Transcript רצון (מוטיבציה)

‫הנעה ומשוב‬
‫בית אקשטיין‬
‫‪2012‬‬
‫הנעת עובדים‬
‫"מכלול התהליכים אשר מעוררים‪ ,‬מכוונים‬
‫ומשמרים את ההתנהגות האנושית לעבר מטרה‬
‫מסוימת‪".‬‬
‫"הדבר שגורם לאנשים לפעול או להתנהג בדרך בה‬
‫הם פועלים או מתנהגים‪".‬‬
‫ניהול ביצועים‬
‫רמת הביצוע‬
‫יכולת (חניכה)‬
‫‪X‬‬
‫רצון (מוטיבציה)‬
‫ניהול ביצועים = השפעת המנהל על יכולת ורצון‬
‫הנבואה המגשימה את עצמה‬
‫התופעה שבה ציפיות‬
‫הפרט מעצמו או‬
‫מאחרים מובילות אותו‬
‫להתנהג בדרכים שבהן‬
‫הציפיות הופכות לאמת‬
‫חלון ג'והרי‬
‫)‪(Joe Luft ; Harry Ingrham‬‬
‫ידוע לי‬
‫לא ידוע לי‬
‫ידוע‬
‫לאחרים‬
‫גלוי‬
‫עיוור‬
‫לא ידוע‬
‫לאחרים‬
‫חבוי‬
‫לא מודע‬
‫סגנונות הניהול על פי אדיג'ס‬
‫טווח ארוך‬
‫יזם‬
‫טווח קצר‬
‫תפוקתי‬
‫‪E‬‬
‫‪Entrepreneur‬‬
‫‪P‬‬
‫‪Production‬‬
‫מתכלל‬
‫מינהלתי‬
‫‪I‬‬
‫‪Integration‬‬
‫מה‬
‫איך‬
‫‪A‬‬
‫‪Administration‬‬
‫‪6‬‬
‫‪E‬‬
‫‪I‬‬
‫‪P‬‬
‫‪A‬‬
‫בקרה‬
‫מיקוד פנימי‬
‫מיקוד חיצוני‬
‫גמישות‬
‫סגנון ניהולי‪ -‬דומיננטיות הסגנון‬
‫שם הסגנון‬
‫עיקרי‪ -‬שולט עיקרי‬
‫משני‬
‫משני‪-‬‬
‫זניח‬
‫‪ – P‬תפוקתי‪ ,‬יצרן‬
‫תוצאות‪ ,‬טווח עכשווי‪,‬‬
‫מתוכנת‬
‫‪90 - 160‬‬
‫‪82 - 89‬‬
‫‪20 – 67 68 – 81‬‬
‫‪ -A‬מנהלן‪ ,‬ארגון וסדר‪,‬‬
‫טווח עכשווי‪ ,‬מתוכנת‬
‫‪105 – 160‬‬
‫‪97 – 104‬‬
‫‪20 – 82 83 – 96‬‬
‫‪ -E‬יזם‪ ,‬יצרן רעיונות‪,‬‬
‫טווח ארוך‪ ,‬לא מתוכנת‬
‫‪95 – 160‬‬
‫‪87 – 94‬‬
‫‪20 – 72 73 – 86‬‬
‫‪ – I‬מתכלל‪ ,‬אינטגרציה‬
‫בין פונקציות ובין אנשים‪,‬‬
‫טווח ארוך‪ ,‬לא מתוכנת‬
‫‪70 – 160‬‬
‫‪62 – 69‬‬
‫‪48 – 61‬‬
‫‪20 - 47‬‬
‫מאפייני הטיפוסים‬
‫טיפוס ‪P‬‬
‫טיפוס ‪A‬‬
‫טיפוס ‪E‬‬
‫טיפוס‬
‫‪I‬‬
‫מצטיין ב ‪-‬‬
‫עשייה והטלת מטלות‬
‫טקטיות‪ ,‬ייצור תוצאות‪,‬‬
‫שליטה במשימות‬
‫טיפול בפרטים‪ ,‬הוצאה‬
‫לפועל‪ ,‬שיטתיות‪ ,‬סדר‬
‫וארגון (יעילות)‪ ,‬עבודה‬
‫על פי נהלים‬
‫יצירת רעיונות‬
‫ופרויקטים חדשים‪,‬‬
‫יוזמות חדשות‪ ,‬עיצוב‬
‫מדיניות לתכנון‬
‫יצירת אינטגרציה בין‬
‫חברי הצוות‪ ,‬מציאת‬
‫איזון בין צרכים פרטיים‬
‫לארגוניים‪ ,‬עבודת צוות‬
