Transcript 商務中的物流業問題── 運籌電子化 eLogistics 國立中央大學.資訊管理系 范錚強

商務中的物流業問題──
運籌電子化 eLogistics
國立中央大學.資訊管理系
范錚強
Tel: (03)426-7250
mailto: [email protected]
http://www.mgt.ncu.edu.tw/~ckfarn
2005.03
物流需求的解決
3PL: 3rd Party Logistics
第三方物流
買賣雙方為1st /2nd party
若將物流問題委由買賣雙方之外的第三方解決，
則為3PL
產業分工細密
航空公司、 海運公司、卡車貨運行、快遞、宅配、貨
櫃場、倉儲業、物流中心、承攬業(freight forwarders)、
報關行…
4PL
1
4PL 第四方物流
The term "4PL" was actually coined by the consulting
group Accenture. In fact, they also hold the trademark to
the name 4PL.
“A 4PL is an integrator that assembles the
resources, capabilities, and technology of its own
organization and other organizations to design,
build and run comprehensive supply chain
solutions.”
Accenture
A true 4PL organization would then build a set of
activities focused around a specific set of supply
chain initiatives and goals
2
物流業
不同的方案
傳統競爭界線清楚
專人遞送Courier
快遞Express
貨運Cargo/Freight
Land
Air
Sea
界線日漸模糊
3
不同的物流方式
貨物大小、數量
平均價格
延遲
Courier
Express
Cargo/Freight
4
國際物流的價值鏈
5
經營模式的革命：傳統快遞運儲
傳統快遞運儲
點對點
複雜的網絡
3天
信件美金10元
6
FedEx的崛起
集中式的集散
戰略空軍基地
電腦化作業
保證24小時送達
中午後－中午前
3倍價錢
3年之內，全美第一
7
全球大型的物流業者
FedEx
UPS
DeutchePost/Danzas/DHL
Exel
8
國內物流運籌產業現況
物流運籌產業零散且規模不足
企業內部的資訊化程度偏低
企業間的資訊交換較無效率
台灣進出口量因製造業外移
大陸製造崛起
台灣出口量下滑
有非常好的相對地理位置爭取轉運
但大陸有機會超越台灣優越的地理位置
9
物流業者的產業角色
「必要的惡」
貨主想要的是將貨物從一點送到另一點
把對的數量
在對的時刻
仰賴物流業者是一個在當前的最佳選擇
時間點改變
環境條件改變
物流業者存在的原因就在能提供顧客價值
10
中間商沒有必要存在的理由
中間商提供顧客服務，解決幫他們提供「價值」
中間商的價值在於他們提供價值的大小
全球產業環境改變、科技條件改變
作法不同，價值不同，競爭力也不同
過去有競爭力的作法，現在未必有效
科技改變作法：看看街上招牌的快速改變
去中間化再中間化
11
國際物流業者的價值
業者價值在於提供顧客最好的價值
價值不在：
將貨物從一個港口送到另一個港口
送得便宜
證據：
FedEX/UPS很貴、他們是快遞、…
Exel, BaxGlobal 涉入倉儲…
12
幾個相關名詞
FOB: Free on Board
賣方負責將貨物送抵出貨碼頭（陸海空）
賣方不負責後續的運費、保險等
CIF: Customs, Insurance and Freight
賣方負責將貨物送抵收貨碼頭
賣方負責後續的關稅、運費、保險等
碼頭到買方倉庫則由買方負責
Ex Works
買方到賣方的工廠出貨口提貨，賣方不負責物流
VMI: Vendor Managed Inventory
賣方負責管理買方的倉庫
賣方負責所有買方提貨前的物流
13
國際貿易中，模式的改變
產權轉移的時間點改變
FOB, CIF →→→ Ex-works, VMI…
14
顧客價值
貨物 availability 的把握
貨物的Track and trace
End-to-end 能見度
快速的運達
速度增加但價錢不隨著等比增加
End-to-end 速度
風險降低
產權延後轉移
15
顧客基本需求
運送時間↓
總時程
運送成本↓
總成本
運送的不確定性↓
送達的時間確定性
供需雙方的同步性↑
願意負擔的價格和前三者相關
16
降低不確定性的重要性
高不確定性導致高成本
供需不同步也導致高成本
