Transcript Ch5

自我介紹
 林瑜亮
台中人
 交大運管系畢業
 姚銘忠老師實驗室
1
Designing Organizations for the
International Environment
碩一 林瑜亮
2
Outline
 1.Entering the Global Arena
 2. Designing Structure to Fit Global Strategy
 3. Building Global Capabilities
 4. Cultural Differences in Coordination and Control
 5. The Transnational Model of Organization
3
Global 500 Companies
4
2011 Global 500 Companies
Country
Rank
1
2
3
4
5
6
7
8
Company
Hon Hai Precision
Industry鴻海科技
Quanta Computer
廣達電腦
Cathay Life Insurance
國泰人壽
Compal Electronics
仁寶電腦
CPC
中國石油
Formosa Petrochemical
台塑石化
Acer
宏碁電腦
Wistron
緯創資通
Global
500
Revenues
rank ($ millions)
60
95,191
247
35,721
259
34,796
340
28,171
350
27,570
410
23,734
487
19,979
500
19,538
5
國際擴展的動機
Economies of Scale
Economies of Scope
Low-Cost Production Factors
6
國際演化的四個階段
第一期
本國公司期
(Domestic)
第二期
國際期
(International)
第三期
多國籍期
(Multinational)
第四期
全球期
(Global)
策略導向
本國導向
外銷導向
多本國的
多國籍的
全球的
發展階段
初步涉外
競爭定位
快速發展
全球的
結構
本國結構加
外銷部門
本國結構加
國際部門
全世界的
地區產品
矩陣
跨國的
市場潛力
中等的
本國的
巨大的
多國的
非常巨大
多國籍的
整個世界
(multidomestic)
(multinational)
補充
公司結構:
代工
功能別+事業別 每個外銷國家是
獨立的小市場
標準化，對每個國 無祖國公司
家只有一點小修正 完全標準化
e.g.雀巢公司
e.g.可口可樂
7
透過國際策略聯盟進行全球擴張
1.授權(licensing agreements)
默克、禮來、輝瑞、華蘭茂公司等藥廠，將新藥互相授權以支持產業的創
新與市場，並抵銷研究與配送的高成本
2.合資( joint venture)
由兩家或以上的公司一起創立新公司，這是一種分攤研發、生產成本及進
入新市場慣用的方法。
3.企業結盟(consortia)
類似全球虛擬組織，用以應付全世界性的競爭
由英、法、德航太公司結盟的空中巴士公司
8
Outline
 1. Entering the Global Arena
 2. Designing Structure to Fit Global Strategy
 3. Building Global Capabilities
 4. Cultural Differences in Coordination and Control
 5. The Transnational Model of Organization
9
全球與地區機會的模式
1.全球化策略(globalization strategy)
將全世界的產品設計、製造及行銷策略標準化
可口可樂、福特汽車、吉列
2.多國本土策略(multidomestic strategy)
針對每個國家的需求，在產品設計、生產及行銷做因應處理
10
組織結構適合國際化優勢的模式
2.全球產品結構
4.全球矩陣結構
1.國際部門
3.全球地區結構
產品標準化
產品差異化
11
1.國際部門
CEO
Human
Resources
Electrical
Products
Division
Corporate
Finance
Scientific
Products
Division
Medical
Products
Division
Research &
Development
International
Division
Europe
(Sales)
Brazil
(Subsidiary)
Mid East
(Sales)
Staff (Legal,
Licensing)
12
2.全球產品結構
Chairman
Law &
Corporate
Relations
Engineering
President
Finance &
Administration
International
Regional
Coordinators
地區性協調者
Global
Automotive
Components
Group
Global
Industrial
Group
Global
Instruments
Product
Group
全球汽車零件
全球工業部
全球儀器產品
Global
Materials
Handling
Group
全球物料管理
Global
Truck
Components
Group
全球卡車零件部
13
3.全球地區結構
Chairman, President
& CEO
Corporate Staff
Chief Operating
Officer
International
Business
Development
North
America
Europe
Latin
America
Worldwide
Sales &
Marketing
Corporate
Development
Far East
South-Pacific
Region
Human
Resources
Human
Resources
Human
Resources
Human
Resources
Human
Resources