‫התנהגות‬
‫מאפיינת‬
‫כל הזמן עסוק‪ ,‬מצוי‬
‫בחוסר זמן כרוני‬
‫שמירה והשלטת סדר‪,‬‬
‫הקפדה על סדרי‬
‫עדיפויות‬
‫לקיחת סיכונים‪,‬‬
‫חדשנות‪ ,‬יצירתיות‪,‬‬
‫פורח באוירת משבר‬
‫מציאת פשרות‪ ,‬גיבוש‬
‫קונצנזוס‪ ,‬הסכמה‬
‫איך מתבצעת העבודה‪,‬‬
‫איך נראה המסמך‪ ,‬איך‬
‫התנהלה הישיבה‬
‫מה ניתן לחדש? כיצד‬
‫ניתו לעשות אחרת‬
‫באיזו מידה הדברים‬
‫מקובלים וקימת‬
‫הרמוניה‪.‬‬
‫תכונות אישיות‬
‫בולטות‬
‫תקיפות‪ ,‬התמסרות‬
‫מוחלטת לעשייה‪ ,‬כוח‬
‫עבודה בלתי נלאה‪,‬‬
‫חריצות‬
‫שמרן‪ ,‬איטי‪ ,‬זהיר‪,‬‬
‫מחושב‪ ,‬אנליטי‪ ,‬שיטתי‪,‬‬
‫מסודר‬
‫נלהב‪ ,‬כריזמטי‪ ,‬מרגש‬
‫ומלהיב‬
‫רגיש‪ ,‬מתיחס לאנשים‪,‬‬
‫נוח לבריות‪ ,‬מבין‬
‫קנה מידה‬
‫להערכת עצמו‬
‫ואחרים‬
‫עד כמה עובדים קשה‪,‬‬
‫שעות עבודה ארוכות‬
‫עד כמה רגוע ושליו‪,‬‬
‫רציונלי‪ ,‬הכל זורם לפי‬
‫התכנון‬
‫עד כמה האוירה שוקקת‬
‫ופעלתנית ‪,‬‬
‫פרודוקטיביות נראית‬
‫לעין‬
‫עד כמה מקובל‪ ,‬מה‬
‫מוכנים האחרים לעשות‬
‫למענו‬
‫מוקד התעניינות מה נעשה ומבוצע ברגע‬
‫זה‪ ,‬תמונת מצב‬
‫עדכנית‪.‬‬
‫מאפייני הטיפוסים‬
‫טיפוס ‪P‬‬
‫טיפוס ‪A‬‬
‫טיפוס‬
‫‪I‬‬
‫טיפוס ‪E‬‬
‫ירייה מהמותן‪ ,‬נעשה‬
‫ונשמע‪ ,‬פסיקות‬
‫על בסיס תקדימים‬
‫מהעבר‪ ,‬כללי לוגיקה‬
‫רגעית‪ ,‬ללא מחויבות‬
‫קבע‬
‫קונצנזוס קבוצתי‬
‫מגיע ראשון ועוזב‬
‫אחרון‬
‫מגיע בזמן ועוזב בזמן‬
‫לא ידוע מתי יגיע ומתי‬
‫יעזוב‬
‫נמצא מעבר לשעות‬
‫העבודה‪ ,‬כל זמן שצריך‬
‫הישיבות שעורך‬
‫בעמידה במסדרון‪ ,‬אד‬
‫הוק ("תיכנס אליי")‬
‫מאד מסודרות‪ ,‬עם‬
‫פרוטוקול ולוח זמנים‬
‫יריות לא צפויות‬
‫סבלניות‪ ,‬יש בהן‬
‫הקשבה‪ ,‬לא מסתיימות‬
‫בזמן‬
‫שאלה מאפיינת‬
‫מה?‬
‫איך (מתי)?‬
‫למה‪ ,‬בשביל מה?‬
‫מי?‬
‫תלונות‬
‫אופייניות‬
‫אין זמן‪ ,‬הרבה עבודה‬
‫מישהו הפר איזשהו‬
‫כלל‪ ,‬או חרג מהנוהל‬
‫לא עושים כאן כלום !‬
‫אנחנו לא מבינים זה‬
‫את זה‬
‫הכפיפים‬
‫שליחים ("תלך תבוא")‪,‬‬
‫פקידונים‪ ,‬אנשי “‪”yes‬‬
‫מוחאי כפיים‬
‫מאירי פנים‬
‫סגנון קבלת‬
‫החלטות‬
‫הגעה לעבודה‬
‫איך מניעים טיפוסים שונים (אדיג'ס)‬
