Transcript מעגל הניהול השלם

‫ניהול תוצאתי‬
‫• מעגל הניהול השלם‬
‫• עקרונות מרכזיים לתכניות עבודה‬
‫• עצי מדדים‬
‫‪1‬‬
‫ניהול תוצאתי ‪ -‬מעגל הניהול השלם‬
‫תהליך התכנון בעיריית ירושלים‬
‫מעגל הניהול השלם‪ :‬תהליך הניהול כולל תכניות עבודה בפוקוס הבאות לכוון את מדיניות העירייה לכיוונים אפקטיביים בהתאם לדגשים העירוניים‪ ,‬ועצי מדדים הבאים לייעל את‬
‫פעילות הניהול השוטף ביחידות העירוניות‪ .‬השתלבות כלי הניהול השונים (תכניות עבודה ועצי מדדים) בתהליכי התכנון לאורך השנה מתבטאים בלו"ז דיוני מדיניות לאורך השנה‬
‫ובהטמעת שגרת ניהול‪:‬‬
‫מרץ – דיוני סיכום השנה הקודמת‪ ,‬יוני – דיוני סטטוס חצי שנתי‪ ,‬ספטמבר – דיוני תכנון תכניות עבודה לשנה הבאה ודצמבר – דיוני תקציב הנגזר מתכניות העבודה ומביצועי‬
‫האגפים‪ .‬זאת נוסף על דיונים דו‪-‬חודשיים בלשכות המנכ"ל וראשי המינהלים בנושא עצי המדדים‪.‬‬
‫גיבוש‬
‫מטרות‪-‬העל‬
‫גיבוש הגורמים‬
‫הקריטיים‬
‫להשגת המטרות‬
‫ניתוח‬
‫הזדמנויות‬
‫לשינוי מתוך‬
‫פערים בין‬
‫המצוי לרצוי‬
‫קבלת דגשים‪,‬‬
‫ניתוח מגמות‬
‫בעיר‬
‫גיבוש "סימנים מעידים"‬
‫המאפשרים לעקוב אחר‬
‫הפעילות השוטפת של‬
‫האגף והבניית עצי‬
‫מדדים (‪)Dash-board‬‬
‫בהתאם לכך‬
‫קבלת החלטות שוטפת‬
‫באמצעות עצי המדדים‬
‫(‪ )Dash-board‬בישיבות‬
‫אגף‪ ,‬מינהל ומנכ"ל דו‪-‬‬
‫חודשיות‬
‫גיבוש תכניות בפוקוס‪:‬‬
‫מספר מועט של תכניות‬
‫הצפויות להביא לקפיצת‬
‫מדרגה במצב העיר‬
‫(‪)80-20‬‬
‫הצפת קבלת החלטות‬
‫לראש העיר ולמנכ"ל‬
‫בדיוני המדיניות‬
‫הרבעוניים על בסיס‬
‫העמידה בתכניות‬
‫העבודה‬
‫‪2‬‬
‫ניהול תוצאתי ‪ -‬עקרונות מרכזיים לתכניות עבודה‬
‫עקרונות מרכזיים בתהליך התכנון התוצאתי בעיריית ירושלים‬
‫‪.1‬תכנית עבודה ב"פוקוס"‪ :‬תכנית עבודה בפוקוס היא תכנית מרכזית או תכנית נבחרת בעבודת האגף‪ .‬לכל תכנית מוגדרים מספר פרמטרים – מטרה‪ ,‬תיאור‬
‫התכנית‪ ,‬מדדי הצלחה‪ ,‬תקציב ועוד‪ .‬התכנית בפוקוס משלבת בין מספר מאפיינים‪ :‬א‪ .‬קידום המדיניות העירונית והובלה לשינוי; ב‪ .‬יצירת סדרי עדיפויות חדשים; ג‪.‬‬
‫השפעה על קהלים רחבים‪.‬‬
‫בספר זה מוצגות רק התכניות בפוקוס‪ ,‬ולא כל תכניות העבודה של המינהלים‪.‬‬
‫‪ .2‬ניהול תוצאתי‪ :‬הכוונה היא לשנות את התרבות הניהולית ולהעביר את מרכז הכובד שלה מעיסוק בתפוקות (מה עשינו בעצמנו) לעיסוק בתוצאות (כיצד השפיעה‬
‫פעילות האגף העירוני על הנעשה בעיר)‪ .‬מדובר בתהליך מורכב‪ ,‬שכן בשונה מתפוקה‪ ,‬התוצאה אינה תלויה בגורם המנהל בעירייה בלבד‪ ,‬אלא בגורמים רבים‪ ,‬שעל‬
