Transcript 백만불짜리%20열정

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백만불짜리 열정
이 채욱
SCG
Search Consulting Group
SCG 김현정
2012. 03. 12.
저자소개
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이채욱 (현 인천국제공항 CEO)
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1946년 출생, 영남대 법학
삼성물산, 삼성GE의료기기사장, GE메디컬 AP지사장
한국 다국적기업 최고 경영자협회 회장
2006년 한국 경영자대상
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정태영사장님 추천사
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이채욱 회장의 이야기 속에는 ‘성공의 정석’이 정직하게 담겨 있다. 스스로의 부단한 노력
으로 성공을 체험한 사람이 아니면 절대 해줄 수 없는 이야기가 고스란히 펼쳐져 있다. 특
히 수많은 사례를 바탕으로 한 도전과 승리의 노하우가 가득하다.
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책을 읽는 내내 뭔가 단단한 것을 꽉 붙잡게 되었다는 느낌도 들었다. 성공을 향한 커다란
핵심, 그것은 무턱대고 덤비는 열정이 아니라 현명하고 성숙한 열정의 힘이다. 나는 이 책을
읽으면서, 저자 자신이 경험하고 그가 만난 훌륭한 사람들에게서 제각기 다른 모습으로 확
인할 수 있었다는 성공의 핵심을 배웠다.
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이 채욱 회장은 최고가 되려면 최고에게 배우라고 말한다. 내가 생각하기에는 어려운 환경
속에서도 항상 긍정적인 자세를 흔들림 없이 견지하고 끊임없는 열정을 잃지 않았던 저자
자신이야말로 최고(베스트 프렉티스)다. 미래의 리더를 꿈꾸는 사람들에게 권하고 싶은 단
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한 권의 책이라 할 만하다.
목차
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Chapter 1. 열정의 조건
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Chapter 2. 자기 확신의 힘
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행운아 마인드
만나라, 수렴하라, 그리고 종합하라
오픈마인드: 잘 받아들이는 것도 능력이다
마음을 ‘터치하는’ 방법
발이 땅에 닿아 있는가
‘투명함’의 전제 조건
소크라테스의 3가지 질문
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결단의 순간
반드시 120%의 목표를 설정하라
성공의 관건은 ‘실행’이다
긍정적인 태도의 힘
후배를 키워라
협상력: 제로섬 마인드를 버려라
3년, 5년, 10년 후를 준비하는 로드맵
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Chapter 3. 성공의 멘토
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최고가 되려면, 최고에게 배워라
자신의 가치를 ‘스스로’ 재평가하라
정보를 반드시 공유해야 하는 이유
실패해도 좋다, 그러나 ‘성공적으로’실패하라
나의 에너지가 시작되는 곳
여성리더를 위한 현실적인 조언
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‘백만불짜리 열정’이 담긴 선물
Chapter 1. 열정의 조건
1. 행운아 마인드
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“당신은 행운아입니까?
스스로를 자신을 행운아라고 생각하는 사람들은 행운을 정당한 대가 혹
은 보상으로 이해한다. 최선을 다한 후 자신의 노력에 의한 결과가 좋았
다면 그것을 행운이라고 말하는 것이다.
자신의 일에 열정적인 사람은 일이 주는 기쁨을 사랑하고, 일을 성취해
낼 때마다 열정은 더욱 커져 간다. 성취뿐 아니라, 일의 과정도 그에게
는 그렇게 재미있을 수가 없다. 한마디로 그가 하는 일은 그를 끝없이
열정적으로 만든다. 당연히 그는 리더가 아닐 때에도 눈에 띄는 사람.
그리고 그가 리더가 되었을 때 그의 가치는 더욱 빛을 발한다.
자신을 행운아라고 생각하는 사람들은 행운을 정당한 대가 혹은 보상으
로 이해한다. 최선을 다한 후 자신의 노력에 의한 결과가 좋았다면 그것
을 행운이라고 말하는 것이다.
언제나 일의 좋은 면을 부각시키면서 자신의 발전을 위해 책임을 회피
하지 않는 사람은 기업의 윤활유역할을 한다. 또한 이런 사람에게는 ‘포
천’에 가까운 행운이 찾아오게 마련이다.