‫‪Administrator‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫מתן תחושת ביטחון בעבודה‬
‫משימות המקיימות נוהל ברור ומוסכם‪ ,‬בהן רמת העמימות נמוכה‬
‫יחסית‪ .‬כאשר יש סדרי עדיפויות ברורים‪.‬‬
‫משימות של תכנון‪ ,‬שרטוט הדרך‬
‫דגש על אמינות‪ ,‬אחריות ודיוק‬
‫משימות מאתגרות‪ -‬כשלעובד יש יכולת לייצר את הפיתרון המדויק‬
‫ביותר‬
‫שמירה על מיקוד‪ ,‬לא להתפזר‬
‫תקשורת‪ -‬כתובה‪ ,‬אימיילים‬
‫בפתרון בעיות‪ -‬לתת לו זמן‪ ,‬לאפשר לו לנתח נתונים‪ ,‬לבדוק שוב‬
‫חברים בצוות‪ -‬יציבים‬
‫איך מניעים טיפוסים שונים (אדיג'ס)‬
‫‪Entrepreneur‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫משימות מאתגרות‪ -‬המספקות ענין‪ ,‬פעולה עצמאית‪ ,‬חדשנות‪.‬‬
‫מאפשרות ביטוי ליצירתיות ואינטואיציה‪.‬‬
‫תשומת לב רבה למטרות אישיות‬
‫סביבה מאפשרת‪ -‬פתיחות‪ ,‬דמיון‬
‫משימות בהן משולבות גישות חדשות או רעיונות חדשים (או דורשות‬
‫קיומם של כאלה)‬
‫להימנע ממשימות בהן יש לציית לחוקים וכללים‬
‫תקשורת אחד על אחד‬
‫הצגת הטווח הארוך‪ ,‬מטרות לעתיד (ראיה רחבה יותר של המשימה)‬
‫להימנע ממשימות הדורשות שימוש במספרים ובנוסחאות‬
‫איך מניעים טיפוסים שונים (אדיג'ס)‬
‫‪Integrator‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫משימות המאפשרות היבט של הנאה מחברים לעבודה‪ ,‬עבודת צוות‬
‫משימות שאינן אינדבידואליות‪ ,‬בהן מעורבים אנשים‬
‫שמירה ותחזוקה של אוירה טובה ונעימה בסביבת העבודה‬
‫תקשורת צוותית‪ ,‬מפגשי צוות‬
‫מתן אפשרות להתיעצות ולמידה מאחרים‪ ,‬תמיכה והדרכה‬
‫משימות בהן מעורבים לקוחות‪ ,‬ספקים‪ ,‬אנשים מצוותים אחרים‬
‫משימות של חיפוש מידע ורגישות (בשל היכולת להקשיב)‬
‫משימות בהן צריך לפשר ולמצוא את הגורם המשותף‪ ,‬בהן נדרש‬
‫דיאלוג ממושך והסכמה של כל הצדדים‬
‫איך מניעים טיפוסים שונים (אדיג'ס)‬
‫‪Producer‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫מאפשרים לו להשפיע (ומפרסמים זאת)‪ ,‬להראות את הישגיו‬
‫(נראות)‬
‫להוביל צוות להישגים נראים לעין‪ ,‬אתגרים שאפתניים‬
‫משימות‪ -‬דינמיות‪" ,‬עבודת שטח"‪ ,‬פתרון בעיות מיידיות‬
‫תשומת לב למהירות‪ ,‬זריזות ויעילות בסביבת עבודתו‬