解決問題兩大方案
庫存
溝通協調
17
古典管理學：通用系統觀念
輸入、處理、輸出、回饋
Input
Process
Output
回饋
18
庫存
系統和系統連接互相摩擦
避免摩擦增加緩衝（庫存）
Input
Process
回饋
Output
Input
Process
Output
Input
回饋
Process
Output
回饋
庫存為企業又愛又恨的東西
最佳的庫存管理：沒有庫存
19
庫存的成本
縮短訂貨交期
在不影響交貨期之下，降低庫存
舉例：某公司10億營業額，60%原料成
本。庫存週期由60天降為30天。平均庫
存金額由1億降為5千萬
光是資金壓積的成本﹐每年節省3百萬
20
顧客價值
解決整體物流問題
解決特定領域的物流問題
地理領域
問題領域
解決單一路徑物流的問題
解決單一路徑運送的問題
解決路徑中，某一段的運送問題
複
雜
度
、
價
格
增
加
價
值
減
少
21
某一段的運送問題
從一個港口將貨物運到另一個港口
問題：
多種異質性服務
兩個港口的訂艙、路徑選擇、陸運、通關、海空運等
時間的不確定性
你幫他解決，還是顧客自己設法解決？
異質性服務：可找承攬業統籌
不確定性：我們先看一看他們如何設法解決…
22
物流和庫存
假設物流是黑盒子，丟下去後會從出口出來
顧客無法知道確卻的運達時間
增加庫存來保障不缺貨，例如：
我生產一樣東西，有一個原料，訂貨後平均15天
貨物會運達
但是，50% 15天, 75% 17天, 99% 25天, …
7天前調貨成本增加 20 %, 3天前調貨成本增加 50 %, 2
天前緊急調貨成本增加 100 %, 1天前緊急調貨成本增
加 200 %
我需要在缺貨前幾天下訂單？
23
訂貨時間
15天前下訂單的話
50% 的機會會缺貨
會需要緊急調貨
50% 的機會原料會提早到
庫存
17天前下訂單的話
25% 的機會會缺貨
會需要緊急調貨
75% 的機會原料會提早到
庫存
平均原料會比需要的早到兩天
至少2天的庫存
24
緊急調貨的結果
假設：17天前訂貨
15天還沒到
該不該現在調貨？
多付100%
萬一第16天來
16天還沒到
該不該現在調貨？
多付200%
萬一第17天來
25
過去的方案
算了，我保留10天的存貨
我在缺貨前25天下訂單
99%貨會到
1% 缺貨，再說
天下沒有白吃的午餐
付出什麼代價？
平均多了10天的存貨
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替代方案
物流業者打開物流黑盒子
不再是流出來才知道
過程之中就知道狀況，可以改變缺貨機會
例如：
我在洛杉磯，平均15天貨物會從台灣運達
 機率：50% 15天, 75% 17天, 99% 25天, …
如果貨物在第2天就上船了，
 機率：50% 10天, 75% 11天, 99% 14天, …
如果貨物在第7天還沒上船，
 機率：50% 17天, 75% 19天, 99% 30天, …
第如果16天，貨在長堤港，昨天清關，今早卡車提貨
了…顧客知道什麼？
27
庫存和資訊的替代
提高能見度可降低不確定性
有更好的物流資訊
降低不確定性
避免意外和應急方案
28
貨況追蹤
貨主的需求
你這一段的透明度？
全程 Door-to-Door 的透明度？
我做不到
UPS/FedEx
Integrator 做到了
極高的競爭力
29
解決單一路徑運送的問題
從出貨倉庫將貨物運到收貨倉庫
新的問題：
跨國的多種異質性服務
你幫他解決：
跨國的 track and trace
30
增加貨運透明度
經營
資訊掌握
例：空運跨國聯盟
31
全程貨況的達成
策略聯盟
資訊交換
垂直
上下游的透通
水平
地理涵蓋面的追求
重點：虛擬整合帶來的規模經濟
32
解決單一路徑物流的問題
從生產線點將貨物運到生產線收料點
新的問題：
供應端和需求端時間不同步
你幫他解決：
VMI (Vendor Managed Inventory) 代管倉
問題：VMI的能見度
33
解決特定領域的物流問題
一個出貨點要將貨物送到許多收貨點
新的問題：
途徑選擇、管理
出貨的包裝（貨櫃）和收貨的包裝不同
你幫他解決：
地理涵蓋面增加
簡單的拆櫃分送
34
增加地理涵蓋面
擴大營運據點
併購
策略聯盟
暫存中轉
簡單加值
拆櫃、拆箱、分送
35
解決整體物流問題
多個出貨點要將貨物送到許多收貨點
運籌的延緩策略執行
新的問題：
途徑選擇、管理
加值服務
途中合併(Merge in transit) ，包裝， 簡單加工
你幫他解決：
運儲問題的整體解決
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提供新的物流服務
貨物加值與轉口
國際跨關中轉
海空聯運
運籌加值
37
營運模式調整
增加附加價值
庫存管理
擴大規模
上下游整合
增加貨況透明度
38
細談庫存和延緩
庫存
延緩
39