Chapter 1. 열정의 조건
1. 행운아 마인드
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자신의 행동을 긍정적으로 평가할 수 있는 사람은 자신의 실패와 그
에 따른 책임도 쉽게 받아들인다. 그들이 말하는 ‘운’에는 ‘파지티브
리빙’이라는 삶의 자세가 포함되어 있다.
긍정적인 사람 곁에는 언제나 사람이 모여든다. 누구나 곁에 있고
싶어하는 사람이라서 얻게 되는 부수적이지만 결정적인 행운이 다
가오는 것이다.
성공하고 싶은가? 그렇다면 지금 당장 스스로를 행운아라고 규정지
어야 한다. 과거에 역경이 있었다면 좋은 경험을 덤으로 선물 받았
다고 생각하고 지금 어려운 상황에 놓여 있다면 문제 해결에 관한
좋은 훈련을 받고 있는 중이라고 생각하면 된다
무엇보다 스스로를 불행한 사람으로 만들지 말아야 한다. 불행한 사
람에게는 동정 받을 기회는 오지만 성공의 기회는 다가오지 않는다.
성공은 자신만만한 사람에게 도전권을 주고 기업은 성공의 싹이 보
이는 사람에게 기회를 준다.
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Chapter 1. 열정의 조건
2. 만나라, 수렴하라, 그리고 종합하라.
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우리 아니면 밥 먹을 사람도 없나요?
카리스마가 있어야 리더인가?
 리더의 조건에 카리스마는 들어 있지 않다고 단언한다. 만약 있
다면 그것은 사람들 상상 속에만 있는 것이다.
아주 시끄러운 조직이 가진 힘
리더는 뛰어난 사람이어야 한다고 생각하고 자신이 모든 것을 이끌
어야 한다고 믿는 리더는 그 조직을 침묵하게 만든다. 누구도 그의
곁에 있고 싶어하지 않으며, 가능하면 피하고 싶어한다.
제대로 된 리더는 자신이 모든 것을 이끈다고 생각하지 않는다. 그
는 자신이 할 일은 부하직원들을 편안하게 해 주는 것이라고 생각하
며, 무슨 말이든 기탄없이 할 수 있는 환경을 만들기 위해 노력한다.
자신이 조직에 할 수 있는 일이 있다면 그것은 일에 대한 열정을 불어
넣어주는 것 뿐이라는 사실을 잘 알고 있다.
Chapter 1. 열정의 조건
3. 오픈마인드 –잘 받아들이는 것도 능력이다.
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PxA = E, 최고의 사례를 100% 자기 것으로 만드는 법
Best Practice (최고의 사례) X Acceptance (수용력) = Effectiveness (효과)
최고가 되기 위해서는 최고에게서 배우라
수용하는 주체들의 반응에 따라 성과는 천차만별: 식스 시그마는 음모다
식스 시그마: 경영 방식에 관한 전반적인 문화의 변화인 동시에 품질향상을
위한 개념
창업보다 수성이 힘든 이유
 처음 만들어지는 조직은 모든 것이 새롭기에 필요하면 만들어가는 시스
템이지만 이미 만들어진 조직은 문제점을 찾아 잘못된 부분을 고치며 때
로는 전체적으로 틀만 남기고 혁신을 해야 하기 때문
GE에서는 최소한 구성원들이 이것을 음모라고 하거나, 정치라고 말하지는
않았다. 그들은 최고의 성과를 낼 가능성에 초점을 맞추었고, 열린 마음으로
고달픈 과정을 받아들였다. 이것이 성공의 열매
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Chapter 1. 열정의 조건
4. 마음을 ‘터치하는’ 방법.
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‘내 사람들’ 이라고 자신 있게 말할 수 있는가?
 눈물바다 환송회, 열정과 겸손이라는 평가
그 사람의 심장에 말을 걸어라.
