Transcript 社會責任 - 盧希鵬管理資訊系統實驗室

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Chapter 5
社會責任與管理道德
+
2
學習大綱
「負起社會責任」的意義為何？哪些因素會影響組
織的這項作為？
 5.1
請說明綠色管理的意義，以及組織該如何進行「綠
化」。
 5.2
 5.3
有哪些因素會影響到組織的道德行為？
 5.4
在鼓勵道德行為上，管理者所扮演的角色為何？
 5.5
請討論當今有關於社會責任及道德的議題。
+
+
+
5.1 何謂社會責任？

義務—回應—責任

組織是否應該融入社會
+
6
5.1.1 義務—回應—責任
社會義務
是指企業有義務滿足特定的經濟和法律責任
，為了滿足這樣的責任，企業必須從事某些
社會行為。
 企業並不需要做太多，而只需達到義務的基
本標準就好。
 這種概念反應出社會責任的古典觀點 ，這種
觀點認為，管理者唯一的社會責任是追求最
大的利潤。

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7

這種看法的擁護者首推諾貝爾經濟學獎得主
Milton Friedman。
 管理者的首要任務，就是好好經營企業，
為股東獲取最大利益—也就是財務利益。
 當管理者決定將資源用在「社會公益」時
，就會增加公司的成本，這些增加的成本
最終會加諸在消費者身上，不然就是反應
在股東股息的減少。
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8
社會經濟觀點

認為管理的社會責任不只是追求利潤，而應包括
社會福祉的保護與增進。這種看法是基於：

公司並不是僅對股東負責，它同時也對社會負有
責任。全世界有很多組織都支持這個觀點。

全球有84%的主管認為，組織應該在「對股東的
責任」及「對社會公益的責任」間取得平衡。
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9
社會回應

指公司為了回應社會的重要需求，而做出某些社
會活動。管理者經常會受社會規範及價值觀所引
導，而做出符合市場導向的決策。
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10
 具備「社會責任」的組織看事情的角度，會與前述
「社會義務」與「社會回應」的概念不同。有社會
責任的組織，不只做義務所規範的事，或為了回應
社會主要需求而選擇做某些事，這類型的企業還會
盡其所能幫助社會，因為他們認為這麼做是對的。
 我們將社會責任定義為，在法律與經濟規範之外，
企業從事「有益社會的事或行為」的意願。
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11
如圖表5-1所示，有社會責任的組織會因道德責任感而
做「對」的事。
圖表5-1
社會責任
社會回應
主要考量
焦點
強調
決策架構
道德
目標
義務
長期
實際
方法
回應
中期和短期
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5.1.2 組織是否應該融入社會
組織除了必須履行社會義務之外，是否
也應融入社會呢？回答此問題的方法之
一，是比較贊成與反對的雙方看法。
+
13
圖表5-2
贊成與反對社會責任的論點
+
14
 另一個探討社會責任與經營績效的方法，是看看社
會責任投資基金的表現。這些共同基金提供管道給
個別投資者，以支持具社會責任的公司。通常，這
類基金使用某種社會檢視，亦即運用某些社會及環
境指標於投資決策上。這類資金的投資額已超過
2.7兆美元，佔全美資金投資的11% 。
+
15
圖表5-3：美國社會責任投資基金（1995-2007）
單位：億
1995
1997
1999
2001
2003
2005
2007
社會檢視
$162
$529
$1497
$2010
$2143
$1685
$2098
股東倡導
$473
$736
$922
$897
$448
$703
$739
（$84）
（$265）
（$592）
（$441）
（$117）
（$151）
$4
$4
$5
$8
$14
$20
$26
$639
$1185
$2159
$2323
$2162
$2290
$2711
檢視及股東
社區投資
合計
但相較於這類基金的投資總額，更重要的是，社會
投資論壇的報告顯示，SRI基金的表現，與其它非
SRI基金的表現不相上下。
+
和職業道德有關的深思
有些組織會為了負起社會責任（或至少看起
來有社會責任），而捐款給慈善機構。有些
企業甚至會要求員工，一起配合組織的作法
而捐款。如果您是某組織的管理者，您知道
公司內有一些員工因個人財務問題，而無力
配合捐款。您也知道公司長官會看捐款名冊
，檢查那些｢未響應此一重要活動｣的員工。
在這種情況下，您該怎麼做？您會建議個人
及組織在捐款時應遵循哪些道德準則？
16
+複習問題
 試分辨社會義務、社會回應與社會責
任的差異。
 討論組織是否應該融入社會。
 從「社會融入」及「經營績效」兩者
間關係的研究，我們可得到什麼結論
？
17
+
5．2 綠色管理
18