‫הצבת יעדים ברורים‪ -‬תפוקות ותוצאות מעשיות‬
‫תקשורת מהירה וקצרה‬
‫פתרון בעיות‪ -‬כאן ועכשיו‪ ,‬תגובה מהירה לבעיות‪ ,‬טווח קצר‬
‫אפשרות לראות את היעילות (ניצול המשאבים)‬
‫משוב )‪:(feedback‬‬
‫תקשורת מילולית ולא מילולית‪ ,‬המכוונת אל אדם‪,‬‬
‫אשר מעבירה לו מידע על האופן שבו נתפשת התנהגותו‬
‫על ידי האחר‪,‬‬
‫כיצד היא משפיעה על האחר‪ ,‬ואילו תגובות היא מפיקה‬
‫ממנו‪.‬‬
‫משוב נועד לסייע לאדם אחר לשקול שינוי בהתנהגותו‪.‬‬
‫זו אינה אמת אוביקטיבית!‬
‫‪ 10‬סיבות למה לא לתת משוב (התירוצים)‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫העובדים יודעים מה אני חושב עליהם‬
‫אני נותן להם משוב כל יום‬
‫אני תמיד אומר להם מה אני חושב עליהם‬
‫אנשים מבוגרים לא זקוקים למשוב‬
‫אני לא מקבל משוב כמו שצריך‪ ,‬אז למה שאתן משוב‬
‫למי יש זמן לזה‬
‫הם תמיד מתלוננים אז בשביל מה?‬
‫זה במילא יחזור אלי בבומרנג‬
‫יש לי דברים הרבה יותר דחופים לעשות‬
‫אני נותן מילים טובות או חיזוקים רק שבאמת הכל – ‪10‬‬
‫ביקורת‬
‫"נמאס לי מהאיחורים שלך"‬
‫"אתה כל הזמן מאחר"‬
‫"לאחרונה אתה מרבה לאחר‪ ,‬והדבר מפריע להתקדמות העבודה‬
‫בצוות‪ ,‬כיצד נוכל למנוע את האיחורים השכיחים?…"‬
‫"מתי תפסיק לעשות את הטעויות האלו"‬
‫"אתה כל הזמן עושה טעויות"‬
‫"הטעות שעשית מציגה חוסר רצינות שלנו אל מול לקוחותינו…"‬
‫"נשבר לי מצורת ההתייחסות שלך לחברי‬
‫הצוות האחרים"‬
‫"אין לך מושג ביחסי אנוש"‬
‫"לאחרונה‪ ,‬ההתייחסות שלך לחברי הצוות בעייתית‪ .‬התנהגות זו‬
‫יוצרת אוירה לא טובה‪ ,‬סביבה לא נעימה‪ ,‬ותפוקות הצוות ירדו‬
‫בצורה משמעותית…"‬
‫" לא נוכל לקדם אותך"‬
‫"אין לך שום סיכוי להתקדם"‬
‫"כרגע ‪ ,‬לא תקודם‪ ,‬אך ברגע שתתמחה ב‪ X-‬או ‪ Y‬בהחלט יהיה‬
‫מקום לקדמך‪ ,‬כדי שזה יקרה‪ ,‬קיימות מספר אפשרויות כגון‪:‬‬
‫אצמיד לך חונך שילווה אותך‪ ,‬או אולי יש לך איזה שהוא רעיון איך‬
‫לעשות זאת?"‬
‫"אתה ממש חלש בתחום המקצועי"‬
‫"אתה רחוק מלהיות מקצוען"‬
‫"מתוך עבודתנו המשותפת‪ ,‬שמתי לב שאתה מתקשה ב‪ ,...‬חשוב‬
‫מאוד שתלמד את זה‪ ,‬איך אתה חושב שאתה יכול ללמוד? אני‬