 사람의 마음을 만져 주는 리더
 섬기는 리더
감정을 건드리지 않고 지적하는 법: GE 생활 1주일 단축
실수하지 않는 사람, 실패하지 않는 조직은 없는 법이다. 그런데 하나의
실수나 실패가 도미노처럼 대부분을 무너지게 하는 조직이 있고, 비교적
큰 실수도 금세 메워지는 조직이 있다. 그 차이는 실수나 실패가 있을 때
생기는 감정을 어떻게 분출하느냐에 달려 있다.
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Chapter 1. 열정의 조건
5. 발이 땅에 닿아 있는가
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잭웰치와의 ‘카미팅’: 유연함
‘직관력’은 어디에서 나오는가?: 결단을 위한 자료는 70%면 충분하고 나
머지는 리더의 직관에 의지해야 한다.
“세상에 ‘공짜 밥’이 어디 있어?”
 원활한 소통의 중요성: 정기적 부정기적으로 사내의 소그룹과 만남
의 시간
 사람이란 자기 합리화에 능하고 직위가 오를수록 자신의 단점을 보
지 못하는 법이다. 그것을 막기 위한 방법으로 사람을 만나는 것보다
더 좋은 것은 없다.
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Chapter 1. 열정의 조건
6. ‘투명함’의 전제 조건
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정직과 신뢰: 불변의 가치, 그것은 ‘생존’의 문제
낙하산인사: 내부 사람들의 승진 기회에 대한 신뢰가 무너지게 되고, 자
연히 그렇게 고위 인사는 조직 속에 섞일 수 없게 된다. 이때부터 조직은
아무것도 하지 못하는 극히 비효율적인 덩어리가 되고 만다.
2시간 동안의 소통 간부 인사 청문회: 외부에서 임원 정도의 고위인사가
영입되면 조직 내 사람들은 생각이 많아지고 무성한 소문이 나돌면서 점
점 그 사람의 실체와는 멀어져 가게 마련이다. 취임 후 1개월 이내에 물
어보고 싶은 것을 모두 물어 보는 과정
뉴스페이퍼 테스트: 신문에 나도 괜찮은 일인가?
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Chapter 1. 열정의 조건
7. 소크라테스의 3가지 질문
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새로움을 창조해 내는 ‘열린 리더십’
건강한 조직을 담보해 주는 ‘라운드 테이블 미팅’
 1)조직의 상하 계층간 거리를 좁혀준다.
 2) 대화 부족이나 언로가 막힌 데서 오는 갈등과 분규를 예방하고 조
직의 결속력을 강화할 수 있다..
 3) 메시지를 직접 전달하므로 내용의 오류나 왜곡 현상이 나타나지 않
는다
누구에게든 기꺼이 배울 수 있는 ‘용기’: 벽 없는 조직
 자유로운 토론하는 문화
 학습문화: 누구에게나 기꺼이 배울 수 있는 자세와 용기가 조직에 흘
러 넘쳐야 한다. 모르는 것을 부끄러워할 것이 아니라, 배울 수 있는
기회를 놓치는 것을 진정 부끄러워해야 하는 것.
 열린문화: 공정성, 투명성, 일관성 리더십의 핵심요소
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Chapter 1. 열정의 조건
7. 소크라테스의 3가지 질문
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한 그룹 나무를 튼실하게 키우는 법: 혁신 없는 성장은 퇴락
소크라테스 상대에게 유익한 얘기만 하라: 사실에 근거한 것, 그 친구에
게 좋은 얘기, 듣는 나에게 유익한 얘기
 뜬소문 때문에 자신이 부당한 대접을 받지 않을 것이라는 믿음, 그리
고 진실을 밝혀 낼 수 있다는 자신감이 직원들의 사기를 진작시켜줘.
사회 통합이라는 거창한 주제가 아니라 최소한 우리가 함께 일하는
직장에서만이라도 조직 내의 상하간, 남녀간, 그리고 노사간에 유기
적 일체감이 형성
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Chapter 2. 자기 확신의 힘
1. 결단의 순간
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GE코리아와의 인연
결단의 순간: 말하고 토론하고 종합하는 과정의 맨 마지막에 사람들이 쳐다
보는 단 한 사람, 사람들의 시선을 받아들인 채 드디어 말을 해야만 하는 순
간이 리더에게 오는 것이다.
