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第三章
服務策略
McGraw-Hill/Irwin
Copyright © 2008
by The
McGraw-Hill Companies,
Inc. All rights
© The
McGraw-Hill
Companies,
Inc.,reserved.
2009
3-2
學習目標-1

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
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建置策略性的服務願景。
精確討論服務的競爭環境。
描述服務如何利用三種一般性策略進行競
爭。
說明何謂合格參賽要件、服務贏家要件及服
務輸家要件。
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學習目標-2
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討論資訊在服務競爭中的角色。
解釋虛擬價值鏈的概念及其在服務創新中的
角色。
瞭解運用資訊做為競爭策略的潛在限制。
根據競爭階段來分類服務業。
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3-4
表3.1 策略服務
願景的組成元素
-1
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3-5
表3.1 策略服務
願景的組成元素
-2
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表3.2 西南航空的策略服務願景
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瞭解服務的競爭環境
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相對較低的全面性進入障礙。
少有規模經濟的機會。
不穩定的銷售波動。
與顧客和供應商的交易沒有規模優勢。
產品替代。
顧客忠誠度。
退出障礙。
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競爭服務策略-1
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全面成本優勢
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找出低成本顧客。
將客製化服務標準化。
降低服務遞送過程的人為因素。
降低網絡成本。
採用離線服務。
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競爭服務策略-2
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差異化
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讓無形變有形
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將標準產品客製化
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減少認知的風險
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著重人員訓練
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品質管制：Magic Pan
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競爭服務策略-3
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焦點集中
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特定購買族群（如聯合服務汽車協會與軍眷）
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服務（如加拿大休戴斯醫院與疝氣病患）

地理區域（如社區大學）
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競爭服務策略-4
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戴衛鐸和優塔爾提出的焦點集中三步驟包括：

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區隔市場以設計核心服務
根據價值分類顧客
些微降低預期績效標準
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在市場上贏得顧客(1/2)
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可取得性
便利性
可靠性
個人化
價格
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在市場上贏得顧客(2/2)
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品質
信譽
安全性
速度
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合格參賽者(qualifier)要件
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一家服務公司要成為市場的競爭者前，必須
在每個競爭面向先達到一定水準，才能取得
參賽資格。
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服務贏家(service winners)要件


服務贏家要件的構面像是價格、方便或聲譽
等，是顧客用來 與競爭者之間做選擇的條
件。
根據顧客在購買時的需求，服務贏家要件可
以是不同的。
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服務輸家(service losers)要件