‫חלקם אי‪-‬אפשר לשלוט‪ .‬כדי לבטא תוצאה נחוצים שני רבדים‪:‬‬
‫מדד הצלחה – במרבית הפעולות הנעשות בתכניות השונות ניתן לתכנן מראש מה ייחשב כהצלחה‪ ,‬וזאת באופן כמותי‪ .‬לדגמה‪ :‬מספר משתתפים בפעילות‪ ,‬רמת‬
‫שביעות רצון‪ ,‬מספר עסקים שנפתחו ברישיון‪ ,‬מספר כנסים בינלאומיים בעיר וכדומה‪.‬‬
‫קונטקסט לפעילות – כאשר מציינים מדד הצלחה לתכנית יש לציין הקשר‪ .‬לדוגמה‪ ,‬אם מתוכנן לסלול השנה ‪ X‬ק"מ כביש‪ ,‬נשאלת השאלה כמה ק"מ כביש יש בעיר‬
‫בסך הכל ואיזה חלק מתוכם יהוו הקטעים שייסללו השנה‪ .‬התשובה לשאלה זו מסייעת בקבלת תמונה כוללת של מצב הכבישים בעיר‪ ,‬בתכנון לשנים הבאות‪.‬‬
‫סוגי המדדים בתכניות העבודה‬
‫א‪ .‬מדד התארגנות‪ :‬מדדים המגדירים את הפעולות הנעשות בתוך המערכת העירונית‪ ,‬בכל הקשור לשימוש בתשומות ובהמרתן לתפוקות‪ .‬מדדים אלו משמשים בין‬
‫היתר לבקרה אחר תהליכי הביצוע ומימוש התקציב (לדוגמה‪ :‬הקמת מבנה‪ ,‬ביצוע התקשרות‪ ,‬השלמת תהליך וכד')‪.‬‬
‫ב‪ .‬מדד תפוקה‪ :‬מדדים המגדירים את העשייה הנובעת מהפעילות‪ ,‬את הכמות המתוכננת לביצוע או את השינוי המצופה (ביעד מספרי או בטווח יעדים) אשר יש לו‬
‫קשר ישיר ומיידי לפעילות האגף (לדוגמה‪ :‬מספר התכניות שאושרו‪ ,‬מספר התלמידים המשתתפים בפרויקט וכד')‪.‬‬
‫ג‪ .‬מדד תוצאה‪ :‬מגדירים את השינוי המצופה במצב התושבים או העיר כולה – מצב המושפע מהעשייה העירונית אך גם מהשפעות חיצוניות ומכוחות סביבתיים‬
‫שמחוץ לשליטת העירייה (לדוגמה‪ :‬השיפור בהישגים החינוכיים‪ ,‬מספר הילדים המצויים במצבי סיכון‪ ,‬שביעות רצון התושבים וכד')‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫ניהול תוצאתי ‪ -‬עקרונות מרכזיים לתכניות עבודה‬
‫‪ .3‬חיבור תכניות העבודה למדיניות כוללת‪ :‬ראש העיר והנהלת העיר אימצו מדיניות עירונית הכוללת את ליבת המדינות ונושאים נוספים‪ .‬תכניות העבודה‬
‫נגזרות ברובן מדגשים אלו‪ ,‬ואמורות לקדם בעיר תוצאות המיישמות את ליבת המדיניות העירונית‪.‬‬
‫‪ .4‬שילוביות‪ :‬אימוץ שיתוף פעולה ותיאום בין מינהלים‪ ,‬בין אגפים ובין גופים עירוניים‪ ,‬תוך ראייה משותפת של היעדים‪ ,‬של לוחות הזמנים ושל התהליכים‬
‫הדרושים למימוש היעדים שהוגדרו‪.‬‬
‫‪ .5‬עיקרון מארגן‪ :‬העקרונות המארגנים נבחרים בכל מינהל ומותאמים למאפיינים המיוחדים לו; העיקרון המארגן מראה לא רק איך הולכים אלא לאן הולכים‪.‬‬
‫בעזרת העקרונות המארגנים יוצרים טבלה המרכזת את תכניות העבודה של המינהל על פי נושאים מרכזיים‪ .‬שיטה זו מאפשרת לראות כיצד המינהל מקדם‬
