Transcript Mus – SUS 8 semester 2010

Tema: Læringsteoretiske og didaktiske perspektiver på SUS og MUS.
Herunder udviklingssamtalens sammenhæng med portfolio v. Annie
Aarup Jensen og Lone Krogh, 27. april 2010
Program
13.00
13.40
14.00
14.10
14.45
16.00
Et organisatorisk perspektiv på
portfolio v. AAJ
Status for jeres arbejde med
portfolio
Pause
MUS og SUS v. LKR
MUS – muligheder og
udfordringer v. HR chef Kjeld
Lanng
Afslutning
Et organisatorisk perspektiv på portfolio
Annie Aarup Jensen
Implementering af læringsportfolio i
(uddannelses)organisationer
Rammebetingelsernes betydning
• Ressourcer
– Økonomiske
– Teknologiske
– Undervisere (timer)
• Opbakning (ledelse og medarbejdere)
– Fortalere
– Meritering
• Akkreditering
– Dokumentation af læringsudbytte
– Dokumentation af underviseres kompetenceudvikling
Påvirkning af organisationen
Portfolio som ’change agent’
Mulig kulturændring:
• Ændring af
evalueringspraksis
ændring af
undervisningspraksis
• Ændring i forholdet
lærende-undervisere
• Ændring i arbejds- og
samarbejdsformer
• Ændring i synet på læring
og bedømmelse
Organisationsdidaktik
Didaktisk rationalitet - 3 kompetenceniveauer:
K-1 – Undervisning
K-2 – Udvikling af læreplaner
K-3 – Forholde sig og bidrage til udvikling af
didaktisk teori
(Erling Lars Dale)
Elevgenererede data om Lærergenererede data
undervisning:
om undervisning:
• Evaluering
• Selvrefleksion
• Dialog med kolleger
Elevgenererede data om
læring:
• Portfolio, learning logs
etc.
Lærergenererede data
om læring:
• Sanseindtryk, analyse
og tolkning af situationer
• Bedømmelse af
præstationer (eksamen
o.l.)
Spørgsmål
• Hvad kunne en portfolio bruges til i
virksomheds-/organisationsregi?
• For hvilke medarbejdergrupper?
• Hvordan skulle det organiseres?
• Hvilke problemstillinger ser I i relation til
implementering?
’Den lærende organisation’
• Bi-modal verden
• Kilde til læring
• Kulturens rolle
• Organisationer er homogene
• Læringsstil
• Ledelsesmæssigt fokuspunkt
• Nogle organisationer lærer og
andre gør ikke
• Strategisk handling fremmer
præmisser for læring
• Organisationer må have den
rette kultur for at læring finder
sted
• Organisationer lærer
systematisk eller også gør de
ikke
• Læreprocesser er enestående
og specifikke
• Medfødte organisatoriske
skavanker, der hindrer læring
(A.J. Dibella: Organisations as Learning Portfolios. Handbook of Organizational Learning and
Knowledge Management. Easterby-Smith, Mark and Marjorie A. Lyles (eds). Blackwell Publishing,
- vs. ’Organisationer som
læringsportfolier’
• Uni-modal verden
• Kilde til læring
• Kultur
• Organisationer er heterogene
• Læringsstil
• Ledelsesmæssigt fokuspunkt
• Alle organisationer har
læringsevne
• Organisationens eksistens
• Kultur skabes og overlever
gennem indlejrede
læreprocesser
• Komplekse organisationer med
forskellige strukturelle enheder
og subkulturer
• Mangfoldig, komplementær
eller i konflikt
• Forståelse og værdsættelse af
aktuel evne og kunnen
Organisationer som
læringsportfolier
Betyder følgende spørgsmål:
• Hvad lærer organisationerne?
• - og på hvor mange forskellige måder?
• Hvad er der i portfolien?
• Hvordan er portfoliens indhold ’aligned’ med
organisationens mission/vision?
• Hvilke komplementære læringsstile er der i
organisationen?