無法提供與競爭同業相同或更好的服務，會
造成顧客不滿，成為服務輸家要件。
基於許多原因，可靠性、個人化、速度等構
面特別容易成為服務輸家要件。
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圖3.1 資訊在服務中的策略性角色
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Creation of Barriers to Entry (1/2)
許多服務業在市場中進入的門檻低, James L. Heskett 主張可使
用規模經濟建立市場占有率, 透過轉換成本(switching cost) 、投資
通訊網路等方式創造進入障礙，使用資料庫和資訊技術以創造策
略優勢; 下列介紹三種資訊的使用，以創造進入障礙的方法：
＊Reservation System: 投資「線上預約系統」, 做為銷售媒介,能創造
一種進入障礙,如美國航空的SABRE系統就是透過一種廣泛的資
訊系統,創造出一種精巧的進入障礙; United和 Delta以大量成本複
製此預約系統，但大多數規模較小的運輸業者,則以付費的方式購
買才能使用該系統。1982年時，可明顯的看出線上預約系統在競
爭上的重要性,致使民航局與美國司法部開始聯合調查「線上預約
系統」是否違反托拉斯法案。
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Creation of Barriers to Entry (2/2)
＊常客俱樂部(Frequent User Club):它是美國航空大規模預約系統
建構的小步驟；對常客累積里程的旅行信用獎勵，該計劃包括
獎勵免費旅遊和多項附屬利益，在旅行者間建立堅強的品牌忠
誠度，即使新的競爭者使用折價優惠，亦無法吸引這些旅客。
＊轉換成本(Switching Costs): 藥品供應商採用上線的電腦終端機
和醫院直接連線，使之與供應商的流通網路聯結，American
Hospital Supply 和McKesson藥品流通業者雙方已在醫院設置上
線終端機，使醫院補給品和藥品能依需要量採購，此種安排需
要可觀的成本，醫院亦可降低存貨成本，並可方便上線補充訂
貨。
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Revenue Generation (1/2)
重心在內部作業即時資訊技術的建立，在增加收益機會方面能
扮演競爭的角色;收益管理(yield management)可使服務容納量能完
全使用，以達成收益極大化的策略; 微電腦的大幅進展給予創新的銷
售 點 ( point –of-sale) 策 略 創 造 更 多 銷 售 機 會 , 而 專 家 系 統 ( expert
system)聯結免付費電話系統的使用容許顧客服務量大幅增加。
＊收益管理(yield management)：美國航空透過SABRE預約系統,不斷
地監控即將起飛的班機與競爭者相同航線的班機狀況,以決定補位機
票價格與座位數量,以確保留下的機位均有機會賣出,但不是全票的價
格;收益管理是應用資訊以改進時間易逝性服務業的收益(如飛機機位
、旅館房間),Marriott Hotels以設置全國性的收益管理系統來增加聯
鎖店住房率。
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Revenue Generation (2/2)
＊銷售點(point-of-sale): Wal-Mart發明了為折扣購物者的一種新玩具
VideOcart－手推車上裝設電視畫面，當購物者推著此種手推車經過
貨棧時,有關該部門的貨品資訊立即呈現在電視畫面上,此種推車也可
協助購物者在數百種貨品中發現他所要的商品。另外一種服務員掌
上型微電腦發報器,可將顧客點的菜單直接傳送到廚房的監視器上,同
時也將帳單傳送到櫃檯處,此種策略節省了不必要的步驟,容許更多時
間用在其他銷售對象上。
＊專家系統(expert system): Otis電梯公司,將專家系統與膝上型電腦結
合,以從事電梯維修工作;收集數年來與使用電梯行為有關的資訊,並
將這些知識納入專家系統中;使用膝上型電腦使維修人員能從系統中
接收資訊, 協助診斷,以判定問題的來源,使電梯很快恢復正常運作,不
需太多的維修人員;專家系統亦被應用於醫療領域方面的服務。
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Database Asset (1/2)
James L. Heskett發現服務業擁有的資料庫是策略上重要的隱藏性
資產;收集與維護一種龐大資料庫的費用,本身就是競爭者想介入的進
入障礙，然而更重要的是資料庫能開採出顧客購買習慣的輪廓，這
些信息可用來發展新的服務。
＊銷售資訊(selling information): Dun & Bradstreet開創出一種生意－出售
它的商業資訊資料庫;American Home Shield 是一家家庭暖氣管線和
電子系統服務契約的提供者,也發現它的資料庫是有價值的資產,累積
了多年維修經驗,製造商被請求取出它的資料庫以評估他們產品的績
效模式;American Express對它持卡人的消費習慣有詳細資訊,常提供
顧客消費模式給它的零售顧客。
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Database Asset (2/2)
＊Developing Service: Club Med是一家遍佈全球的包套旅遊公司，
該公司將會員的特徵建立成資料庫, Club Med 從單身會員的服務
開始，漸漸建立該會員從單身到結婚、生小孩後的會員服務,以方
便有小孩的家庭渡假，小孩可交給Club Med 的輔導員照顧,在附
近的兒童遊樂場監管，雙親可盡情享受渡假的樂趣。
＊小眾行銷(micro-marketing): 今天,我們能看到一種專注於顧客小細
節的服務策略; 表3.2即為各種小眾行銷分析的例子,此種策略,使用
顧客消費時留下的資訊建立成的資料庫,使商人能準確地確定顧客
消費的品牌與產品的分布,用以規劃其行銷策略。其觀念與「點式
行銷(point-casting)」相近，真正「量身訂做」做行銷，成功率通
常高於50﹪。
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表3.3 小眾行銷分析的範例
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Productivity Enhancement (1/2)
資訊收集與分析方面的新發展,有助於多據點服務運作的
管理;透過筆記型電腦,每天可以管理零售連鎖店的存貨,善用展
售產品的廚架空間。從不同服務據點所收集的資訊,可以找出
最有生產力的據點,並將其成功的經驗,與其他分店分享,做為建
立學習型組織的基礎。
＊存貨狀態(inventory status): Frito-Lay 銷售代理商以手提式電腦
每天收集資料,公司使用這些資料追蹤存貨、定價、產品促銷
、退貨狀況,每天更新銷售、製造、流通資訊,以保持產品的新
鮮，迎合消費者的需要,將適當的產品、以適當的數量擺放在
適當的位置上,是Frito-Lay 成功的關鍵。
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Productivity Enhancement (2/2)
＊ 資料包絡分析(Data Envelopment Analysis, DEA): DEA是由
Cooper & Rhodes兩人發展出來的線性規劃技巧,用以評估非營
利及公共部門的組織績效,之後,被發現也能用於營利性服務組
織的績效評估上。
DEA是將多據點組織中，每個服務單元與所有其他服務單
元做比較，依據資料投入產出比率計算效率等級;多投入多產
出也能測定一個單元的效率;其主要目的是為了決定效率邊界,
以決定改善空間; 將有效率單元的經營實況提供給無效率單元
參考,以改進與加強整體系統的生產力,重複使用DEA，能建立
組織學習的氣氛，補強成本領導競爭策略的功效。
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虛擬價值鏈

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實體市場 vs. 虛擬市場
創造價值的過程一直以來都被視為一連串的
步驟，形成一條價值鏈（value chain）。
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圖3.2 探究虛擬價值鏈
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虛擬價值鏈的演進


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第一階段（能見度）：讓資訊更有效率地運
用到實體營運。
第二階段（反應產能）： 實體活動被虛擬的
替代方案所取代。
第三階段（新顧客關係）：分析會員資訊，
找出新產品需求和實現價值的方法。
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資訊運用的限制
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反競爭
公平性
侵犯隱私
資訊安全性
可靠性
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利用資訊來分類顧客-1
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編碼

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依據顧客為公司所創造的利潤來分類顧客。
分派
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客服中心根據代碼將顧客分派到不同的隊伍。
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利用資訊來分類顧客-2
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鎖定目標
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公司根據顧客對公司的貢獻鎖定目標，可以
免除他們的若干費用或得到 獨享折扣。
分享
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公司的交易資料是利潤來源，所以服務公司
會與其他公司分享資訊。
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表3.4 服務業競爭階段的演變-1/3
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表3.4 服務業競爭階段的演變-2/3
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表3.4 服務業競爭階段的演變-3/3
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主題討論-1/2



請舉出同時使用焦點集中與差異化策略，以及
焦點與全面成本優勢策略的服務業 者。
小眾行銷會牽涉何種道德問題？
以三項一般性策略（全面成本優勢、差異化與
焦點集中）來看，資訊的四個競爭角色中哪一
個最重要？
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主題討論-2/2
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請舉出一個在一開始就提供世界級服務，而現
在依然存續的服務業例子。
提供「世界級服務」的廠商是否能被視為是「
學習型組織」？
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