Transcript 鈴木敏文
企業家論 ⑪ 鈴木敏文 （セブンイレブン・ジャパン創業者） 企業経営は経済学でなく、心理学である。必要 なことは本当のような嘘を見抜く統計学である。 環境変化の激しい今日には、正しい回答は無 いので、日々「仮説⇒検証」の繰り返しが必要。 樋口徹 1 日本の生活におけるコンビニ １．日本全国にコンビニは何店舗？ 約4万4千店舗（平成23年12月末日時点） ２．全国のコンビニの一店舗当たりの一日の平均販売額は？ ５４万円 ３．セブンイレブンの店舗数は？ 14,005店舗（平成23年度末） ４．セブンイレブンの一日当たりの平均売上は？ 66万円（平成23年度） ５．セブンイレブン1店舗あたりの一日の来客者数は？ ９６５人（平成19年度） 2 コンビニの歴史 • 1927年アメリカテキサス州の小さな 氷 屋さんから始まる 氷を買う人の目的は？ － 冷蔵庫 － • お客さんが一緒に購入したいものは？ ー 牛乳、卵（生鮮食料品）－ ⇒便利⇒コンビニ • 夏季の営業時間は？週7日・16時間（何時～） • フランチャイズ（サウスアイランド・アイス社）？ セブンイレブンの店長は社員・個人事業主？ 直営店とフランチャイズの違いは？（経営責任の取り方） ※FCとは、本部（フランチャイザー）が多数の加盟店（フランチャイジー）に 商標や商売に必要なものを提供する代わりに、加盟料及び経営指導料 等（売上や利益等に比例）を受け取るビジネスの形態。セブンイレブンの 店長は個人事業主（少額資本）が基本で、加盟店（フランチャイジー）は 商標（看板）や品揃えが共通。加盟店が赤字を出した場合は加盟店側 の責任。 • 日本の一号店は1973年に江東区 3 売上の推移 売上高（億円） １店舗月当たり（千円） 店舗数（右縦軸） 30,000 14,000 25,000 12,000 10,000 20,000 8,000 15,000 6,000 10,000 4,000 5,000 2,000 0 0 74 76 78 80 82 84 86 88 90 92 94 96 98 00 02 04 06 08 10 4 鈴木敏文の年表（偶然？場当たり的？） 1932年 12月1日長野県生まれ 中央大学法学部卒業（学生自治会書記長、政治家志望）、株式投資 出版取次の東京出版（トーハン）に入社（ジャーナリスト志望）、書記長 1962年 イトーヨーカ堂入社（テレビ番組制作会社の設立に向けたスポンサー 探し中に勧誘された） ※当時は5店舗のみのスーパー 1970年 イトーヨーカ堂に労働組合結成 1971年 米国出張（バスでの移動中にセブンイレブンに立ち寄る）、取締役就任 1972年 イトーヨーカ堂を株式上場させる 1973年 ㈱ヨークセブン（イトーヨーカドー系）設立；米国サウスアイランド社から イトーヨーカ堂がエリアサービスおよびライセンス（FCの日本国内で の事業展開）の権利を獲得。 ※15名の素人集団から開始 1974年 5月に江東区に第一号店を出店（店舗数を着々と増やし、2011年2月末 日で13233店に到達） 1976年 ベンダーを集約化し、共同配送開始（物流センター経由の小分け配送） 1982年 POS（販売時点管理）システム始動 1987年 米飯共同配送（一日3便制）開始 2005年 11月9日に米国法人の7-Eleven, Inc.を完全子会社化 5 セブンイレブン（コンビニ）の便利さ ・品揃え 店頭商品のアイテム数は？ 約 2800 アイテム 毎週約 100 種類は新製品登場 毎年 70％ の商品が入れ替わる ※独立のお店では対応しきれない。 ・24時間オープン 昔の営業時間（朝7時から夜11時まで） ・公共料金の支払い ・宅配の取次 6 OFC（オペレーション・フィールド・カウンセラー）の活用 • 加盟店の経営指導効率改善を目的として、1人当たり7～8店 舗を担当。 • 約1万4千店の店舗があるので、2千人弱のOFCがいる。 • 隔週の火曜日の午前中に全OFCを本社（四谷）に集めて集 会（以前は毎週） ※鈴木敏文は経営の基本を叩き込み、「みんなわかったね」や「約束し てくれるね」と確認。OFCは「（わかり）ました」と応答。 鈴木敏文 鈴木敏文 別室の モニター 会場 600人のOFC （Face to Faceのコ ミュニケーション） ① 別室の モニター 会場 以前の会議場は手狭だったので、 順番で会場を入れ替えていた。 ② ③ ④ ⑧ ⑫ 現在は会議室が大きくなり、 12ブロックに8×15人、合計 7 1万4400人収容 最近購入した商品は？ 温度帯 -20℃ 5℃ 20℃ 常温 書籍 配送頻度と必要設備が異なるので、製品の温度帯別に物流セン ターを設置し、そこから配送する。（本書籍は別） ドミナント出店（高密度他店舗出店方式） 物流センター 最初の一店舗（品揃えは多い） 在庫を抑えな （小分け；必要な量） 一日トラック 70 便（4便/時） がら豊富な品 揃えを確保 直ぐに陳列（保管不要） • ダンボール箱単位で輸送 • 在庫スペース一杯 ドミナント（多数）出店 • 品物が見つからない 確実かつ効率的なトラック輸送 温度帯別配送 国内1号店開店当初（1973年）の配送状況 • 物流センターは未整備であったので、一日70台のトラックがばら ばらに商品を箱単位で配達した。 • 当時の営業時間は7時から23時の16時間であったので、一時間 当たり4～5台配達（近隣住民からの苦情）。 • トラックの配達ごとに、荷物の数量や品質を確認し、受領する必 要があった（対応するための人員が必要）。 • 同じ製品が箱単位で到着しているから一旦倉庫に保管する必 要が生じた。必要に応じて、倉庫内を探し、商品を運搬し、商品 棚に陳列していた（手間がかかるし、在庫ロス発生）。 10 現時点の物流センターからの配送 常温（加工食品共同配送センターや雑貨共同配送センター）、20℃ 管理（米飯共同配送センター）、5℃管理（チルド共同配送センター）、 －20℃管理（フローズン共同配送センター）の温度帯別配送を行っ ている。物流センターでは、店舗ごとに小分けにされた商品（例え ば、特定のボールペン3本と特定の消しゴム2個など）をルート配送 しているので、個別店舗への配送は1日7～10回程度に抑えられて いる。 ※常温配送センターの担当に関しては、配送距離は60（首都圏は35）km以 内、大都市の最大担当店舗数は200（中小都市は100）店 ※20℃管理の商品を配送する場合には、 米飯共同配送センターに集め、一 日3回のセブンイレブンの小売店に個別に配送するのが一般的である （200店舗に一拠点）。新鮮な物は配送時間の制約が厳しいので、一つの ルートの店舗数は少なくなり、配送エリアが狭くなる。米飯共同配送セン ターの数他のセンターに比べて多くなる。 11 ドミナント出店（高密度多店舗出店方式）； 12 狭い範囲にたくさんの店を出店 • • • • • • 配送効率が良い（店舗間のトラックの輸送時間が短い） 配達時間の制約充足（お弁当やサラダなどは配達時間が重要） 知名度の向上（セブンイレブンが強いエリアという印象を与える） 競争上有利（競合他社が参入を躊躇） 宣伝効果の向上（動線が違えば、奪い合いにならない？開拓） 加盟店の経営指導効率改善（OFC；オぺレーション・フィールド・カ ウンセラー；7～8店の加盟店を担当） ⑦ ⑦ ⑦ ⑦ ⑦ ⑦ ⑦ 4店舗で毎日合計320万円の売り上げ ⑦ ⑦ 5店舗で毎日合計380万円の売り上げに おにぎりから見えるセブンイレブン（鈴木敏文） • 1号店で最初に売れたのは 「サングラス」 ⇐洋風のイメージ • 1978年におにぎり（庶民的）の販売を開始したが、売れたのは平均 で一日当たり1～2個／店であった。