‫מוכן להצמיד לך חונך‪ ,‬או שתבחר לך משהוא‪ ,‬או כל דרך אחרת‬
‫שנראית לך‪ ,‬מה דעתך?"…‪..‬‬
‫הטיות נפוצות‬
‫אפקט ההילה‬
‫הנטייה לקחת מאפיין בולט‬
‫(לחיוב או לשלילה) ולפיו‬
‫"ליישר" את שאר המאפיינים‪.‬‬
‫תפיסה סריאוטיפית‬
‫אפקט הקונטרסט‬
‫הנטייה להשוות לסטריאוטיפ‬
‫אופטימלי הקיים בתודעתנו‬
‫דירוג העובד תוך כדי השוואתו‬
‫לעובד שקדם לו‬
‫אופי המידע – חיובי‪/‬שלילי‬
‫הנטייה להתרשם יותר ממידע‬
‫שלילי ולהתייחס למידע חיובי כאל‬
‫מובן מאליו‪.‬‬
‫סגנון אישי בהערכה‬
‫(הקלה‪/‬החמרה)‬
‫אפקט הראשוניות‬
‫אפקטים של הופעה ‪/‬‬
‫אטרקטיביות‬
‫הנטייה להעריך בעלי הופעה נאה גבוה‬
‫יותר על סולם הכישורים מאשר‬
‫מועמדים פחות נאים בעלי כישורים‬
‫דומים‬
‫הנטייה לגבש התרשמות עם תחילת‬
‫המפגש ולפעול במהלך המפגש על‬
‫סמך התרשמות זו‪.‬‬
‫מיקום המידע – התחלה‪/‬סוף‬
‫הנטייה לשים דגש רב יותר על מידע‬
‫שהתקבל בתחילת ‪ /‬בסוף המפגש‬
‫ניהול שיחת ביקורת בונה‬
‫הנחות יסוד‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫מטרת הביקורת היא לשפר ביצוע!!!!! (ולא להוות פורקן‬
‫למנהל‪)...‬‬
‫העובד לא בהכרח יודע איך הוא נתפס‪...‬‬
‫הביקורת נוגעת באזור העיוור‪...‬זהירות!!!‬
‫אין אמת אבסולוטית‪ .‬יש עובדות ופרשנות‪...‬‬
‫אתה המנהל – זכותך לדרוש – חובתך להבין ולתת כלים‬
‫חלק מהביצועים של העובד קשורים לאחריות שלך‪...‬‬
‫הביקורת צריכה‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫להינתן קרוב ככל הניתן למעשה הרלוונטי‬
‫להתבצע פנים אל פנים‪ ,‬ולא להתחבא מאחורי טלפון‪,‬‬
‫ניירות‪ ,‬מחשב )‪ (eMail‬וכיו"ב‪.‬‬
‫להיעשות בפרטיות !!!! אין (בשום אופן) להשפיל עובד‬
‫לפני אחרים‪ .‬זה מעמיד אותך באור שלילי‪( .‬דברי שבח‪,‬‬
‫לעומת זאת כדאי וחשוב להפיץ בפומבי)‪.‬‬
‫אל תשכח!!זו שיחה‪ ,‬לא משפט!!!‬
‫ניהול שיחת ביקורת צעד אחר צעד‪:‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪ Small talk‬קצר ‪ +‬הגדרת מטרה (לא שיפוטית‪ ,‬כן‬
‫מקדמת)‬
‫ספר לי מה קרה (שוב‪ :‬הקשבה ‪ +‬שאלות מכוונות)‬
‫להסכים על העובדות – מה שהתרחש בפועל ‪ -‬ללא‬
‫הסיבות‪.‬‬