의료기기 사업을 해야 하는 이유
1. 의료기기 사업은 삼성 뿐 아니라 GE그룹의 미래를 위해 육성할 사업
2. 첫 합작품인 삼성 GE의료기기의 파트너십은 유지되어야
3. 경험 없는 소량 신제품 개발은 정리하고 경쟁력 있는 핵심 제품만 집중
육성
리더마저 눈치를 보고 있다면 그는 이미 리더가 아니다. 그 집단은 침몰하는
집단이고 그도 아니면 외부에 의해 변화를 당하는 수밖에 없다.
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Chapter 2. 자기 확신의 힘
2. 반드시 120%의 목표를 설정하라.
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개인과 기업이 서로에게 필요로 하는 부분이 있다면 공정하지 않은 것보
다 냉정한 것이 휠씬 낫다. 공정하기만 하다면 아무리 냉정하다 할지라도
기회는 늘 있는 것이다
우리가 선택할 방법은 기회를 잡는 것 더 직접적으로 말하면 자신의 실력
을 키워 마음껏 드러내 보이는 것
목표를 설정하는 가장 좋은 방법; 자신의 최대치에서 20%를 제한 수치
를 공개 목표로 설정하는 것이다.
사람들의 숨은 능력을 50% 더 이끌어 내는 힘: 상사 고란
리더의 목표 계산은 자신의 능력이 아니라 사람들의 능력을 종합해 목표
를 제시해야 한다. 자신의 능력이 그 계산에 포함된다면 그것은 열정을
나눌 수 있는 능력일 것이다.
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Chapter 2. 자기 확신의 힘
3. 성공의 관건은 ‘실행’이다
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최고의 인재가 모여 100% 실패하는 ‘나토’의 법칙
NATO: No Action Talk Only
어려운 결정일수록 더 빨리 실행해야 하는 이유
 실행이 뒤따르지 않으면 결정의 과정에 이르기까지 어렵게 하나로
모아졌던 사람들의 열정이 느슨해지기 시작한다.
실행 직전 스스로 던져야 할 다섯 가지 질문
 나는 팀원들의 지혜를 최대한 모았는가?
 반대하던 사람들과도 공감대를 형성했는가?
 실행을 위한 나의 팀은 최고인가?
 실행 방법, 진행 모니터링 제도나 구조 등은 잘 되어 있는가?
 있을 수 있는 모든 가상의 문제점에 대한 대비는 되어 있는가?
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Chapter 2. 자기 확신의 힘
3. 성공의 관건은 ‘실행’이다
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‘니즈’를 최소한 세가지 이상 공유하라
 리더는 구성원 전체가 앞으로 나아가야 할 이유, 전체가 스스로 최선
을 다해 경주할 수 있는 니즈를 최소한 세 가지는 확실하게 갖고 있
어야 한다.
사람은 누구나 전체보다는 개인인 자신의 문제에 더욱 민감할 수밖에 없
다. 전체의 목표라고 인식할 때보다 나 자신의 목표라고 생각 할 때 그 일
이 더욱 성공적이라는 것에 대해 누구나 공감할 것이다. 따라서 모두가 주
인이 되어야 한다. 그래서 설령 그 일이 실패했다 할지라도 그 실패에서
비켜나는 사람이 있거나 반대로 모든 책임이 한 사람에게 쏠리거나 해서
는 안 된다.
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Chapter 2. 자기 확신의 힘
4. 긍정적인 ‘태도’의 힘
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나의 태도가 나의 운명을 결정한다. : 중학교 교장선생님
‘내가 어떤 사람인데,,, ‘라는 생각
비전 도대체 왜 필요한가?
 기업의 비전과 시기마다 나오는 캐치플레이즈는 말 그대로 기업의 깃발
이다. 기업의 비전에는 기업 활동에 대한 커다란 목표와 그에 따른 세부
목표가 제시되어 있다. 그리고 그 목표에 따라 필요한 행동, 그 목표를 이
루기 위한 기한 따위가 포함되어 있다.
