Transcript Personal

Personal und Organisation
Prof. Dr. Richard Roth
WS 2011/2012
Personal und Organisation
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Aufbau der Vorlesung
Einführung
Teil 1:
Personal
Teil 2:
Organisation
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Literaturempfehlungen
Frese, E.: Grundlagen der Organisation, 9. Aufl. Wiesbaden 2006
Jost, P.-J.: Organisation und Motivation, 2. Aufl. Wiesbaden 2008
Jung, H.: Personalwirtschaft, 8. Aufl. München 2008
Klimmer, M.: Unternehmensorganisation, Herne 2007
Nolte, H.: Human Resource Management, Wiesbaden 2008
Olfert, K.: Personalwirtschaft, 14. Aufl. Herne 2010
Schreyögg, G.: Organisation, 4. Aufl. Wiesbaden 2003
Schulte-Zurhausen, M.: Organisation, 5. Aufl. München 2010
Steinmann, H. / Schreyögg, G.: Management, 6. Aufl. Wiesbaden 2005
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Teil 1: Personal
1 Einführung
1.1 Personal
1.2 Personalwesen, Personalwirtschaft, Personalmanagement, Human Resource
Management
1.3 Management: Begriffliche Grundlagen und Funktionen
2 Aktuelle Problemfelder und Trends – Auswirkungen auf das Personalmanagement
2.1 Wertewandel
2.2 Demographische Entwicklungen
2.3 Technologischer Wandel
2.4 Internationalisierung/Globalisierung
3 Personalbedarfsplanung
3.1 Analyse des Personalbestands
3.2 Ermittlung des Personalbedarfs
4 Beschaffung und Auswahl von Personal
4.1 Methoden der Personalakquisition
4.2 Methoden der Personalauswahl
- Bewerbungsunterlagen
- Einstellungsgespräch
- Eignungstests
- Assessment Center
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Teil 1: Personal
5 Personalführung
5.1 Führungsstile und Führungsmodelle
5.2 Personalmotivation
5.2.1 Grundlegende Motivationstheorien
5.2.2 Betriebliche Motivationselemente
- Entgelt- und Vergütungssysteme
- Arbeitsinhalt und Arbeitsorganisation
- Arbeitszeit
5.3 Mitarbeiterbeurteilung und Mitarbeitergespräch
6 Personalentwicklung
6.3.1 Begriff
6.3.2 Instrumente der Personalentwicklung
6.3.3 Funktionen der Personalentwicklung
7 Personalfreisetzung
7.1 Ursachen der Freisetzung
7.2 Formen der Freisetzung
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Teil 2: Organisation
1 Grundlagen
1.1 Die charakteristischen Merkmale organisatorischer Systeme
1.2 Die Abgrenzung von Organisation zu Improvisation und Disposition
1.3 Die zentralen organisatorischen Fragestellungen und Organisationselemente
2 Organisatorische Differenzierung
2.1 Aufgabenanalyse und Aufgabensynthese als Grundbausteine der organisatorischen Gestaltung
2.2 Organisatorische Einheiten als Ergebnis der Aufgabenanalyse und Aufgabensynthese
2.2.1 Stellen
2.2.2 Abteilungen
2.2.3 Kollegien
3 Organisatorische Integration
3.1 Traditionelle Formen der Integration
3.1.1 Vertikale Integrationsformen
3.1.2 Horizontale Integrationsformen
3.2 Neue Formen der Integration
3.2.1 Team-/Gruppenarbeitsformen
3.2.2 Projektorganisation
4 Prozessorganisation
2.4.1 Charakterisierung von Prozessen
2.4.2 Vorgehensweise bei der Gestaltung der Prozessorganisation
2.4.3 Methoden der Darstellung von Prozessen/Arbeitsabläufen
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Personal
Personal
oder
Belegschaft
=
Gesamtheit der Arbeitnehmer einer
Organisation
Arbeiter
und
Angestellte
Leitende
Angestellte
§ 5, Abs. 3 BetrVG
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Auszubildende
und
Praktikanten
§ 5, Abs. 1 BetrVG
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Definition von Management
Duale Begriffsauffassung* von Management
Management als Institution
Management als Funktion
Kennzeichnet Management als
Gruppe von Personen die in einer
Organisation mit Weisungsbefugnissen ausgestattet ist. Diese
Positionen sind in allen HierarchieEbenen anzutreffen:
-Top Management
- Middle Management
- Lower Management
Kennzeichnet Management als
Steuerungshandlungen in Organisationen.
Diese Steuerungshandlungen bestehen aus Aufgaben
- planender
- organisierender und/oder
- kontrollierender Art
*) In Anlehnung an: Steinmann/Schreyögg: Management, 2000, S. 6-7
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Management Funktionen