Arrangement
無處沒有庫存
Bank / Insurance
Forwarder
Forwarder
Custom
Broker
Custom
Broker
Shipping Agency
Shipper
Container Yard /
Terminal
Warehouse
Local
Trucking
Carrier
Container Yard /
Terminal
Warehouse
Local
Trucking
Warehouse Consignee
Distribution
Center
Manufacturer
Manufacturer
Bank / Insurance
海關
資訊流
實物流
金流
海關
40
一般企業的庫存
傳統的庫存
原物料庫存
成品庫存
在製品庫存
在途庫存
41
在途庫存
一般將之視為外部不確定因素
由於庫存周轉加速
在途庫存所佔的比重增加，其重要性提高
庫存90天，10天的在途不重要
但庫存降為25天，10天的在途庫存就有關
鍵的重要性
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庫存和物流業
委外經濟的快速發展
許多企業將營運中非專業工作委外
電子化：企業營運模式的變更
物流業為新的中間商，成為供應鏈中重
要的一環
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物流業資訊系統做什麼用？
內部管理
 效率提升
效
果
 管好、交易帳務
 管好客戶
 品質
業務競爭
投入
 提高客戶價值
 貨況透通
 彈性
44
IT應用的特性
速度快、反應迅速
打破時間侷限
Accessibility 涵蓋面廣、存取範圍遠
打破距離限制
Visibility 能見度高、看得遠
過去看不到的事務，得以掌握
水平能見度？垂直能見度？
創新應用的可能
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幾個應用觀念
資訊取得、參與──提早
能偷跑
例：物流 Track and Trace
決策──延遲
靜觀其變──但一出手要快狠準
降低風險
例：訂單生產（不見訂單不生產）
46
企業的延緩策略
產品延遲
標籤
包裝
組裝
設計
地點延遲
共管倉
時間延遲
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物流業配合客戶的延緩策略
產品延遲
標籤──在暫存倉進行標籤黏貼
包裝──途中合併、在暫存倉進行包裝
組裝──在暫存倉進行最終組裝
設計
地點延遲
共管倉──中轉、代管暫存倉
時間延遲
代管VMI
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供應商：從單純供貨到確保有貨
Order-based operation:
Buyer
Planning
Inventory mgmt
Purchase order
Reception
Warehousing
Seller
Inventory mgmt
Warehousing
Sales order
Delivery
Planning
Vendor-managed inventory (VMI):
Buyer
Planning
Inventory mgmt
Purchase order
Reception
Warehousing
Seller
Planning
Inventory mgmt
Warehousing
Sales order
Delivery
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3rd Party VMI
產權轉移的時間點改變
FOB, CIF
 Ex-works, VMI…
50
物流業的庫存管理角色改變
成批的貨物
貨櫃場
倉儲
中轉暫存倉
小批貨物、分裝合併
複雜度增加
處理能力需求增加
拆櫃、併櫃
運籌加值服務
單個儲存
VMI
51
物流運送的改變
點對點的運送
運
中轉──軸和輻的規劃
Hub and Spoke
複
雜
度
增
加
運儲
Store and Forward
淺層加工
價
值
增
加
拆櫃、併櫃、分裝、合併、…
VMI
儲
52
庫存的「管理者」
過去
貨主（賣方）
買方
新的角色
物流業者
倉儲業
物流中心
53
科技條件改變
交通運輸
物資流動快速
生產成本降低
通訊、電腦
資訊流通和處理方式產生革命
新觀念：使得過去不可能的事變得可能
企業經營模式改變
企業程序再造
電子商務、電子化企業風潮
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電子化重要的觀念問題
電子化不是單純購買設備
電子化牽涉到企業革新
營運方式的改變
需要改變嗎？能不改嗎？
能見度增加後：so what?