 사람은 대부분의 시간을 일을 하며 보내고, 흔히 말하는 성공 또한 그 일
을 통해 얻게 된다. 만약 직장 생활을 하는 셀프 리더라면 기업과 조직의
단기 목표가 그 기간에 자신의 목표여야 한다.
전체의 방향을 제시함으로 리더는 관리라는 좁은 틀에 갇혀 방향성을 잃지
않을 수 있고 눈앞의 이익이 아니라 기업의 가치를 높이는 경영을 할 수 있
음. 직원들 역시 자신이 움직일 방향과 조직 내의 장단기 목표를 이해
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Chapter 2. 자기 확신의 힘
4. 긍정적인 ‘태도’의 힘
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백마다 말보다 효과적인 ‘캐치프레이즈 한마디’
 최대한 참여한다
 최대한 단순화한다
 최대한 내면화한다
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I love ultrasound!: 라는 말 한마디에 내가 그 직역을 방문한 목적이 들
어 있고 이 말을 직원들과 몇 번 외치는 것만으로도 단합을 이룰 수 있었
다.
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자신과의 약속 매일 크게 세 번을 외쳐라. : 함께 같은 꿈을 꾼다면 다소
우스운 말이라 할지라도 함께 외칠 수 있어야 한다. 그러기 위해 잠결에
도 중얼거릴 정도로 스스로 내면화하는 사람이 바로 셀프 리더이고 진정
한 미래의 리더다.
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Chapter 2. 자기 확신의 힘
5. 후배를 키워라
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잘났다고 튀지 말고 죽은 듯이 살아라. 그렇지 않으면 살아남기 힘들 거야
선배의 위치에서 점검
 나는 조직에 열정을 나누어 줄 수 있는가?
 나는 누군가의 멘토로서 기능할 수 있는가?
 나는 자신의 책임을 남에게 떠맡기지 않는가?
 나 때문에 유능한 인재가 회사를 떠날 가능성이 있는가?
후배로서만 생활할 수 있는 기간은 단 1년
 1년이라는 시간이 지나면 어떤 형태로든 후배를 만나게 되어 있다. 말버
릇처럼 훌륭한 선배가 되겠다고 하던 사람이라면 이때쯤 선배로서의 준
비를 마쳐야 한다.
 뛰어난 후배를 보았다면, 우선 넓고 길게 보도록 한다. 무능한 후배보다
는 능력 있는 후배가 자신에게 실질적인 도움이 될 수 있다.
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Chapter 2. 자기 확신의 힘
5. 후배를 키워라
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멘토링제도
 1) 멘토와 멘티 모두의 적극적인 태도, 상호 신뢰와 존경 서로에 대
한 철저한 비밀유지가 이뤄져야 한다
 2) 멘토와 멘티가 서로 합의해 기대치와 책임감 등을 잘 관리
 3) 멘토와 멘티 관계가 끝났을 때 서로 어떤 비방도 하지 말아야 한
다.
멘토의 장점
 젊은 세대의 진솔한 이야기를 들으며 그들의 생각을 공유
 질문에 대한 답변을 해 주기 위해 많은 생각
 토론을 하면서 새로운 방법을 발견했을 뿐 아니라 내가 이해하지
못했던 부분까지 알게 된다.
뛰어난 후배를 키워낸 선배는 그 자신이 능력 있는 인재인 것이다
Chapter 2. 자기 확신의 힘
6. 협상력-제로섬 마인드를 버려라
로빈슨과 프라이데이
 1) 서로의 속내를 솔직히 털어놓은 다음 적절하게 교환
 2) 죽도록 싸워서 한쪽이 전부 차지
 3) 상대가 자신을 죽일 것으로 생각해 긴장이 고조되기 전에 뒤도 돌아보
지 않고 등을 돌리고 다시는 만나지 않는다.
 협상의 일차 목표, 대립을 해소하고 돌아오라
 스파크가 일어나면 첨예한 대립이 드러나고 협상 대상자들은 적으로 돌변,
대립 점이 없다면 협상을 할 필요도 없고 대립은 협상의 전제조건. 그 때
문에 협상 테이블이 마련된 것
 협상의 상태 그는 나와 동등하다.
 상대를 적으로 생각하지 말고 함께 갈 파트너라고 생각하면 방법이 생긴
다.