P
Planning

O
Organizing

S
Staffing

D
Directing

CO Coordinating

R
Reporting

B
Budgeting
 Festlegung, was wie zu tun ist zur Erreichung der
Unternehmensziele
 Einrichtung einer formalen Struktur (Stellen,
Abteilungen)
 Beschaffung und Schulung von Personal
 Entscheidungen treffen und Anweisungen
vornehmen
 Koordinierung der arbeitsteiligen Vorgänge
(Verbinden, Reihenfolgen festlegen)
 Information in Richtung Vorgesetzten-Ebene und in
Richtung unterstellte Mitarbeiter
 Budgetaufstellung und -kontrolle
Quelle: Gulick, 1937, aus: Steinmann/ Schreyögg: Management, 2000, S.8
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Die 4-Komponenten-Theorie des
Managements
Prozesskomponente (Zeit)
PersonalKomponent
e
(Wer?)
Menschen
Informationen,
Methoden, Material,
Geld/Kapital
Analyse
Planung
Organisation
Durchsetzung
Kontrolle
Ziel
SachKomponent
e
(Was?)
Funktionskomponente (Wie?)
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Werte und Wertsysteme (1)
Definition: Werte lassen sich als Konzeptionen des Wünschenswerten charakterisieren;
es sind Kriterien zur Beurteilung von Zielen, Objekten
und Verhaltensweisen;
sie fungieren als Orientierungsstandards bzw. Leitlinien
für das Verhalten;
sie bilden den Kern unserer menschlichen Kultur.
 von außen auf das Individuum einwirkend
(gesellschaftliches Wertsystem)
 im Individuum verinnerlichte (internalisierte) Maßstäbe
(individuelles Wertsystem)
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Werte und Wertsysteme (2)
Individuelle
Wertvorstellungen
Individualistisch geprägte
Werte:
Gesellschaftsbezogene Werte
Leistungsorientierung
(„Leistungsgesellschaft“)
Soziale Verantwortung
Ökologische Verantwortung
(„Umweltbewusstsein“)
Frieden
Gerechtigkeit
Wohlstand
Ungebundenheit
Eigenständigkeit
Kreativität
Spontaneität
Selbstverwirklichung
Hedonistische Werte:
Genuss
Spaß
Abwechslung
Spannung
Abenteuer
Idealistische Werte:
Gleichheit/Gleichbehandlung
Partizipation
Emanzipation
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Werte und Bedürfnisse
MOTIV-Pyramide nach Maslow
SelbstverwirklichungsMotive
Wertschätzungs-Motive
Soziale Motive
Sicherheits-Motive
Physiologische Motive
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Wertewandel (1)
Wertewandel: Pflichterfüllung vs. Genießen
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Wertewandel (2)
Wertewandel: Arbeits-vs. Freizeitorientierung
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Wertewandel (3)
Ziel-Kategorien von Führungskräften und Führungsnachwuchs
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Wertewandel (4)
Ursachen für Wertewandel (Hypothesen)
Strukturelle Ursachen
Psychische Ursachen
Demographische Strukturen
• Altersstruktur-Hypothese
• Bildungs-Hypothese
 Sozialisations-Hypothese
 Arbeitsstruktur-Hypothese
 DefizitwahrnehmungsHypothese
 Wohlstands-Hypothese
 Nebenwirkungs-Hypothese
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Wertewandel (5)
Wertewandel und Auswirkungen auf die Arbeitswelt
Konservativ
Progressiv
3. Quadrant
„Jobbing“
Spaß an der Arbeit
Ambitionen
„Rewards“
4. Quadrant
Interessante Arbeit
Arbeitsklima
Freizeit
Sinn der Arbeit
Kreativität
Neue Arbeitsformen
Gleichberechtigung
Mitsprache
Arbeitsethos
Gesichertes Einkommen
Einordnung in Hierarchie
Ordentlichkeit
Firmentreue
Pflichtgefühl
Gewissenhaftigkeit
Fleiß
2. Quadrant
Außengerichtet
1. Quadrant
Innengerichtet
Quelle: Scholz: Personalmanagement, 1994, S. 7
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Klassifikation der Arbeitswerte
Intrinsische Arbeitswerte
Extrinsische Arbeitswerte
Arbeit als Freude, z.B.
herausfordernde Arbeit
interessante Arbeit
Arbeit als Instrumentalität, z.B.
hohe Bezahlung
Andere direkt vorteilhafte Ergebnisse der Arbeit
Arbeit als Selbsterfüllung, z.B.
sein volles Leistungspotential
bei der Arbeit entfalten
Verantwortung und Autonomie
erreichen
neue Dinge dazulernen
Arbeit als soziale Institution, z.B.
Arbeit als gesellschaftliche Norm
soziale Kontakte besitzen
sozialen Status erreichen
Quelle: Jost: Organisation und Motivation, 2000, S.54
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Demographische Entwicklungen
Demographische Einflüsse auf das Personalmanagement
•
•
•
•
•
Sinkende bzw. niedrige Geburtenraten
Älter werdende Gesellschaft
Zunehmende Erwerbstätigkeit von Frauen
Steigende Qualifikationsniveaus
Veränderung der Struktur der Erwerbstätigkeit:
Abnahme von Produktionstätigkeiten vs. Zunahme von
Dienstleistungen
• Starke Zunahme bei Gesundheits-, Pflege- und Sozialdiensten
sowie bei den sekundären Dienstleistungen (F&E,
Management, Ausbilden, Beratung,…..)
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Technologischer Wandel
Technologieauswirkungen auf das Personalmanagement
Quelle: Jung: Personalwirtschaft,
2008, S. 877
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Interkulturelles
Personalmanagement
Ethnozentrischer
Ansatz
Polyzentrischer
Ansatz




Geozentrischer
Ansatz
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

Personalpolitik der Unternehmenszentrale wird
einheitlich auf alle ausländischen Niederlassungen
übertragen.
Die Leitungsebene in den ausländischen
Niederlassungen wird mit Personal aus der
Unternehmenszentrale besetzt.
Eigenständigkeit der Personalpolitik der ausländischen
Niederlassungen
Leitungsfunktionen weitgehend mit einheimischem
Personal besetzt
Entwicklung einer internationalen Führungsgruppe, die
quasi weltweit einsetzbar ist
Organisation hat Netzwerk-Charakter, was durch die
beidseitigen Entsendungsrichtungen von Mitarbeitern
von und zwischen Auslandsniederlassungen besonders
deutlich wird.
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Internationalisierung
Maßnahmen im internationalen Management
Quelle: Jung: Personalwirtschaft,
2008, S. 864
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