環境改變
適者生存
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企業的營運機制改變機會
實物流
突破過去限制
進步迅速
資訊流
有改變潛力
過去多為單獨的改進、可考慮整合
管理機制、營運模式的改變
實務流和資訊流的重新組合
新的營運方式和挑戰
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改變方案的層次
商業模式
Business Model
組織結構
組織程序、流程、流程模式
企業程序再造
BPR: Business Process Reengineering
技術基礎建設
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關係模式
和上下游的關係
單一次的交易，重複執行
單獨面對市場
合作伙伴
打群架
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通路經營模式1
製造商
傳統方式
代理商
中間商的加值服務
顧客價格提高
批發商
困難
多層的架構，行動緩慢
經銷商
顧客
機會
科技帶來資訊透通
59
通路經營模式2
直接配銷
配送問題
產生其他問題，
如何解決？
製造商
經銷商
顧客
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客戶運籌模式的改變：例
生產者
物流和資訊流分段
大盤商
零售商
消費者
生產者
零售商
物流商
消費者 可能的新安排
資訊和實物分流
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問題與機會
台灣的物流運籌產業零散且規模不足
擴大規模
上下游整合
企業內部的資訊化程度偏低
增加資訊化投資
增加貨運透明度
企業間的資訊交換較無效率
增加貨運透明度
大陸有機會超越台灣優越的地理位置
利用大陸腹地，自由港區加工轉運
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國外現況1 ── 整合性服務
整合性的服務
加值服務(e-Logistics,
Financial services..)
創造價值
FedEx,UPS, DHL
Integrators
Expeditor,Baxglobal,
Exel, Airborne, TNT,
K&L, Danzas
Morrison,Dimerco,
Pacificstar,UT Freight,
YesLogistics,Soonest,
Scanwell, Speedmark,
Rical,Hecny,T.V.L
Leading LSP
實體運籌服務
(D2D,VMI..)
LSP
價格
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國外現況2 ── e化
LSP’s Investment
Private
Service
Private
Service
Public Hub
Descartes, Qiva,
Freightmatrix,
GEIS, SAVI,
Syntegra
FedEx,UPS,
DHL,Baxglobal,
Exel,Expeditor
Single LSP
GTNexus, INTTRA
Sita, Traxon
LSP
Consortium
Third-party
e-Logistics
Hub
整合性的資訊服務
4PL
e-Logistics Service Pattern
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營運模式調整
專業分工
擴大營運規模
增加經濟規模
運籌業內垂直整合
增加上下游價值
跨業虛擬整合
透過資訊化加強整合
提高顧客的運籌能見度
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擴大營運規模
水平整合──結盟、併購
虛擬水平整合──國內同業結盟
如：e-Co-Load
業內垂直整合
如：跨關區進出口
虛擬垂直整合
如：跨國同業結盟
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擴大營運規模2
經營
資訊掌握
例：空運跨國聯盟
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跨業垂直整合 (Integration)
Integrator
Virtual Integrator
跨業策略聯盟
跨業併購
68
跨業策略聯盟
經營
資訊掌握
69
Virtual Integrator
經營
資訊掌握
70
可能提供的物流服務
貨物加值與轉口
海空聯運
國際跨關中轉
71
運籌加值服務
運輸 + 庫存服務
代管
中轉、store and forward
簡單的加工服務
拆、理貨、裝
深層加工者的週邊服務
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競爭環境改變下的思考
競爭者提供什麼顧客價值？
向國際借鏡
我提供什麼顧客價值？
顧客有什麼需求？
顧客有什麼潛在需求？
利用新的環境條件
如果法規改變，你準備好沒有？
開發科技創新應用
創造顧客價值
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結論
電子化帶來突破性的機會
需要能改變企業營運的方式
我給顧客帶來什麼價值？
顧客的庫存是否會因我的服務而降低？
如何降低？
74