• …
Det vil sige…
• En virksomhed kan på samme tid
understøtte mange og forskellige
læreaktiviteter
• Forskellige dele af en virksomhed kan
være på forskellige stadier i læreprocesser
• Den enkelte ansatte agerer og indgår
samtidig i flere forskellige læremiljøer
Undersøgelsesspørgsmål m.h.p.
intervention
• Hvilke former for viden værdsættes på tværs af en
organisations portfolio, og hvordan passer det
med organisationens strategiske retning?
• På hvilke forskellige måder erhverves, distribueres
og anvendes viden?
• På hvilke måder komplementerer forskellig
læringsformer hinanden på tværs i organisationen
– eller er i konflikt?
• Hvordan fordeles ressourcer inden for portfolien,
og hvordan kunne de omfordeles for at øge
virksomhedens udbytte af investering i læring?
MedarbejderUdvilingsSamtalen (MUS)
MUS: ”..en systematisk, periodisk (dvs.
regelmæssigt tilbagevendende) planlagt og
velforberedt dialog mellem medarbejder g
dennes (direkte) overordnede (Holt Larsen et al., 1997)
http://www.stinarosted.dk/Medarbejderudviklingssamtalen.pdf
Overordnet mål med MUS
• Udnytte den synergi, der opstår, når
medarbejderens ønsker for
arbejdsopgaver og udvikling stemmer
overens med virksomhedens mål og
strategi – jo større overensstemmelse de
to størrelser imellem, jo større
synergieffekt, og altså desto bedre
anvendelse af medarbejderressourcen
Tidligere LO-formand
”Medarbejderudviklingssamtalen har sejret ”ad
helvedet til”. Den har sejret ved, at en meget stor
del af danske virksomheder har indført et
medarbejderudviklings samtalesystem, og at
sejren er ”ad helvedet til” betyder, at samtalerne
mange steder gennemføres med et så ringe
udbytte for så vel leder som medarbejder, at
investeringen må formodes at give et minimalt
afkast.”
I samtalen skal virksomheden have
besvaret spørgsmålet
”Hvad kan vi som virksomhed bruge denne medarbejder til?”
Og medarbejderen skal have besvaret
spørgsmålene:
”Hvad kan denne virksomhed give mig, og hvad kan jeg give denne
virksomhed?”
• Jo større overensstemmelse, der er mellem svarene på de to
parters spørgsmål, jo større tilfredshed for begge parter
• Samtalen omfatter indgåelsen af en aftale mellem parterne, samt en
fastlæggelse af rammer og vilkår for gennemførelsen af aftalen.
MUS er
• Et ledelsesinstrument i en organisation, hvor
udvekslingen og afprøvningen af synspunkter og
idéer har stor betydning (ingen universalløsning)
• En samtaleform mellem leder og medarbejder, der
inviterer til at udforske forskellige problemstillinger,
der rækker ud over samtalen
(Hultengren, 1997)
MUS/SUS
Formål - MUS
1.
Magtforhold – HRperson som ’gate
keeper’
Formål - SUS (+
portfolio)
2.
”magtfrit” rum
3.
1.
2.
3.
Virksomhedens ønske:
Udvikle virksomheden/
organisationen (bundlinien)
Virksomhed/medarbejder
fælles interesse i udvikling
Individuelt medarbejderønske
om karriereudvikling
Uddannelsens ønske: læringde studerende tilegner sig
viden og erfaringer med
metoden
Navigationsredskab
Individuel faglig
kompetenceudvikling
(udtrykke sig eksplicit herom)
Fællestræk
1. Udviklingsperspektiv
(status/(selv)evaluering – videre
udvikling
2. Identifikation af ønsker og behov
3. Dialogisk metode (forberedelse/
kortlægning/løsningsforslag)
Forskelle
MUS:
Foregår inden for konteksten af offentlige eller private
arbejdspladser med de særlige krav, behov og forventninger, der er i
samspillet mellem organisation, ledelse og medarbejder
(kompetencestrategier/ profit/serviceforbedringer m.m.) Lederen har
mulighed for feedback på sin rolle som leder og ledelsesstil
SUS:
Foregår i en uddannelsesmæssig kontekst (med de særlige
kendetegn, værdier og mål, der er her) og
med fokus på samspillet mellem uddannelsens overordnede mål,
metoder, undervisere og studerendes forudsætninger, engagement
og ønsker for kompetenceudvikling
• Ønsket output: at studerende tilegner sig personlige erfaringer med
brug af metoden samt evne til teoretisk refleksion på brugen af den.
