Transcript Kulturel synergi - Kultur på arbejde

978-87-616-6290-3, Copyright forfatterne og Systime A/S 2014
Kultur på arbejde: Kulturforståelse
og merkantil kultur
Kapitel 6: Interkulturelt samarbejde og
kulturel synergi.
Gennemgang af Nancy Adlers
analysemodel og begrebsapparat
978-87-616-6290-3, Copyright forfatterne og Systime A/S 2014
Nancy Adler
• Professor i organisatorisk adfærd og
international management (McGill University,
Montreal Canada).
• Beskæftiger sig med kulturel forskellighed i
virksomheder og organisationer (f.eks. i
forbindelse med samarbejde og ledelse).
Kultur på arbejde: Kulturforståelse og merkantil kultur
978-87-616-6290-3, Copyright forfatterne og Systime A/S 2014
Hvad betyder synergi?
synergieffekt, (gr. synergi + lat. effekt), den
effekt at helhedens samlede indsats er større
end summen af de enkelte elementers indsats.
Kultur på arbejde: Kulturforståelse og merkantil kultur
978-87-616-6290-3, Copyright forfatterne og Systime A/S 2014
Fem tilgange til kulturel
forskellighed i virksomheder
Når virksomheder skal håndtere interkulturelt samarbejde, tager
de som regel udgangspunkt i en af følgende fem overordnede
strategier:
•
•
•
•
•
Kulturel dominans
Kulturel tilnærmelse
Kulturel kompromissøgning
Kulturel undvigelse
Kulturel synergi
Kultur på arbejde: Kulturforståelse og merkantil kultur
978-87-616-6290-3, Copyright forfatterne og Systime A/S 2014
Kulturel dominans
• Man ændrer ikke på arbejdsproces og ledelsesstil, selv om
man f.eks. rykker produktionen til et land med en
anderledes arbejdskultur end ens egen.
• Kulturel dominans bruges især af store magtfulde
virksomheder.
• Kritik: Strategien kan virke som en arrogant måde at
forholde sig til andre kulturer på. Samtidig kan det
betyde, at man ikke får løst de kulturrelaterede
problemer, der kan opstå.
Kultur på arbejde: Kulturforståelse og merkantil kultur
Kulturel tilnærmelse
• Man forsøger at efterligne den kulturelle praksis hos dem,
man arbejder sammen med. Hvis man opretter produktion
i et andet land, vil man tilpasse sin adfærd til
arbejdskulturen i landet.
• Kritik: Det kan være svært at efterligne en fremmed
kulturel praksis på succesfuld vis. Samtidig kan man
komme til at give for meget afkald på sine egne
kulturelle værdier.
Kultur på arbejde: Kulturforståelse og merkantil kultur
978-87-616-6290-3, Copyright forfatterne og Systime A/S 2014
Kulturel kompromissøgning
• Kulturel kompromissøgning er en kombination af de to
foregående strategier.
• Begge parter giver afkald på dele af deres eget kulturelle
værdisæt og deres egen kulturelle praksis - på den måde
forsøger man at finde et kompromis, som alle kan leve med.
• Kritik: Kompromiset skal sikre, at alle kan acceptere
måden, man arbejder på. Man kan derfor komme til at gå
efter laveste fællesnævner. Det kan i sidste ende føre til en
forringelse af arbejdsprocessen og dermed også af selve
produktionen.
Kultur på arbejde: Kulturforståelse og merkantil kultur
978-87-616-6290-3, Copyright forfatterne og Systime A/S 2014
Kulturel undvigelse
• Man lader som om, at der ikke eksisterer kulturelle forskelle
og derfor heller ikke potentielle kulturelle konflikter.
• Strategien bruges især, når der ikke er fokus på at skabe gode
og længerevarende forbindelser, måske fordi der er tale om et
begrænset og kortvarigt samarbejde.
• Kritik: Kan minde lidt om at stikke hovedet i busken eller at
holde sig for øjnene. Hvis der er kulturelle forskelle i et
samarbejdsforhold, er det bedre at forholde sig til dem
end at ignorere dem.
Kultur på arbejde: Kulturforståelse og merkantil kultur
978-87-616-6290-3, Copyright forfatterne og Systime A/S 2014
Kulturel synergi
• Man forsøger at udnytte de muligheder, der kan være forbundet
med kulturelle forskelle blandt medarbejderne i en virksomhed,
snarere end at se dem som potentielle problemer.
• Man tilrettelægger arbejdet på en måde, der tilgodeser, at
medarbejdere med forskellige kulturelle baggrunde kan have
forskellige kompetencer og ønsker i forhold til arbejdet.
• Målet er, at kulturforskellene skal gå op i en højere enhed (synergi
effekt), og dermed danner ramme om produktive og
tilfredsstillende arbejdsprocesser.
• Kritik: Det kan være en tids- og energikrævende proces at skabe
kulturel synergi i praksis.
Kultur på arbejde: Kulturforståelse og merkantil kultur
978-87-616-6290-3, Copyright forfatterne og Systime A/S 2014
Eksempel: Danske ledere i Kina
Problemstilling: Danske ledere får ikke feedback fra deres stærkt
hierarkisk orienterede kinesiske medarbejdere. Hvad gør de?
•
Kulturel dominans: De fortsætter deres sædvanlige ledelsesstil og forventer, at
kineserne med tiden lærer at give den nødvendige feedback.
•
Kulturel tilnærmelse: De accepterer, at lederen på virksomheder i Kina har en
dominerende position, og at kineserne ikke vil sige ham imod.
•
Kulturel kompromissøgning: De forsøger at vise mere autoritet og give præcise
ordrer. Samtidig opfordres de kinesiske arbejdere til at forsøge at give feedback, så
godt de kan..
