Transcript Organizacja i zarządzanie czasem

Organizacja
i zarządzanie czasem
Doc. dr Włodzimierz Piotrowski
Wydział Zarządzania UW
Akademia Liderów Samorządowych
Przykładowe programy komputerowe:
• Zarządzające danymi kontaktowymi - CM
(Contact Management) oraz danymi osobistymi – PIM (Personal Information
Management)
• Microsoft Outlook
• Microsoft Project
• Lotus Notes
• Time Tiger (www.timetiger.com)
Zarządzanie
powinno polegać na zapewnianiu (świadomym tworzeniu)
warunków, by organizacja rzeczywista zbliżała się do swojej
wizji i działała zgodnie ze swymi założeniami, czyli:
1. realizowała swoją misję i osiągała zgodne z nią cele,
2. zachowywała niezbędny poziom spójności (wyodrębnienia z
otoczenia) umożliwiający
3. trwanie, rozwój, zwiększanie wartości (pozycji finansowej) i
bliższej i dalszej przyszłości.
[Por. Koźmiński, A.K., Jemielniak, D. (2008). Zarządzanie od podstaw. WAiP, Warszawa, s. 16;
definicja zmieniona – W.P.]
Zarządzanie (wg W.Piotrowskiego)
• to oddziaływanie na zasoby
–
–
–
–
ludzkie
rzeczowe
finansowe
informacyjne (symboliczne)
• wewnątrz i na zewnątrz organizacji,
• ukierunkowane na osiąganie jej celów - celów
dominującej w niej koalicji kluczowych
interesariuszy,
• oparte o prawo własności.
+
+
Pożądanie
Brak
Niepewność
=
ZASÓB
KULTURA
Funkcje zarządzania
1. PLANOWANIE
4.
KONTROLOWANIE
2. ORGANIZOWANIE
3.
KIEROWNICZE
PRZYWÓDZTWO
W ujęciu teoretycznym (linia ciągła) i praktycznym (linia przerywana)
1. PLANOWANIE
• to określanie celów/zadań i sposobów ich
realizacji
• to „wyprzedzające” i zobowiązujące
decydowanie w odpowiedzi na pytania: Co?
Kto? Kiedy? Gdzie? Jak? Jakimi zasobami?
• Prognozowanie jest to przewidywanie
przyszłości przy użyciu metod uznanych w
danym okresie za naukowe.
Cel powinien być
Zrozumiały
Mierzalny
Określony w czasie
Realny
Ambitny
[Odpowiednik angielski to formuła SMART: specific, measurable, ambitious, realistic, time framed. Zob. Reinfuss R. 2009.
MBO. Prosta i skuteczna technika zarządzania Twoją firmą. Gliwice: HELION, One Press]
2. ORGANIZOWANIE
• Projektowanie i przeprojektowywanie
organizacyjnych procesów, procedur i
struktury formalnej organizacji.
• Działanie zgodnie z cyklem
organizacyjnym.
Działać w sposób zorganizowany
(stosować cykl organizacyjny)
1. Określić cel/wiązkę celów.
2. Rozpoznać/określić środki (zasoby), warunki
oraz działania niezbędne do osiągnięcia
celu/celów.
3. Przygotować odpowiednie środki (zasoby) i
warunki.
4. Działać zgodnie z planem (punkty 1 i 2).
5. (S)Kontrolować działania i wyniki.
3.1. Kierowanie
• działanie zmierzające do spowodowania
funkcjonowania innych rzeczy lub działania
innych ludzi zgodnego z celem tego, kto nimi
kieruje.
• oddziaływanie kierownika na osobę/grupę
formalnie mu podporządkowaną.
[Pszczołowski, T. (1978). Mała encyklopedia prakseologii i teorii
organizacji, s. 95]
3.2. Przywództwo jest to (W.Piotrowski)
•
•
•
•
•
•
stosunek społeczny,
innych przyciąganie/pociąganie,
zwolenników (naśladowców) zdobywanie,
interesami i emocjami wiązanie,
angażowanie (słowami i czynami),
aktywizowanie, inspirowanie, motywowanie
by inni robili to, czego lider chce dlatego, że
sami tego chcą.
