Transcript Matricea Boston Consulting Group (BCG)

Tema 6.
INSTRUMENTE DE ANALIZĂ A
PORTOFOLIULUI DE
ACTIVITĂŢI
LOGO
1
2
3
Modele de analiză a portofoliului Matricea Boston
Consulting Group (BCG)
Matricea Mc Kinsey
Matricea Arthur D. Little (ADL)
2
LOGO
CUVINTE CHEIE:
Modele de analiză a portofoliului,
Matricea BCG,
Domeniu de activitate strategică,
Rata de creştere a pieţei,
Cota relativă de piaţă,
Matricea Mc Kinsey
Matricea Arthur D. Little.
3
Modele de analiză a portofoliului Matricea Boston
LOGO
Consulting Group (BCG)
Metodele prezentate în continuare au fost create
pentru a permite analiza globală a ansamblului
portofoliului de activităţi al întreprinderii.
Portofoliul de activităţi cuprinde totalitatea
acţiunilor cu caracter strategic care se află în
evidenţa întreprinderii şi cu ajutorul cărora se
îndeplinesc politicile de realizare a obiectivelor
stabilite.
4
Modele de analiză a portofoliului Matricea Boston
LOGO
Consulting Group (BCG)
Cele mai cunoscute metode de analiză a
portofoliului de activităţi sunt:
- Matricea Boston Consulting Group (BCG);
- Matricea Mc Kinsey;
- Matricea Arthur D. Little.
5
LOGO
Matricea BCG
Matricea BCG se elaborează pe baza a două
variabile :
1. Rata creşterii segmentului de activitate analizat;
2. Partea de piaţă a intreprinderii pe acest segment.
Alegerea celei de a doua veriabile se fundamentează
pe teoria efectului experienţei. Partea de piaţă se
determină cu relaţia:
Pp = partea de piaţă a intreprinderii / partea de piaţă a
concurentului principal
6
LOGO
Matricea BCG
Rata creşterii pentru BCG este factorul esenţial al
dinamicii segmentului activităţii. BCG pleacă de la
principiul că unul din obiectivele esenţiale ale strategiei
este de a permite alocarea optimă a resurselor de care
dispune firma intre diferitele segmente strategice pentru
a ciştiga o poziţie concurenţială globală mai bună.
Reprezintă un indicator al atracţiei sectorului: cu cât
valoarea ratei este mai ridicată, cu atât piaţa este mai
atractivă, condiţionând nivelul investiţiilor şi dezvoltarea
intensităţii concurenţiale.
7
LOGO
Matricea BCG
Resurse
+
10%
Rata de
creştere a
VEDETE
DILEME
Echilibru de
lichidităţi sau
excedent
Nevoie de
lichidităţi
VACI DE MULS
CÂINI
Surplus de
lichidităţi
Echilibru de
lichidităţi sau
nevoi nete
pieţei
10
Nevoi
-
+
0,1
Cota relativă de piaţă
8
LOGO
Matricea BCG
VACILE DE MULS sunt domenii de activităţi
strategice mature cu piaţă mare în care rata de creştere a
pieţei este redusă, însă nevoile de finanţare pentru
producţie sunt limitate, iar poziţia de lider pe piaţă face
ca acest domeniu să degaje importante lichidităţi.
VEDETELE constituie domenii generatoare de
surse financiare care permit finanţarea nevoilor proprii,
datorate dorinţei de creştere a pieţei. Acestea în
principal, sunt echilibrate financiar sau degajă un exces
de lichidităţi; ele constituie categoria dinamică a
portofoliului de activităţi al întreprinderii care
realizează o dezvoltare prin autofinanţare.
9
LOGO
Matricea BCG
DILEMELE reprezintă domeniile de activitate
strategică cu o puternică rată de creştere a pieţei, dar de
pe urma cărora întreprinderea nu realizează o poziţie
concurenţială dominantă; ele au nevoie de finanţare
pentru dezvoltare, au nevoie de lichidităţi pentru a fi
transformate în vedete, în caz contrar, datorită
dezinteresului şi lipsei de susţinere se pot transforma în
câini.
10
LOGO
Matricea BCG
CÂINII (în anumite lucrări sunt denumite pietre de
moară) reprezintă domeniile de activitate strategică mai
vechi şi cu care întreprinderea nu reuşeşte să se impună
pe piaţă. Ele nu trebuie susţinute financiar cu lichidităţi
şi chiar dacă nu pretind numeroase nevoi, nici nu aduc
o
contribuţie
semnificativă
la
dezvoltarea
întreprinderii, pentru că, rareori, se mai câştigă profit
de pe urma exploatării lor.
11
LOGO
Matricea BCG
Se poate spune că „vacile” prin finanţare vor
susţine în dezvoltare „dilemele” pe care le transformă
în „vedete” care, cu timpul, îmbătrânind devin „vaci”
iar într-o altă perioadă de timp, în declin, se vor regăsi
în poziţia de „câini”.
Pentru fiecare domeniu al matricei BCG sunt
nominalizate strategii tipice care se aplică ţinând cont
de obiectivul propus şi situaţia tehnică, financiară,
culturală sau organizatorică a întreprinderii.