組織如何致力於綠化

如何評估綠色管理的行
動
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5.2.1 組織如何致力於綠化
 在自然環境的維護上，企業與管理者可以使力
的地方很多，有些組織做到法律的要求（履行
應盡的社會義務），有些公司則大幅改變產品
和生產過程。但並沒有說明組織該如何綠化的
問題。關於這點，有項理論採用「綠蔭濃度」
的概念，來描述組織可採行的各種途徑（或方
法）。
圖表5-4 組織綠化的方法
+
20
 第一種途徑是做到法律所規定的標準，稱為守法途
徑（或淺綠途徑）。這種途徑所反映的是社會義務
，這類組織的環保敏感度很低，他們遵守法律的規
範，但就僅止於此而已。
 當組織對環保更瞭解與投入時，它可能會採行市場
途徑，亦即組織會對顧客的環境偏好有所回應，顧
客在環保上有任何要求，組織都會儘可能提供。
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21
 採取利害關係人途徑的組織，會盡力滿足組織的所
有利害關係人，如員工、供應商或社區對環保的要
求。如：惠普公司針對其生產線（供應商）、產品
設計、產品回收（顧客和社會），及生產流程（員
工和社區），而各有特定的環保計劃。
 最後，是採積極途徑的組織（深綠色），這種公司
極力尋求保護地球資源的方法，並展現最高程度的
環保敏感度，他們是善盡社會責任的範例。
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22
5.2.2 如何評估綠色管理的行動
 隨著愈來愈多企業的｢綠化｣，很多公司開始為自己的環
保活動做詳盡的報告。全球約有1,500家企業，根據全
球永續性報告指標（Global Reporting Initiative，GRI
）主動向社會報告他們所做的努力。這些報告在GRI網
站都可讀到。
+
23
 企業另一種投入綠色行動的方法，是讓自己符合國際
標準組織（ISO）的各項標準




發展的標準超過1萬7千項, 最著名的是ISO 9000（品質管理
）與ISO 14000（環境管理）。
企業若想符合ISO 14000的標準，就必須發展一套完整的管
理系統，來應付各種環境的挑戰。
除了環境管理的標準外，ISO也正積極發展社會責任及能
源管理的標準。
社會責任的標準（稱作ISO 26000）將在2010年公佈，其性
質將是自發性的，也就是說達到此標準的企業，將無法得
到任何形式的認證。
+
24
 最後一種評估企業綠色行動的方法，是參考全球百大永
續企業名單。這份名單每年於瑞士達沃斯舉辦的世界經
濟論壇上發表，想要榜上有名的企業必須在環境及社會
因素的管理上，展現高超的能力。2008年的名單中，英
國以23家企業奪冠，美國19家居第二，日本則是13家。
2008年的名單中有BASF、Diageo PLC、Mitsubishi及
Nike等企業。
+複習問題
 請試著定義綠色管理。
 說明組織如何盡力於綠化。
 請說明綠色管理行動的評估方法。
25
+
5.3 管理者與道德
行為

影響道德和非道德行為
的因素

國際環境下的道德
+
27
 在所有組織中，不論管理層級、地區、大小
，任何一位管理者都會面臨道德議題的兩難
。如：





一位業務代表如果賄賂客戶的採購專員，以吸引
他購買，這樣的作法是合於道德嗎？
而如果這位業務代表的賄賂金是來自他個人的獎
金，情況會不同嗎？
將公務車用於私人用途上，合乎道德嗎？
那麼使用公司e-mail寄發私人信件，或用公司電
話做私人談話又如何呢？
如果您的屬下因緊急狀況而週末加班，但公司卻
明文規定加班不能補假，於是您叫他找時間休息
兩天並登記為「病假」，這麼做可以嗎？
+
28
 到底道德