MUS/SUS kan medvirke til
• Medarbejderen/studerende/ får mulighed for at
gøre status på – og gennem refleksion
/eftertanke bliver mere bevidst om egne
forudsætninger (styrker og vanskeligheder) og
kompetencer i relation til jobbet/uddannelsens
mål samt sine mulige fremadrettede faglige,
sociale og personlige handlekompetencer
• Får støtte i at opstille ønsker for
jobudvidelse/karriereudvikling /alt. udbytte af
uddannelsen samt finde strategier for handling
Opfølgning
• MUS : a) Lederen, b) medarbejderen
• SUS : den studerendes opgave
Den ligeværdige dialog
• I materiale om MUS omtales hyppigt værdien af
den ligeværdige dialog (dvs. samtalen skal
foregå i en atmosfære af tryghed og
ligeværdighed) (Scheuer, 2001)
• Ofte forskel mellem teori og praksis
•
http://www.asb.dk/fileexplorer/fetchfile.aspx?file=175
Sproglig analyse af MUS: Antal ord og
lederes andel heraf
(Scheuer, 2001)
Samtale
1
2
3
4
5
Deltagere
2
3
2
3
2
Ord i alt
11841
15540
15219
19095
18948
Ledere
66%
59%
45%
61%
47%
Ideal
Samtale(dialog)partneren/ledelsesrepræsentanten
• Agerer som professionel og ligeværdig samtalepartner
• Hjælper og udfordrer medarbejderen/den studerende til
refleksion og til at sætte mål for handling
• Inspirerer medarbejderen, men bliver også selv
inspireret af medarbejderen/den studerende
(gensidighed)
• Rådgiver, støtter, udfordrer til kritisk tænkning, analyse,
refleksion og udvikling af bevidsthed om og afprøvning af
læringsstrategier for at nå ønskede forandringer
arbejds/uddannelses- og læringsmål/evt. karriereskift
Den gode samtale
• Starter med at rammerne for mødet afstemmes – formål
og forløb gøres klart
• Man lytter og lader hinanden tale ud, inden man
kommenterer
• Man giver hinanden tid til at forklare sig
• I princippet en ligeværdig dialog
• Man stiller uddybende og åbne spørgsmål
• Man undgår generaliseringer og bruger konkrete
eksempler
• Som medarbejder/studerende siger man fra, hvis man
ikke finder spørgsmålet relevant
(Inspiration fra Samtalens 1-2-3, Aalborg Sygehus - MUS)
Læringsmæssigt grundlag for portfolieskrivning SUS/MUS
• Konstruktivisme (bl.a. Piaget og Dewey)
• Relationen tænkning, skrivning,
refleksion, samtale, læring (Dysthe, 2005)
• Udviklingsdialogen med inspiration fra
teorien om Zonen for Nærmeste
UdviklingsZone (NUZO) (Vygotsky)
NUZO angiver
”Det aktuelle udviklingsniveau karakteriserer udviklingen
retrospektivt, dvs. bagud; mens den nærmeste udviklingszone
karakteriserer udviklingen prospektivt, dvs. den udvikling, der ligger
foran” (Vygotsky i Mott, 1992)
”Afstanden mellem det virkelige udviklingsniveau, som eleven
befinder sig på, og som viser sig ved selvstændig problemløsning,
og niveauet på den mulige udvikling, som kunne finde sted gennem
problemløsning under en voksens vejledning eller i samarbejde med
klassekammerater, der er nået længere (more capable peers)”
(Vygotsky, 1988)