[Por. Piotrowski W. (2010). Kierowanie a przywództwo. W: Bogdanienko J. (red.). Organizacja i
zarządzanie w zarysie. Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW, s. 133]
3.3. KIEROWNICZE PRZYWÓDZTWO
polega, na takim kreowaniu przez
menedżera/kierownika różnych (racjonalnych i
emocjonalnych) aspektów (wymiarów)
społecznej sytuacji organizacyjnej, które
prowadzi do utrzymania lub zwiększenia
liczby jego zwolenników, działających tak jak
on chce, dlatego, że sami tego chcą.
[Por. Piotrowski W. (2010). Kierowanie a przywództwo. W: Bogdanienko J. (red.). Organizacja i
zarządzanie w zarysie. Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW, s. 134]
SŁUŻBA
model K. Blancharda i M. Millera
Spójrz w przyszłość
Łatwo angażuj i
Udoskonalaj innych
Żadnej rutyny
Bierz pod uwagę efekty i relacje
Aktywnie wdrażaj wartości
Traktuj ludzi
Pomagaj w problemach
Okazuj uznanie
Wykorzystuj wzorce sukcesów
Akceptuj odmienne opinie i poglądy
Żartuj
Nagradzaj współpracę
Interesuj się taktownie sprawami osobistymi
Eliminuj niezdrową konkurencję i fałsz
[Por. Por. Wziątek-Staśko A.(1999) Człowiek w firmie: zaniechania i postulaty. Studium
przypadku. Personel 9/1999 s. 25-27]
4. KONTROLOWANIE
• Kontrolowanie - porównywanie działań z
procedurami (kontrola „w trakcie działania”) i osiągniętych wyników z założonymi celami
(kontrola ex post) .
• Obejmuje także formułowanie wniosków
dotyczących zmniejszenia rozbieżności „teraz”
i w przyszłości. (Planowanie może być kontrolą
ex ante).
Siedem zasad życia publicznego
[Pierwszy Raport Komisji Nolana, maj 1995r.]
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Bezinteresowność
Prawość
Obiektywność
Odpowiedzialność
Otwartość
Uczciwość
Przykład z góry.
Koszty własne produkcji a wydajność wg Karola
Adamieckiego (1924r.)
Koszt
całkowity
B
C
c
A
b
a
0
W
pw
Wydajność
Legenda do rysunku koszty własne produkcji a wydajność
• AB - krzywa kosztu na jednostkę czasu pracy
maszyny;
• OC - styczna z krzywą AB w punkcie C,
wyznaczającym minimum kosztu straconego czasu (=
zero);
• W - punkt wyznaczający wielkość produkcji
wzorcowej Pw;
• ab - odcinek przedstawiający tzw. koszt użyteczny;
• bc - odcinek przedstawiający koszt straconego czasu.
P. F. Drucker (1990 r.):
"Metoda tradycyjnego rozliczania kosztów
mierzy jedynie koszty produkcji, natomiast ignoruje
koszty nieprodukowania, wynikające na przykład z
czasu postoju maszyny lub usterek wyrobu
wymagających jego obrabiania lub przeróbki.
Wiadomo, że czas nieprodukowania wynosi więcej
niż 20% ogólnego czasu produkcji, w niektórych
zakładach nawet 50%, a kosztuje tyle samo ile czas
produkcji w płacach, ogrzewaniu, oświetleniu,
oprocentowaniu kapitału, a nawet w zakresie
surowców. System tradycyjny nie mierzy żadnego z
tych czynników.”
Prawa harmonii (K. Adamiecki)
1. Doboru: współpracujące elementy powinny
być do siebie dobrane tak, aby miały zbliżone
produkcje wzorcowe i aby łączny koszt
straconego czasu był jak najmniejszy.
2. Działania: praca współpracujących ze sobą
elementów powinna być sharmonizowana w
czasie tak, aby nie występowały tzw. „wąskie
gardła” i przestoje.