（ethics）是什麼？
我們將其定義為決定行為對錯的準則、價
值觀及信念。
 管理者在作許多決策時，都需考慮決策的過程
及結果的影響層面。為更瞭解管理決策所包含
的道德議題，我們將探討決定行為道德及不道
德的因素。其定義為決定行為對錯的準則、價
值觀及信念。
+
29
5.3.1 影響道德和非道德行為的因素
 人在面臨道德兩難時的作為是否合乎道德，決定
於許多干擾變數：他的道德發展階段、個人特質
、組織的結構設計、組織文化和事件強度等。

道德感不是很高的人，在法規、政策、工作說明，或
強烈文化規範的約束下，往往會遵循規範行事，而沒
有違反道德之行為。

一個有道德感的人，在允許甚至鼓勵不道德行為的組
織文化中，卻可能同流合污。現在，讓我們更仔細看
看這些影響道德行為的因素。
+
30
圖表5-5 道德與非道德行為的影響因素
+
31
個人特質
 價值觀與人格。會影響個人的行為是否合乎道德。
 價值觀

每個人在加入組織前，都已有一套根深蒂固的價值
觀，它代表我們對是非的基本信念。就算是同一組
織內的管理者，也可能有很不同的價值觀。

雖然「價值觀」與先前所述的「道德發展階段」有
些相似，但兩者間是截然不同的。
+ 人格


32
根據個人所認為的對或錯，有兩項人格變數會
影響一個人的行為：自我意識強度與內外控程
度。
自我意識強度
 個人信念的強度，意識強的人較能保持其信
念，並拒絕不道德行為的誘惑。
圖表5-6 道德發展的階段
+
33

內外控程度
 是一種人格特質，用來衡量一個人對「人們可以主宰自
己命運」的相信程度。
 內部控制源的論者認為命運掌握在自己手中，比較會照
著自己的對錯標準行事，並且比較會為自己的行事結果
負責。相較於外部論者，內部論的管理者在道德判斷與
行為上會比較一致。
 外部論者則認為命運是決定於運氣和機會。外部論者較
傾向於認為他們不需為自己的行為結果負責，而會將其
歸咎於外在的因素。
+
34
結構變數
 組織的結構設計也會影響員工的道德行為。

一個能以明確的規範及原則，來減低模糊與不確定性
，並能隨時對員工耳提面命的結構設計，會鼓舞更多
的道德行為。
 其它會影響道德行為的結構設計變數有：組織目
標、考核制度及獎懲制度。

組織目標：雖然許多組織都會設立目標來引導並激勵
員工，這些目標有時會帶來一些意想不到的問題。一
項研究顯示，不管目標的結果是否與獎金有關，無法
達成目標的人較有可能從事不道德行為。因此，這些
研究者的結論是「設立目標可能導致不道德行為」。
+
35
 組織內的考核制度也會影響道德行為。


只看結果
兼顧過程與結果
 與考核相連的是獎懲制度，當獎懲只取決於特定目標
的達成與否時，員工可能為了達成目的而不擇手段，
甚至因此而犧牲其原有的道德要求。
+
36
組織文化
 一個組織的文化是由共通的價值觀所組成。這些
價值觀反映組織所支持及相信的信念，並且會創
造一個能夠影響員工道德行為的環境。
 一個具高風險承受度、高控制度與高衝突承受度
的組織文化，會鼓勵較高的道德標準。這樣的文
化也會鼓勵員工更積極與創新，而員工也會知道
違反道德的行為是無法隱暪，同時他們也會勇於
質疑不切實際或不符個人期望的目標。共享價值
觀的影響力非常大，因此許多組織會用價值基礎
管理來引導員工的工作方式。
+
37
 一項針對全球企業的調查發現，超過89%的企業實際
列出組織的價值觀。

大多數管理者相信價值觀會影響公司內的人際關係與公司的
信譽；

績效好的企業，會刻意將組織價值觀與員工的工作方式結合
在一起；

高階管理者在強化組織價值觀上，扮演著重要的角色。
+
38
 管理者對於組織道德的影響力是很大的，他們營造的
工作環境，必須能鼓勵員工在工作的同時，也追求良
善的組織文化及價值觀。有研究顯示，管理者的行為
是影響員工道德表現與否的最大因素。員工會觀察上
司的行為，並以此來判斷哪些行為是可以被接受或符
合組織期望的。
+
39
 強勢文化對員工有較大的影響力，如果公司文化很強
勢，而且支持高道德標準，則它對員工的道德行為就
有很大的正面影響。