 끊임없이 대안을 생각해 내고 또 생각해 내며 준비를 하는 과정, 이를 통
/ 34 해 쌍방이 윈윈이라고 생각하는 결과에 다다르는 것이 곧 성공적인 협상
이다.
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Chapter 2. 자기 확신의 힘
7. 3년, 5년, 10년 후를 준비하는 로드맵
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앞으로의 가능성, 멀리 큰 그림을 보라
 첫 직장을 정할 때: 동명목재 보다는 삼성 선택. 삼성보다 더 좋은 조건
이지만 편안한 조건과 높은 보수보다는 앞으로의 가능성에 나를 걸어보
기로 했다
왜 철밥통을 찾아 다니는가? 의대, 공무원, 고시열풍…
 더 이상 별 노력 없이 유지되는 조직은 없다. 구성원들의 지혜를 짜내 혁
신을 이루고 발전을 이루고자 하는 움직임 없는 조직은 도태
젊은 리더들이 지금 당장 짜야 하는 ‘인생플랜’
 10년 후 나는 어떤 사람이고 싶은가?
 5년 후까지 내가 성취해야 할 것은 무엇인가?
 3년 뒤의 성과를 위해 나는 지금 무엇을 시작하거나 중단해야 할 것인가?
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Chapter 2. 자기 확신의 힘
7. 3년, 5년, 10년 후를 준비하는 로드맵
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젊은 리더인 당신이 지금 짜야 하는 계획은 100% 자신의 인생과 자신의 끔
을 실현시키기 위한 것이어야 한다. 그 가치관을 돈과 연결하면 모든 꿈이 방
해 요소가 된다
자신의 목표를 조직 내의 직책과 연결한다면 애초부터 실패를 부르게 되어
있다. 순수하게 자신의 꿈과 가치관에 충실한 자신만의 인생 비전을 10년의
계획으로 만들어야 한다.
기업에서 진짜로 필요로 하는 전문가는 현장에서 모든 문제에 부딪혀보고
그 문제를 성공적으로 해결한 경험이 있는 사람들. 전문성 갖출 수 있도록
자신의 분야에서 최고가 되어 누구에게 물어도 자신의 이름이 나오게 만들
어야 한다.
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Chapter 3. 성공의 멘토
1. 최고가 되려면 최고에게 배워라.
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꿈의 크기만큼 열정도 커지는 법이다. 그러니 두려워하지 말고 꿈을 키워라.
두려움을 떨쳐내는 것, 우선 첫 걸음을 떼어 놓는 것부터 시작하라.
되풀이되는 일상과 너무 익숙해진 직장 생활 속에 맥없이 묻히지 말고 나를
그토록 벅차게 했던 첫 마음을 기억하라
리더로서의 첫 마음을 떠올리는 순간, 어떤 어려움도 이겨나갈 ‘백만 불짜
리 열정’이 그대의 가슴을 두드릴 것이다.
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Chapter 3. 성공의 멘토
1. 최고가 되려면 최고에게 배워라.
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실행과 결단의 베스트 프렉티스
 정몽구 현대 기아차 회장: 가장 중요한 ‘품질’ 직접 챙기고 다른 부분은
경영진에게 맡기는 스타일
 어윤대 고대총장: 실행력이 강한 리더, 교양 외국어 전 과목 원어 강의,
2005년까지 전과목 영어 강의 30% 증강, 글로벌 캠퍼스 구축, 작은 약
속도 잊지 않는 세심함
 정운창 서울대 총장: 논리적이고 원칙이 분명해 사람들을 혼란스럽게 하
지 않고 서울대 개혁 추진해나갔음
마음을 열어주는 베스트 프렉티스
 구본부 LG 회장: 인화를 강조하는 리더, 적당한 긴장과 자유로운 분위기
를 만들 수 있는 리더는 차단되는 정보가 없다
 정창영 연세대 총장: 온화함의 표상, 스스로에게 엄격, 작은 회의라도 최
선을 다해 준비
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Chapter 3. 성공의 멘토
1. 최고가 되려면 최고에게 배워라.