3. Duchowa: Współpracujących ludzi powinna
łączyć więź duchowa (emocjonalna) – „duch
wspólnoty”, tak by nie występowały napięcia i
konflikty.
Role kierownika (H. Mintzberg)
Pozycja i władza
formalna
Role
międzyludzkie
•
•
•
Reprezentant
Przywódca
Łącznik
Doradca Mentor
Trener (coach)
Opowiadacz historii
(storyteller)
Role
informacyjne
• Monitor (radar)
• Siewnik
• Rzecznik
Role
decyzyjne
• Przedsiębiorca
• Kierujący
zaburzeniami
• Rozdzielający
zasoby
• Negocjator
24 = 3 X 8
•
•
•
Wczoraj jest jak zrealizowany czek, zapomnij
o nim.
Jutro to niepewny weksel, nie licz na niego.
Dzisiaj to brzęcząca moneta, zrób z niej
użytek!!!
Trzy postawy (wzorce)
1. Pracoholik
2. Leniwy
3. Mądrze leniwy.
Syndrom chronicznego zmęczenia
1.
2.
3.
4.
Fazy:
Objawy złego dziania się.
Pozorny powrót do formy.
Depresja i …zawał, wrzody, cukrzyca,
zaburzenia psychiczne.
….karoshi – śmierć z przepracowania.
Pierwsze pytanie: Co JA/ON/MY robimy?
1.






2.


Do badania pracy wykorzystaj:
Obserwację:
samoobserwację
obserwację przez kogoś
skategoryzowaną
nie skategoryzowaną
ciągłą (fotografia dnia roboczego)
migawkową
Badania kwestionariuszowe
ankieta
wywiad.
Wyniki
Decyzje, działania, koszty
20%
80%
Decyzje, działania, koszty
Wyniki
Zasada „20-80(%)”
Przykładowi złodzieje czasu - telefon
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Telefonowanie impulsywne.
Nieprzygotowanie do rozmowy.
Chaos na wejściu np. brak „filtra”.
Chęć omówienia zbyt wielu kwestii.
Gadulstwo.
Nieokreślenie czasu rozmowy.
Brak kontroli czasu.
Brak spokojnego miejsca do prowadzenia rozmowy.
Przykładowi złodzieje czasu - zebrania
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Niejasny cel zebrania.
Niewłaściwy dobór uczestników.
Brak planu.
Zbyt często.
Źle zredagowane notatki z zebrania.
Pustosłowie.
Niekompetentny prowadzący.
Brak kontroli czasu.
Przykładowi złodzieje czasu - komunikacja
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Niewłaściwe kanały komunikacji.
Nadmierna lub zbyt mała dostępność i przystępność.
Problemy językowe.
Brak samokontroli i autodyscypliny.
Zwlekanie z odpowiedzią.
Słabe zarządzanie informacjami.
Informacje niewiarygodne, bezużyteczne, niepełne.
Rozmawiaj
Często patrz w oczy
Interesuj się szczerze problemami innych
Emanuj pozytywne uczucia
Pozwalaj ludziom mówić
Łagodnie rozmawiaj o sprawach przykrych
Odpowiadaj szczerze na pytania
[Por.
Wziątek-Staśko A.(1999) Człowiek w firmie: zaniechania i postulaty. Studium przypadku. Personel
9/1999 s. 25-27]
Przykładowi złodzieje czasu – delegowanie
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Brak zaufania do siebie.
Brak zaufania do innych.
Obawa odmowy.
Zbyt silna kontrola.
Obawa, że ktoś zrobi coś lepiej.
Obawa przed wychowaniem następcy.
Prymat działania nad zarządzaniem.
Presja czasu.
Inni złodzieje czasu
1. Brak zdecydowania
2. Tylko ja
3. Zarządzanie przez nękanie („ręka na pulsie”) przerywanie
4. Brak instrumentalizacji – komputer, segregatory
5. Niska asertywność
Najważniejsze pytania:
1. Czy TO musi być zrobione?
NIE
Jesteś szczęściarzem!
Masz wolne!