如：為了強調道德的重要性，IBM特別發展一系列明確而詳
細的行為準則，違反的員工將受懲處，重則可能開除。
+
40
事件強度
 以下現象說明影響道德行為的最後一項因素—
事件強度。

一個從未想要闖入老師辦公室，去偷一份會計考
卷的學生，卻會毫不考慮向去年修過同一科目的
學長打聽考古題；

同樣地，經理們可能認為將公司的文具拿回家沒
什麼不對，但卻對挪用公款有相當大的警覺。
+
41
 六種特性決定事件的強度或事件對個人的重要性

傷害的程度

對好壞的共識

造成傷害的機率

影響的立即性

受害者的親近性

影響的集中性。
+
42
圖表5-7 事件強度
+
43
5.4 國際環境下的道德
 不同國家的社會與文化差異，是決定某一行為道德或不道德的
重要因素。如：
 墨西哥企業的管理者，送禮給政府高級官員，以確保和政
府的合約能持續；以英國的觀點而言，這種作法是不道德
且違法的，但這在墨西哥卻是可以接受的。
 在沙烏地阿拉伯的英國BAE Systems公司員工，應遵守英
國的道德標準，或遵循當地的規則？如果Airbus支付一筆
費用給掮客，以取得中東航權，美國的波音公司是否可以
依樣畫葫蘆？或因這樣的做法在美國是違法的，所以波音
不應這樣做？英國政府的法律委員會曾解釋，在外國賄賂
官員是違法的，即使「那是當地的風俗民情」也不能排除
違法的事實。
+
44
 在有關賄賂外國官員或政客的案例中，管理者其實是有母國法
律可遵循的，根據大部分國家的規定，在國外故意賄賂地主國
官員的行為是違法的。
 在某些國家，政府官員的薪水低得不像話，在慣例上政府官員
可向服務的對象收取一些費用，所以送錢給這些官員可加速與
確保事情的順利完成。對於這種小額的禮金，特別是當接受錢
的對象為事務或秘書性的職員，而且接受這樣的錢在當地是被
允許時，大部分國家的法律都沒有明令禁止。
+
45
 瞭解不同社會、文化、政治和法律對所謂「適當行為」的不同
定義，對在國外工作的管理者是很重要的。
 全球盟約已獲得超過三千名執行長的簽署，而成為世界最大的
自發性企業公民協議。這份盟約的目標是建立一個｢更持久也
更融合的全球經濟體｣。很多公司都參與這份協議，因為他們
相信世界性的組織在改善全球經濟和社會環境中，扮演很重要
的角色。
 經濟合作暨發展組織將打擊國際賄賂及貪腐列為高優先的工作
。這工作的中心理念—反賄賂公約是全球第一份打擊跨國賄賂
的規範。簽署這份公約的37個國家，在反貪腐上都因此有明顯
的收穫。
+
46
圖表5-8 聯合國的十項原則
圖表5-8 聯合國的十項原則
人權
原則1. 在可能範圍內，儘量支持與尊重國際人權的保護
原則2. 確認企業不會共謀人權的濫用
勞工標準
原則3. 承認勞工結社的自由，與共同商議的權利
原則4. 排除任何形式的強迫或義務勞動
原則5. 有效禁用童工
原則6. 消除僱用與職位安排上的各項歧視
環境
原則7. 支持環境保護的工作
原則8. 主動負起提升環境品質的責任
原則9. 鼓勵研究與採用對環境有益的科技
原則10. 企業應盡力抵制勒索及賄賂等各種形式的貪腐
+複習問題
 試定義道德。
 討論有哪些因素會影響到道德行為。
 描述管理者對國際道德應有的認知。
47
+
 員工甄選
 道德規範與決策原則
 高階主管的領導
 工作目標與績效評估
5.4 鼓勵道德行為
 道德訓練
 獨立的社會稽查
 保護機制
48
+
49
5.4 鼓勵道德行為
 管理者可用很多方法來減少不道德的行為，他們可以聘
用高道德標準的人、建立道德規範、並以個案教導員工
等。
 就效果而言，上述任何單一作法可能不會有太大的影響
，但當所有項目都是全面道德計畫的一部分，並且都確
實執行時，他們就「有可能」對組織的道德風氣產生重
大影響。
 關鍵就在於「有可能」，一個良法美意的計畫並不能保
證一定有好的結果
 企業的道德計畫可能只是官樣文章，而對管理者和員工
發揮不了什麼作用。
+
50
員工甄選
 組織應將人才甄選過程—如：面談、考試、背景
考核等—視為是瞭解個人道德發展、價值觀、自
我意識強度與內外控程度等特質的機會。
 但這並不容易，即使經最仔細的挑選，還是可能
聘用道德有瑕疵的人
 如果能配合其它的道德控制方式，員工的道德表
現就應該不會有太大的偏差。
+
51
道德規範與決策原則
 道德規範的模糊常會造成員工的困擾。
 道德規範書
（code of ethics）上記載著組織的基本價值
觀，和公司對員工道德標準的期望。由於規範書可以減
低前述的模糊與困擾，而為公司普遍採用。
 在全球，道德規範書也愈來愈普遍，國際倫理協會的調
查顯示，如誠信、公平、尊重、責任及關懷等共通的價
值觀，在全球都受到重視。
 一份針對二十二個國家企業的調查顯示，已有78%的公
司訂有道德規範書。
+
52
 道德規範書應該長什麼樣子呢？