Finance
Finance
Finance
Finance
Finance
Manufacturing
Manufacturing
Manufacturing
Manufacturing
Manufacturing
Marketing
Marketing
Marketing
Marketing
Marketing 14
4.全球矩陣結構
International
Executive
Committee
Business
Areas
Germany
Norway
Country Managers
Argentina/
Brazil
Spain/
Portugal
Power
Transformers
Transportation
Industry
Local Divisions or Subsidiary
Companies
15
Outline
 1. Entering the Global Arena
 2. Designing Structure to Fit Global Strategy
 3. Building Global Capabilities
 4. Cultural Differences in Coordination and Control
 5. The Transnational Model of Organization
16
全球組織的挑戰
 日增的複雜度與差異化
經濟發展、語言、政府規定、文化與價值、交通通訊的基礎建設都不同
越來越多全球顧客拒絕同質性太高的產品與服務而要求在地化
 整合的需求
在不同國家有了多種產品、部門及職位，管理者會面臨巨大的整合挑戰
加上地理距離、時區差異、文化價值等，協調整合的複雜度更加提升
 知識的轉移
從國際經驗中學習知識，分享產品改進、營運效率、技術改善等能力
然而大部分的組織只有做到跨國知識轉移的小部分
17
全球協調機制
 全球團隊(Global Teams)
 不同文化間由不同國家團員面對面討論 (例如:海尼根)
全球虛擬團隊:團員散居世界各地，透過電子傳輸共同工作
 總部規劃(Headquarters Planning)
 企業領導是公司總部最重要的功能，高階管理者提供策略指導，產生
合作與綜效達成遠程目標
 擴增協調角色(Expanded Coordination Roles)
 設置高階的功能性管理者，負責跨國協調
 地區管理者也要跨功能協調，以多國彈性和快速反應滿足區域市場
18
Outline
 1. Entering the Global Arena
 2. Designing Structure to Fit Global Strategy
 3. Building Global Capabilities
 4. Cultural Differences in Coordination and Control
 5. The Transnational Model of Organization
19
國家價值系統(National Value Systems)
 Power Distance權力距離
接受權力分配不均和敬畏當權者的程度
高中央集權 ；低地方分權
 Uncertainty Avoidance不確定性之規避
對於危機和不確定性的規避程度
高喜歡安定 ；低包容非結構性或不可預測性
 如日本公司中央集權、歐洲市場分權方法、美國透過形式
化協調管理
20
Outline
 1. Entering the Global Arena
 2. Designing Structure to Fit Global Strategy
 3. Building Global Capabilities
 4. Cultural Differences in Coordination and Control
 5. The Transnational Model of Organization
21
The Transnational Model of Organization
 跨國模式(Transnational model)
善用全球與地方優勢，取得技
術進階、快速創新和全球學習
 跨國模式的特徵:
1.資產與資源分散至全世界
2.組織結構是有彈性而隨時變動的
 跨國模式適用於:
龐大的多國籍公司，亦即在許
多國家有分公司
 舉例:飛利浦公司
3.分公司主管所主導的策略與創新，
可能變成整個公司的策略
4.統一與協調倚靠公司文化、共有
的願景與價值及管理風格
22
飛利浦公司Transnational Model
23
心得
 由2003到2011的Global 500 Companies可知全球化
的競爭激烈，中國經濟崛起的力量不容小覷!
 組織結構有「彈性」和「持續學習新知」才能因
應日新月異的科技和商業環境。
 「全球矩陣結構」和「跨國模式」雖然適用於跨
國組織，但實際上各組織間協調問題複雜，實行
不易。
24
25
補充:Geert Hofstede Cultural Dimensions
 PDI (Power Distance Index)
 IDV (Individualism)
高重視個人自由與自我意志
低將團體的利益置於 個人之上
 MAS (Masculinity)
高強調積極進取、成功
低強調生活品質、人際關係、社會服務
 UAI (Uncertainty Avoidance Index)
 LTO (Long-Term Orientation)
高強調節儉、忍耐，為了長遠的未來
低強調短期生活穩定與立即享受
http://www.geert-hofstede.com/
26
Management Worldwide

此書用文化區分，配合Hofstede 的
Cultural Dimensions，介紹管理者在
多元文化的全球市場所面臨的挑戰

The Anglos across the Continent
The Latins
The Northern Europeans, and Israel
The East-Central Europeans
The Asians
The Arabs of the Middle East
Developing Countries






27