•
Kulturel undvigelse: De ignorerer kulturforskellene og håber på det bedste.
•
Kulturel synergi: De danske ledere og de kinesiske arbejdere udvikler i fællesskab
en praksis, som både tilgodeser danskernes forståelse af god ledelse og kinesernes
problemer med at give feedback til deres overordnede.
Kultur på arbejde: Kulturforståelse og merkantil kultur
978-87-616-6290-3, Copyright forfatterne og Systime A/S 2014
Kulturel synergi i praksis
En tre-trins model
• Hvis man vælger at benytte kulturel synergi-strategien, må
man følge en tretrinsmodel, som omfatter en analyse af de
interkulturelle problemstillinger og udviklingen af en brugbar
løsningsmodel.
• I de følgende slides bliver de tre trin gennemgået ét for ét
med udgangspunkt i eksemplet med danske ledere i Kina.
Kultur på arbejde: Kulturforståelse og merkantil kultur
978-87-616-6290-3, Copyright forfatterne og Systime A/S 2014
Kulturel synergi i praksis
Første trin: Problemstillinger
Første trin går ud på at udpege problemstillinger og potentielle
konfliktområder og at beskrive dem fra begge parters
perspektiver:
• Set fra de danske lederes perspektiv mangler kineserne
selvstændighed og formår ikke at kommunikere ordentligt.
• Set fra de kinesiske arbejderes perspektiv lever de danske ledere
ikke op til deres ansvar, fordi de ikke udstikker præcise retningslinjer
for arbejdet. Herudover mangler de forståelse for, at det er
grænseoverskridende at kommunikere med sin leder på dette plan.
Kultur på arbejde: Kulturforståelse og merkantil kultur
978-87-616-6290-3, Copyright forfatterne og Systime A/S 2014
Kulturel synergi i praksis
Andet trin: Analyse
• På andet trin analyserer man problemstillingerne og
konflikterne for at finde frem til hvilke kulturelle værdier, der
ligger til grund for hvordan, de to parter oplever situationen:
• I en typisk dansk virksomhed opfattes lederen ikke som en ultimativ
autoritet. Han vil som regel indgå i en dialog med sine ansatte om
arbejdsgange, virksomhedskultur mm.
• I en typisk kinesisk virksomhed opfattes et strengt hierarki med
chefen i toppen og medarbejderne i bunden som en naturlig måde
at strukturere arbejdet på.
Kultur på arbejde: Kulturforståelse og merkantil kultur
978-87-616-6290-3, Copyright forfatterne og Systime A/S 2014
Kulturel synergi i praksis
Tredje trin: Løsninger (del 1)
• Tredje trin handler om at være kreativ og tænke ud af boksen.
Man må finde konkrete løsningsmodeller og føre dem ud i
livet.
• Først må man finde ud af, hvad kineserne og danskerne kan
lære af hinanden for at forøge deres effektivitet og
produktivitet.
• De kinesiske arbejdere kan lære, at der bliver skabt dynamik og
udvikling, når alle medarbejdere kommer med forslag til
forbedringer.
• De danske ledere kan lære, at mere præcise instrukser giver en
mere effektiv arbejdsproces.
Kultur på arbejde: Kulturforståelse og merkantil kultur
978-87-616-6290-3, Copyright forfatterne og Systime A/S 2014
Kulturel synergi i praksis
Tredje trin: Løsninger (del 2)
Herefter må man finde ud af hvordan man kan kombinere styrkerne fra de to
kulturer og dermed få skabt kulturel synergi.
Et forslag kunne være:
• Man arrangerer løbende møder, hvor de kinesiske arbejdere kan diskutere
arbejdsgangen, uden at de danske chefer er til stede.
• Kinesernes kommentarer videregives skriftligt og anonymt til de danske
ledere. De danske ledere bruger efterfølgende kommentarerne til at
udforme mere præcise arbejdsbeskrivelser og arbejdsprocesser.
Dermed får de danske ledere den ønskede feedback, og de kinesiske
medarbejdere undgår at skulle kommunikere direkte med de danske ledere.
Kultur på arbejde: Kulturforståelse og merkantil kultur
978-87-616-6290-3, Copyright forfatterne og Systime A/S 2014
Kulturel synergi i praksis
Tredje trin: Løsninger (del 3)
Den sidste udfordring er at få ført løsningsforslaget ud i livet:
• Alle i virksomheden bliver undervist i grundlæggende
kulturtræk i Danmark og Kina og på danske og kinesiske
arbejdspladser. Dermed får alle en forståelse for forskelle
og ligheder mellem dansk og kinesisk virksomhedskultur.
• Efterfølgende præsenteres og forklares det konkrete
forslag til at opnå kulturel synergi, og den nye arbejdsgang
med anonym feedback bliver indført i virksomheden.
Kultur på arbejde: Kulturforståelse og merkantil kultur
978-87-616-6290-3, Copyright forfatterne og Systime A/S 2014
Fordele og ulemper ved at benytte Nancy
Adlers analysemodel og begrebsapparat
På plus-siden:
• Nancy Adler fokuserer på kulturelle forskelle som muligheder snarere
end problemer
• Nancy Adlers model er løsningsorienteret. Den har til formål at udvikle
konkrete strategier for interkulturelt samarbejde, og ikke blot at
udpege potentielle problemer og konflikter
På minus-siden:
• Modelen har en tendens til at have et generaliserende syn på
mennesker med forskellige kulturelle baggrunde.
• Problemet er, at Adler i høj grad udpeger en medarbejders
kompetencer ud fra kulturel baggrund, selv om de sikkert er mindst
lige så påvirket af uddannelse, personlighed, social baggrund mm.
Kultur på arbejde: Kulturforståelse og merkantil kultur