processo ou fabricá-lo internamente.
• Outsourcing: pagar fornecedores e distribuidores para executar processos e
fornecer os serviços e materiais necessários.
• Integração a montante é o movimento da empresa na direção das fontes de
matérias-primas, peças e serviços por meio de aquisições.
• Integração a jusante é adquirir mais canais de distribuição, como seus
próprios centros de distribuição (armazéns) e lojas de varejo ou mesmo
clientes comerciais.
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Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de
suprimentos
Offshoring
•
Offshoring (terceirização no exterior) é uma estratégia de cadeia de
suprimentos que envolve transferir processos para outro país.
Fatores que influenciam a decisão de offshoring incluem:
•
•
•
•
•
Custos de mão-de-obra comparativos.
Custos de logística.
Leis trabalhistas e sindicatos.
Taxas de importação e impostos.
Internet
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Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de
suprimentos
Cadeias de suprimentos virtuais
•
•
Cadeia de suprimentos virtual: Terceirizar alguma parte de seu processo de
atendimento de pedidos inteiro com ajuda de pacotes de suporte de
tecnologia da informação sofisticados, baseados na Web.
Os benefícios incluem:
– Investimento reduzido em estoques e infra-estrutura de atendimento de pedidos.
– Maior variedade de serviço ou produto sem as despesas gerais de um processo
de atendimento de pedido próprio.
– Custos mais baixos devido a economias de escala. O fornecedor normalmente lida
com mais volume do que a empresa que faz a terceirização.
– Custos de transporte mais baixos. Com o despacho direto em uma cadeia de
suprimentos virtual, o único custo de transporte é enviar os bens do atacadista ao
cliente.
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Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de
suprimentos
Qual tipo de cadeia de suprimentos
A cadeia de suprimentos
tradicional é preferida
quando:
1. Os volumes de vendas
são altos.
2. A integração dos pedidos é
importante.
3. A capacidade de
atendimento de pequenos
pedidos pelos fornecedores
é importante
Krajewski | Ritzman | Malhotra
A cadeia de suprimentos
virtual é preferida quando:
1.
2.
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A demanda é altamente
volátil.
Variedade alta do serviço
ou produto é importante.
Slide 82
Exercício – Projeto da fábrica