‫לא להמעיט בביקורת – להתייחס למעשה‪-‬ולתוצאותיו‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.7‬‬
‫‪.8‬‬
‫להסביר ולוודא שהובן מדוע חשוב לא לנהוג כפי‬
‫שנהג (מחיר)‪ -‬ומדוע חשוב לנהוג אחרת (תועלת)‬
‫איך נמנע בעתיד? (יתכן שיש לעובד רעיון)‬
‫העובד מסכם‪ :‬לוודא שברור "מה"‪" ,‬איך"‪" ,‬למה"‪,‬‬
‫וב"מי" אפשר להיעזר‪...‬‬
‫כדאי לסיים במשהו חיובי שבוצע‪...‬זה נותן‬
‫כוחות‪...‬ויוצר מסוגלות עצמית‪...‬‬
‫כללי ברזל למתן משוב בונה‬
‫‪ o‬רק ממקום איכפתי ואמיתי‪ ...‬אדם יקבל כל משוב‪ ,‬בתנאי שיש לו אמון בך‬
‫ובכוונותיך‪...‬‬
‫‪ o‬התחשבות בצרכים של מקבל המשוב‪ :‬משוב לא נועד לפרוק על הזולת‬
‫כעס או תסכול אלא לסייע לו‪.‬‬
‫‪ o‬הבחנה בין מה שניתן ומה שלא ניתן לשינוי‪ :‬חשוב לשקול לפני מתן‬
‫המשוב – האם הביקורת ניתנת לשינוי?‬
‫‪ o‬עד כמה קריטי? או פשוט שונה ממך‪...‬‬
‫‪ o‬איזון‪ :‬התייחסות להיבטים חיוביים‪ ,‬וכאלו שמנקודת ראותך הם בני‬
‫שיפור‪...‬‬
‫מודל ביקורת מקדמת‬
‫• ‪ – 5A‬מקבל הביקורת‬
‫ביקורת כהזדמנות למידה ‪• Anticipate learning -‬‬
‫אוירה חיובית של הסכמה לקבלה – ‪• Agree with something‬‬
‫ניתוח הסיטואציה והבנתה לעומק – ‪•Ask questions‬‬
‫ניתוח הביקורת – ‪•Analyze‬‬
‫העברת התכנים לפסים מעשיים – ‪• Act‬‬
‫מודל ביקורת מקדמת‬
‫‪ –EPMT‬נותן הביקורת‬
‫כניסה לנעלי האחר‪Empathize -‬‬
‫הגדרה ממוקדת וברורה של הבעיה –‪Pinpoint problem‬‬
‫יצירת רעיונות‪ ,‬אפשרויות לשיפור –‪Move forward‬‬
‫ביקורת אפקטיבית תבוא בזמן שניתן לקבל ולהכיל– ‪Timing‬‬
‫עקרונות בהצבת יעדים‬
‫‪SMART‬‬
‫‪S simple‬‬
‫פשוט‬
‫בר‪-‬מדידה‬
‫‪M measurable‬‬
‫‪A achievable‬‬
‫ניתן להשגה‬
‫רלוונטי לתפקיד‬
‫תחום בזמן‬
‫‪R relevant‬‬
‫‪T time-bound‬‬
‫התנגדויות נפוצות‬
‫• ‪ - Passive Aggressive‬הקשבה פאסיבית לדברי‬
‫המנהל ללא השתתפות בשיחה‪ .‬התחושה הכללית כי‬
‫העובד אינו מקבל את המשוב‪ ,‬ובוחר שלא להתייחס‪.‬‬
‫• התנגדות לכל הנאמר ‪ -‬ביטוי התנגדות לכל תחום‬
‫המועלה ע”י המעריך‪ ,‬וביטול דבריו‪.‬‬
‫• העובד בוכה ‪ -‬לאור הנושאים הנאמרים‪.‬‬