‫נושא חשוב מכמה כיוונים‪ ,‬או‪ ,‬במילים אחרות‪ ,‬מאפשר לראות את היער ולא רק את העצים‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫ניהול תוצאתי ‪ -‬עצי מדדים ‪Dash-Boards‬‬
‫מהם עצי מדדים?‬
‫"עצי מדדים" היא מתודולוגיה העונה על הצורך של ארגונים להעמיד לרשות דרגי ההנהלה השונים מידע בזמן אמת על הפעילויות הקריטיות בארגון‪ ,‬ובה בעת‬
‫לסייע ביישום ההחלטות הארגוניות מהרמה האסטרטגית לרמה האופרטיבית‪ .‬מערך המדדים מאפשר בקרה – תמונת רנטגן על איכות הפעילות הארגונית ועל‬
‫יעילותה – ומעמיד לרשות מובילי הארגון כלים ליישום המדיניות וההחלטות הארגוניות‪.‬‬
‫הטמעת מערך המדידה כוללת שלושה שלבים עיקריים‪:‬‬
‫‪ .1‬הגדרה‪ :‬מה מודדים?‬
‫הגדרת הדבר שאותו עלינו לדעת על מנת להצליח‪ .‬תחילה מגדירים את הגורמים הקריטיים להצלחה‪ .‬לאחר מכן מוצאים את המדדים שיהוו "סימנים‬
‫מעידים" לכך שאנו מתקדמים לכיוון היעד לגבי כל גורם שהוגדר כגורם קריטי להצלחה‪.‬‬
‫‪ .2‬אפיון‪ :‬איך מודדים?‬
‫לאחר הגדרת המדדים שאנו רוצים לעקוב אחריהם‪ ,‬יש להגדיר את תהליכי מדידה באגף ואת שגרת הניהול שתתבצע בעקבות קבלת המידע‪ :‬מתי‬
‫מציגים את המדדים‪ ,‬למי‪ ,‬מי מבצע את הניתוח וכד'‪.‬‬
‫‪ .3‬ישום והטמעה ‪:‬‬
‫הטמעה של מערך המדידה ושגרת הניהול על פי מדדים‪.‬‬
‫השיטה‪:‬‬
‫הפיתוח והיישום כוללים שלושה שלבים עוקבים המיועדים להשגת התאמה מדויקת של התהליך לצרכים ולמטרות הייחודיים של האגף ושל הנהלתו והטמעה‬
‫מלאה בתוך תהליכי העבודה השוטפים‪:‬‬
‫שלב ראשון – במהלך שלב זה מגדירה הנהלת האגף‪ ,‬בהתאם לאסטרטגיה ולסדרי העדיפות שלה‪ ,‬מהם היעדים הקריטיים להצלחתה ( ‪Critical – CSF‬‬
‫‪ ( Success Factors‬ומהו משקלם היחסי ב"עוגת ההצלחה"‪ .‬מהלך זה מאפשר להבהיר הן לעובדי האגף והן להנהלת העירייה מהן הפעילויות התורמות ליישום‬
‫האסטרטגיה הנמצאות בנתיב הקריטי להצלחה‪.‬‬
‫שלב שני – במהלך שלב זה "מתורגמים" היעדים למערכת מדדים אופרטיבית שנעה לכל אורך שדרות הארגון‪ .‬מנהל האגף מקבל מערכת מדדים קונקרטית‬
‫(דוגמה בעמוד הבא) המאפשרת לו לנטר את הנעשה באגפו‪ ,‬יוצרת שפה משותפת עם העובדים ומאפשרת להציג את העמידה ביעדים להנהלת העירייה באופן‬
‫שוטף‪.‬‬
‫שלב שלישי – במהלכו מוזנים הנתונים למערכת מידע המסוגלת לחבר ולסנתז את המדדים השונים ולספק תמונה עדכנית של מצב העירייה ברמת הפירוט‬
‫הרצויה‪ .‬לרשות מנכ"ל העירייה ומנהלי המינהלים והאגפים עומד כעת "לוח בקרה" המאפשר לו לעקוב בזמן אמת אחר העמידה ביעדים בכל דרגי הארגון‪,‬‬
‫לזהות נקודות תורפה ("רמזורים אדומים")‪ ,‬לקבל החלטה אופרטיבית בנוגע להן ולהתאים את המדד הנכון כך שיוביל ליישום ההחלטה בפועל‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫ניהול תוצאתי ‪ -‬עץ מדדים לדוגמה – ‪Dash-Boards‬‬