TAK
2. Czy JA TO muszę zrobić?
NIE
Jesteś szczęściarzem!
Jeśli nie TY to KTO?
TAK
Stosuj
cykl
organizacyjny
DELEGUJ!
Znaczenie zadania
65%
20%
Zadania A
Wzorzec:
ok. 3 godz.
15%
Zadania B
Wzorzec:
ok.1 godz.
20%
Udział czasowy
Rys. Analiza ABC czasu
15%
Zadania C
Wzorzec:
ok.45 min.
65%
Myśląc "czas to pieniądz" musisz:
• Terminy spraw i zajęć spisać.
• Ramy czasowe zadań określić.
• Zaplanować rezerwę czasu.
• Ograniczyć się priorytetów.
• Skontrolować wykonanie.
Zasada „60-20-20”
„60-20-20 (%)”
Zadania/
czynności
spontaniczne
niezaplanowane
zaplanowane
R
Zasada D. Eisenhowera - priorytety
Ważność
Zadania
Zadania
B
A
Zadania
K
C
Pilność
Delegowanie jest przekazywaniem
1) konkretnych zadań, uprawnień i cząstkowej
odpowiedzialności
2) konkretniej osobie
3) na określony czas,
ale bez prawa przekazywania tego, co
otrzymane w drodze delegacji niżej i bez
możliwości pozbycia się pełnej
odpowiedzialności.
Delegowanie – wskazówki 1-6/15
1. Sprawdź własne zadania przed delegowaniem.
2. Upewnij się czy delegowany rozumie zadanie tak
samo jak ty.
3. Upewnij się czy jasno określiłeś JEGO uprawnienia i
odpowiedzialność, czy zna je i rozumie.
4. Określ termin wykonania zadania.
5. Określ znaczenie zadania.
6. Ustal, czy nie koliduje ono z innymi JEGO
obowiązkami. W razie potrzeby zasugeruj
priorytety.
Delegowanie – wskazówki 7-10/15
7. Gdy jest to konieczne określ specjalne wymagania i
przedstaw własne propozycje.
8. W przypadku zadań złożonych i nie rutynowych,
podziel je na cząstkowe, opisz i przedstaw w jasny
sposób delegowanemu.
9. Sprawdź czy dysponuje ON informacjami
potrzebnymi do dobrego wykonania zadania.
10. Zaplanuj działania uwzględniając możliwe
trudności.
Delegowanie – wskazówki 12-15/15
12. Postępuj tak, by delegowany pytał ciebie w
przypadku wątpliwości.
13. Upewnij się, że inni wiedzą za co
delegowany jest odpowiedzialny, jakie ma
uprawnienia i czy będą wspierać JEGO
działania.
14. Ustal czas i sposób informowania ciebie o
zaawansowaniu prac.
15. Ustal własny system kontroli.
Wybrane prawa czasu
1. Każda czynność zajmie tyle czasu ile możemy na nią
poświęcić.
2. Czynność przerwana domaga się ukończenia tym
silniej im bliżej końca została przerwana.
3. Nic nie jest tak proste, jak to sobie na początku
wyobrażamy.
4. Plan nie uwalnia od tego, co nieprzewidywalne
5. Nikt nie może działać bez przerwy.
6. Czas „stracony” z powodu przerwy jest dłuższy niż
czas jej trwania.
7. Niezdecydowanie (brak decyzji) zabiera czas.
Przykazania dla tych, którzy chcieliby, ale…
•
•
•
•
•
•
•
Upewnij się, czy naprawdę chcesz osiągnąć założony cel.
Niech wymagania jakie sobie stawiasz będą realistyczne.
Zamiast wyznaczać sobie cele odlegle i maksymalistyczne,
postępuj metodą małych kroków.
Doceniaj każdy sukces w dążeniu do celu.
Nie oskarżaj się bezlitośnie. Jeśli plan się nie powiódł, po
prostu zacznij od nowa.
Miej czas dla siebie, bez telewizora, bez hałasu, bez rozmów
o niczym.
Uwagę swą kieruj nie na czyny a na owoce czynów.