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통찰의 베스트 프렉티스
 이건희 삼성 회장: 이병철 회장에게 처음 받은 교훈이 ‘경청’ 회의 때 깊이
듣는 그의 모습이 특별
 윤종용 삼성전자 부회장: 전체적인 흐름을 확인하고 그 이해를 바탕으로
사람들의 팀워크를 단단히 해줘
사회적 역할, 현장 감각의 베스트 프렉티스
 박삼구 금호아시아나 회장: 사회적 역할을 수동적으로 받아들이는 것이 아
니라 적극적으로 그 역할을 찾아가는 리더
 김쌍수 LG전자 부회장: 현장을 중시하는 경영자. 1년에 60%를 현장에서
 이구택 포스코 회장: 온화하고 겸손하지만 업무를 추진함에 있어서는 송곳
처럼 예리. 오랜 기간 현장경험 때문
 구학서 신세계 사장: 현장을 꿰뚫고 있는 CEO, 현실을 직시하는 예리함,
투명성, 윤리성을 남들보다 강조, 실천
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Chapter 3. 성공의 멘토
2. 자신의 가치를 ‘스스로’ 재평가하라
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자기 점검 – 내가 가장 원하는 것은 무엇인가? ,
나는 왜 이 일을 하고 있는가?
나는 무엇을 달성하고 싶고 무엇을 달성해야만 하는가?
자신의 가치를 평가하는 것은 다른 사람이 아닌 바로 자기 자신이다
직장인들이 흔히 빠지기 쉬운 오류는 자신을 평가하는 것이 회사라고 생
각하는 것.
가장 피해야 할 것은 자신에 대한 가치 평가가 잘못되어 자신의 생각과
완전히 다른 경우. 회사가 말하는 객관적인 평가가 옳은 경우를 피하기
위해 냉정하게 자신을 평가해야 한다.
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Chapter 3. 성공의 멘토
2. 자신의 가치를 ‘스스로’ 재평가하라
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리더가 갖춰야 할 공정한 평가 기준
 평가자는 분명한 평가 기준을 세워야 한다. 일관된 시스템 내에서 평
가가 이루어져야 한다
 부하직원을 평가할 때는 그의 경력을 생각해야 한다.
 공정성, 투명성, 일관성의 세 가지 조건을 갖춰야 한다.
나 자신을 위해 협상 테이블에 앉아야 할 때 (이직의 목표)
 자신의 열정을 이끌어 낼 수 있고 스스로 에너지를 만들어 낼 수 있
는 일인가?
 자신의 가치관에 맞는 일인가?
 비전이 있는 일인가?
 평소에 하고 싶었던 일, 자신의 꿈과 관련된 일인가?
 도전할 만한 일인가?
Chapter 3. 성공의 멘토
3. 정보를 반드시 공유해야 하는 이유
정보는 회사 공동의 자산이다.
 왜 우리는 정보에 대해 터놓고 말을 해야 하는가? 하나보다는 여럿
이 낫고 정보는 하나의 자산이기 때문이다.
 ‘나의 판단이 최선’이라는 착각: 사람은 누구나 유연한 환경만 조성
되면 놀라울 정도의 아이디어를 제시할 수 있다. 자신의 아이디어가
존중된다는 느낌, 정보가 투명하게 공개되어 있다는 느낌, 그리고 가
슴을 뜨겁게 하는 열정, 리더란 이런 환경을 조성해 주는 사람이다.
 회사 내의 유일한 ‘흡연실’
 정보독식, 회사 재산을 개인 계좌에 넣어 두는 것
 회사의 모든 자산은 이익을 극대화하는 데 투입되어야 한다. 그렇기
에 개인은 정보를 통해 이익을 극대화하는 방법이 무엇인지 생각해
야 한다. 두말할 것도 없이 그것은 공유. 공유를 통해 다른 사람의 아
이디어가 섞여야만 그 정보는 가공이 되고 가공된 정보만이 이윤을 창
출할 수 있다.
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Chapter 3. 성공의 멘토
4. 실패해도 좋다. 그러나 ‘성공적’으로 실패하라
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감천고해
사표를 써야 할까? 정리하고 사표 낸다.