‫עץ מדדים ‪ -‬רישוי בניה עיריית ירושלים‬
‫מצוינות מחלקת רישוי בניה‬
‫‪61.00‬‬
‫‪Yellow‬‬
‫‪Yellow‬‬
‫בחר חודש‪:‬‬
‫יוני‬
‫מספר בוחנים‬
‫‪4.5‬‬
‫‪Yellow‬‬
‫תפוקות וזמנים‬
‫‪Red‬‬
‫עומסי עבודה‬
‫ציון משוקלל ‪-‬‬
‫משקל המדד‬
‫מוטיבציה‪ ,‬שירות ומקצועיות‬
‫‪75‬‬
‫ציון משוקלל ‪-‬‬
‫‪50%‬‬
‫משקל המדד‬
‫‪100‬‬
‫היתרים שהוצאו‬
‫‪126‬‬
‫מספר לצוות‬
‫‪25%‬‬
‫משקל המדד‬
‫תיקים מתוכננים להמלצה (לקוח ‪)1‬‬
‫‪4.83‬‬
‫תיקים לבוחן‬
‫‪50‬‬
‫‪40%‬‬
‫‪ ##‬משקל המדד‬
‫המלצות שהוכנו‬
‫‪23‬‬
‫מספר לבוחן‬
‫‪25%‬‬
‫משקל המדד‬
‫תיקים לאחר החלטת ועדה (לקוח‬
‫‪37.00‬‬
‫תיקים לבוחן‬
‫‪50‬‬
‫‪30%‬‬
‫‪ 50‬משקל המדד‬
‫ימים עד הכנה לדיון (עיריה ‪)1‬‬
‫‪139‬‬
‫מספר ימים‬
‫‪25%‬‬
‫משקל המדד‬
‫בחר מחלקה‪:‬‬
‫סה'כ‬
‫‪0‬‬
‫‪55‬‬
‫‪30%‬‬
‫פגישות התייעצות עם ראש צוות‬
‫‪42‬‬
‫מספר‬
‫‪0‬‬
‫‪30%‬‬
‫משקל המדד‬
‫מספר פגישות מזדמנות לדסק‬
‫ימים עד הוצאת היתר (עיריה ‪)2‬‬
‫‪#N/A‬‬
‫‪29‬‬
‫ציון משוקלל‬
‫מספר ימים‬
‫‪10%‬‬
‫‪ ##‬משקל המדד‬
‫‪25%‬‬
‫משקל המדד‬
‫‪0‬‬
‫מספר התיקים לאחר החלטת ועדה‬
‫‪35‬‬
‫ציון משוקלל ‪-‬‬
‫‪20%‬‬
‫משקל המדד‬
‫‪100‬‬
‫סקר שביעות רצון עובדים‬
‫‪78%‬‬
‫ציון הסקר‬
‫‪20%‬‬
‫משקל המדד‬
‫‪100‬‬
‫מספר ימי מחלה‬
‫‪1.02‬‬
‫ממוצע ימי מחלה‬
‫‪10%‬‬
‫משקל המדד‬
‫‪100,00‬‬
‫‪80,00‬‬
‫‪60,00‬‬
‫‪40,00‬‬
‫שעות הרצאות וסיורים‬
‫‪3‬‬
‫מספר שעות‬
‫‪30%‬‬
‫משקל המדד‬
‫‪20,00‬‬
‫פגישות ר"צ עם לשכה משפטית‬
‫‪1.25‬‬
‫מספר שעות‬
‫‪20%‬‬
‫משקל המדד‬
‫‪0,00‬‬
‫ירוק=עמידה ביעדים אדום= אי עמידה ביעדים צהוב= ביניים‬
‫בניגוד לעבר‪ ,‬שבו נמדדה מחלקת רישוי ובנייה לפי התפוקות והזמנים בלבד (המדדים בצד ימין)‪ ,‬כעת ניתן לראות תמונה רחבה הכוללת גם את עומסי העבודה במחלקה‪ ,‬את‬
‫המוטיבציה של העובדים ואת מקצועיותם (המדדים באמצע ומשמאל)‪ .‬כעת יכולה הממונה על המחלקה להסביר מדוע בחודש יוני לא עמדו ביעד ה"ימים עד הכנה לדיון"‪ :‬מוטיבציית‬
‫העובדים והמקצועיות נפגעו בשל השקעה מועטה בהרצאות‪ ,‬סיורים‪ ,‬פגישות עם הלשכה המשפטית ופגישות התייעצות עם ראשי הצוותים‪ .‬בגרף משמאל ניתן לראות כי החל ממאי‬
‫חל קיצור עקבי במשך העבודה הממוצע של צוות ג' על כל תיק‪ ,‬ואילו במשך העבודה הממוצע של צוות ב' חלה עלייה‪ .‬באמצעות מידע זה יכולה הממונה לפעול באופן שונה כלפי כל‬
‫צוות לאיתור הבעיות ולקביעת הפעולות הנחוצות לשם השגת שיפור‪.‬‬
‫‪6‬‬