12
LOGO
Matricea BCG
Resurse
pentru „vedete” sunt specifice
strategiile de dezvoltare şi
investire pentru a face faţă
nivelului de cereri solicitat de
piaţă şi pentru a câştiga sau
menţine poziţia de lide.r
pentru „dileme” există două
soluţii: investiţii pentru a le
transforma în „vedete”; fără
investiţii, menţinându-se piaţa
de segmentare strategică
pentru un tronson de piaţă ales.
Rata de
pentru „câini” strategia
Pentru „vacile de lapte” este
creştere a indicată strategia de menţinere reprezintă o opţiune între
şi păstrării pieţei relative fără
dezafectare sau menţinere a
pieţei
investiţii, mărindu-se
rentabilitatea produsului prin
reducerea costurilor şi
valorificarea experienţei
acumulate.
Nevoi
situaţiei existente (când
imaginea întreprinderii o
impune).
Cota relativă de piaţă
13
LOGO
Matricea BCG
În general intreprinderea debutează ca “dilemă” devine “vedeta” apoi “vacă de
muls”, ca la sfârşitul ciclului să devină o “piatră de moară”.
Vânzări
Vaca de muls
“Vedeta”
pentru
rezistenţă
mică
Piatra de
moara
“Dilema”
Percepţia necesităţii
schimbării
Timp
14
LOGO
GREŞELILE ÎN UTILIZAREA MODELULUI BCG
1
“vacile de muls” nu
trebuie secătuite de
resurse, ele trebuie
menţinute
performante cu
consumuri de
resurse adecvate
2
“câinii” nu
trebuie susţinuţi
la nesfârşit
pentru a spera
în rentabilizarea
lor
3
firma trebuie să
aibă în portofoliu
“dileme” care
reprezintă
posibile viitoare
“vedete”
15
LOGO
Matricea Mc Kinsey
Tabloul strategic de tip Mckinsey a fost elaborată de
compania consultativă McKinsey pentru firma „General
Electric”. In comparaţie cu matricea BCG matricea dată se
construieşte mai complicat. Matricea dată are la bază două
variabile:
- atracţia pieţei pe termen mediu (diagnostic extern) şi
- forţa competitivă sau poziţia concurenţială (diagnostic intern).
Pentru a stabili nivelul valorii atractivităţii sectorului
(ramurii) este necesar de a indeplini următoarele activităţi:
17
LOGO
CERINTELE DE REALIZARE A METODEI
1
se identifică un set de parametri cu ajutorul cărora se va evalua
valoarea atractivităţii sectorului.
Aşa Title
parametri pot fi: intensitatea
Click to add
concurenţei, profitul sectorului, stabilitatea tehnologică, etc.;
elaboratorii matricii atribuie fiecărui parametru o mărime
Clickdetovaloarea
add Title
cantitativă in dependenţă
lui pentru firmă.
2
Cerintele:
3
4
fiecare parametru este evaluat in dependenţă atractivitatea
lui pentru companie in ramura evaluată. Evaluarea are loc
Click to add Title
in felul următor: 5- cel mai mult atractiv, 1- cel mai puţin
atractiv;
se aduna mărimea cantitativă a fiecărui parametru in parte
cu balul primit de la evaluare. Balul maximal al
atractivităţii ramurii (sectorului) poate fi -5, iar minimală 1.
24
LOGO
Matricea Mc Kinsey
După ce are loc evaluarea poziţiei concurenţiale ale
produsului şi valoarea atractivităţii sectorului (ramurii), se
construieşte matricea amplasării produsului. Pe orizontală se
plasează poziţia concurenţială, pe verticală atractivitatea
sectorului (ramurii). Fiecare axă este despărţită in trei părţi,
fiecare caracterizează nivelul atractivităţii sectorului (mare,
medie, mică) şi starea poziţiei concurenţiale (bună, medie,
rea). In interiorul matricei se evidenţiază nouă sectoare.
19
LOGO
Matricea Mc Kinsey
Matricea „Atractivitatea ramurii-Poziţia
concurenţială”
Succes
Succes
Dilema
Succes
Business mediu
Abandonare
Business
eficient
Abandonare
Abandonare
20
LOGO
Matricea Mc Kinsey
Pentru produsele care s-au situat in sectorul „succes”, firma
trebuie să folosească strategii de dezvoltare. Produsele care s-au
amplasat in sectorul „dileme”, pot să aibă un viitor bun, dar pentru
aceasta firma trebuie sa depună mai multă forţă pentru
imbunătăţirea poziţiei lor concurenţiale.
Produsele care s-au situat in sectorul „business eficient”, sunt
izvorul principal de profit. Ele sunt foarte importante pentru
intreţinerea unei „vieţe” normale pentru organizaţie, dar ele pot să
„moară” din cauza că atractivitatea ramurii in care ele se află este
mică.
Produsele care s-au situat in sectorul „business mediu” nu dau
posibilitate de a prevedea viitorul lor. Produsele care s-au situat in
sectorul „abandonare” reiese o singură concluzie că trebuie scoase
de pe piaţă.
21