도망치지 말고 수습하라: 실패에 맞닥뜨렸을 때 자신이 할 일을 찾아 그
일을 완수하면 실패로 끝나지 않는다. 조직에서 어떤 손실이 일어났을
때 그것을 제대로 수습하는 데에도 비용이 들기 때문이다. 이때 그것을
가장 잘 해낼 수 있는 사람은 담당자 즉 실패한 당사자입니다.
리더가 되고자 하는 사람이라면 실패에 부닥쳤을 때 성공적으로 실패를
마무리해야 한다. 실패로부터 배울 수 있는 것은 하나도 놓치지 않겠다는
마음으로, 자존심을 걸고 책임을 완수한다는 마음으로 실패를 체험해야
한다.
스스로에게 실패는 일의 현장을 온몸으로 실감하는 계기가 된다. 물론
좋은 일이 아니므로 괴롭고 살벌하겠지만 실패가 아니면 배우지 못한 수
많은 경험과 교훈을 준다. 뿐만 아니라 그 힘든 과정을 해내는 것 자체는
직장인으로서 또는 인간으로서 성장의 디딤돌이 된다.
Chapter 3. 성공의 멘토
5. 나의 에너지가 시작되는 곳
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가족이라는 이름의 비타민
가정은 뭉클함이기도 하면서 미안함인 동시에 자랑스러움이기도 하다.
시간이 없다는 말은 거짓말, 가화만사성이라는 말처럼 집안의 행복은 모
든 일의 성공을 가능하게 해주는 열쇠다.
사랑을 표현하는데 시간은 전혀 문제가 되지 않는다. 시간의 양과 사랑
의 양이 정비례하는 것은 아니기 때문이다. –엽서로 사랑표현
렛잇비-있는 그대로 인정하라: 우리 모두는 있는 그대로의 가족, 그리고
가까운 사람을 사랑한다. 그러니 그들을 변화시키려 하지 말아야 한다.
어렵더라도 그것이 사랑을 지속시키는 방법임을 깨달아야 한다.
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Chapter 3. 성공의 멘토
6. 여성 리더를 위한 현실적인 조인
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가사 노동문제, 가족간의 남녀 평등, 여성 노동자에 대한 불평등, 육아문
제 회사생활을 하다 보면 남성들에게도 결코 낯설지 않은 문제들이다.
한 가지 차이가 있다면 그것을 실감하느냐 아니냐일 뿐이다.
리더인 나는 팀을 잘 이끌어 최대의 성과를 올려야 했고, 그러기 위해서
는 남성이든 여성이든 그가 최고의 능력을 발휘할 수 있도록 해 주어야
했다. 그런데 남성보다는 여성이 능력을 발휘하기에 불편한 조직이 많았
고 조직 내에서 고칠 수 있는 부분은 망설이지 않고 바꾸려고 노력했을
뿐이다.
좋은 엄마의 정의는 여성 스스로 내리는 것
남성들보다 휠씬 뛰어난 인재로 시작했다면 그에 알맞게 야망을 가져야
한다. 주변에서 인정해 주지 않는다면 최소한 스스로는 인정해야 한다.
진정한 리더로서 우뚝 서려면 무엇보다 먼저 스스로를 지원하고 지지해
야 한다. 여성 스스로가 먼저 자신을 자랑스러워하지 않는다면 어느 누
구도 그 사회적 존재감을 인정해 주지 않는다.
Chapter 3. 성공의 멘토
7. 백만불짜리 열정이 담긴 선물
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4E에 1V를 더한 글로벌 인재상
Energy (열정이 있다), Energize (상대에게 열정을 나누어 줄 수 있다.
Edge (결단을 내릴 수 있다), Execute (실행할 수 있다)
Vision (미래에 대한 분명한 꿈이 있다)
젊은 날에는 누가나 미래가 불확실하고 두렵기 때문에 무언가를 하는 것
이 어려울 수 있다. 하지만 그것은 반대로 어떤 것이든 해낼 수 있다는
의미도 된다. 젊은 날이라면 실패를 두려워하지 말고 한 번쯤 그물을 던
져 볼 일이다.
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