見込み違いと言われていた。 ※原因としては以下が考えられていた；和風のイメージとミスマッチ、美味しくな かった（一日一回作って売り切るので味が落ちる）、誰でも作れる。家内工業 的に作っていたので、味や品質の保証が出来なかった（問題が発生したら連 帯責任になる）。 • 味や品質の均一化のためにNDF（日本デリカフーズ協働組合；事務 局はセブンイレブン）を設立し、武蔵野フーズやわらべやなどのベン ダーとともに製品開発・生産・配送体制を構築。複数社による納品 体制（競争とリスク管理⇒東日本大震災時に供給できる余力） ※「高尾山に登るつもりでいたら、エベレストであった」（武蔵野フーズ談） • 1983年武蔵野フーズがツナおにぎりを開発⇒大ヒット。 • ベンダー側が米飯共同配送センターを全国展開 • ドミナント出店によって、配送時間を短くしたことによって、事故や渋 滞などによる欠品率を下げ、長時間売り場で販売可能にした。 13 セブンイレブンを支える情報システムの進歩 第4次総合情報システム（1992年）時のデータ（地区単位での集計値分析） POSデータ；販売時点のデータ（売れ筋商品と経営指導料の把握） 品切れデータ；欠品が発生した時のデータ（機会損失の把握） 発注データ；商品の発注に関するデータ（関係者と情報共有） 第5次総合情報システム（1998年～）から追加（個店単位の前年との比較） 在庫データ；店舗にある在庫量に関するデータ 天気データ；天気に関するデータ（天気と売れ行きの因果関係分析） システム利用状況データ；情報システムの利用頻度等に関するデータ 第6次総合情報システム（2006年～）から追加（立地特性を考慮した分析） 立地データ；店舗周辺の世帯数および従業員数 施設データ；店舗周辺の学校、病院、行楽地に関するデータ 長期データ；1997年以降の集計データ ※取り扱う情報の内訳（2009年2月時） POSデータ（3500万件／日）；販売に関するデータ 料金収納（2574万件／日）；公共料金や各種振込 発注データ（600万件／日）；加盟店からの注文情報 14 セブンイレブンジャパンの特徴（資産をできるだけ持たない） • リスク回避 現金や現金等価物を除いてできるだけ持たない（不動産と機器はリース、 商品は所有しない）。不要なものは持たずにリスクを減らしながら、資本 の回転率を高める。 • 加盟店から売上総利益（＝売上高－売上原価）にチャージ ※売上原価に廃棄分は含まれない！！ セブンイレブンの看板を掲げて、セブンイレブンジャパン提供の商品を セブンイレブンジャパンが構築した流通・情報システムで仕入れ、販売 • メーカーからセンターフィーを徴収 日本の商習慣では、卸売りあるいはメーカーが小売に販売する価格に 店舗までの輸送価格が含まれる（蔵出価格）。物流センターを構築した 場合に、店舗まで輸送しない代わりに、マージンを要求。商社あるいは 他の卸売に物流センターの依頼を獲得したマージンより安く委託。 15 セブンイレブン・ジャパン（本部）の主な儲け方 配送センター （運営は卸連合） メーカーA メーカーB メーカーC A B C 輸送 （小分け） ABC ABC ABC ABC ABC ABC ABC ※ 各店舗まで納入 ※ ピンハネ？ しない代わりに、 本部の仕入れ センターフィーを 値は明らかに メーカーから徴 されてない。各 収 店舗に販売す るのと同じ？ 直営店舗 利益＝売上－売上原価 FC店舗（オーナー） 輸送 保管・ 陳列 販売 廃棄やロス ※ 売り上 げは毎 日集金。 （運用） ※ 在庫に利子？ ※仕入れた分全て 本部には商品 にチャージされる。 の所有権は移 廃棄やロスの分 転していないが、 までチャージされ 決済する際に、 る（ロスチャージ）。 利子徴収？ 16