它應該很明確將公司所期望的做事精神或態度，讓
員工知道；

需要有足夠的彈性，讓員工有自行判斷的空間。
 一項對各種道德規範書的調查發現，其內容可歸為三類
。一種規範的陳述聲明，上面記載著組織的基本價值觀
，和公司對員工道德標準的期望。
+
53
圖表5-9
道德規範書
的分類
+
54
 道德規範書並不是很有效。
 一項對訂有道德規範書的美國企業員工的調查發現，
56%的受訪者在過去十二個月中曾目擊不道德或違法
行為，包括利益上的衝突、暴力或恐嚇行為以及欺騙
員工等。而其中42%看到這些不良行為後，並沒有向
公司報告。即使在擁有完整道德規範的公司中，也有
29%的員工對於不良行為默不作聲。
 這是否意味著沒有必要發展道德規範書？不，道德規
範書還是有其必要性。但有些建議是管理者可遵循的
。
+
55
 組織領導者應以身作則示範道德行為，並獎勵符合道德行為
的員工。
 所有管理階層都應該一直重申道德規範的重要，並對違反規
範者適當的處罰。
 在制定或修改道德規範書時，應該考慮對組織利害關係人（
員工、顧客等）的影響。
 管理者應定期對員工說明並強調道德規範書的內容。當員工
遇上道德難題時，管理者應加以引導。
+
56
圖表5-10 檢視商業決策道德的十二個問題
您是否明確地認清問題？
如果從相反的角度，您會如何來看待問題？
事件發生的最初情況為何？
就個人和公司成員的角度，您會對誰及對何事盡忠？
您作這個決策的意圖為何？
這樣的意圖可能會有什麼樣的結果？
您的決策或行動可能會傷害到誰？
您在作決策前，是否會先和受您決策影響的團體溝通？
您是否確信您的觀點不會隨時間而改變？
您是否可以毫不猶豫地將您的決策或行動告訴您的上司、總裁、董
事會、家庭和社會全體？
如果別人瞭解您的行動，會有什麼結果？如果他們誤解了呢？
什麼情況下您會動搖您的立場？
+
57
高階主管的領導
 組織文化的養成及價值觀的提倡，都是由高階管
理者所主導的。管理者的言行是組織成員的典範
，「上行下效」管理者行為的影響力更是遠大於
言語。
 高階主管亦可藉由獎懲來建立文化風氣，某位員
工為了某事而被升遷或加薪，這代表一種很強烈
的公司訊息。
+
58
工作目標與績效評估
 在一項司法調查中，Internal
Revenue Service公
司的三處辦公室被發現，員工將稅務報表及其它
相關文件沖進馬桶。
 受限於資源的稀少和電腦系統的過度使用，儘管
他們知道這麼做是不對的，這些員工還是選擇將
桌上的報表一口氣「沖走」。這個例子很清楚說
明，不切實際的目標以及不當的績效評估對員工
行為的影響。
+
59
 在嚴格而不當的壓力下，即使是道德的員工也會
覺得「為了達成目標，怎樣做都沒關係」。
 一個人是否達成工作目標，常是績效評估的重點
所在。但如果經濟目標成為唯一的績效評估標準
，則「目標的達成與否」會成為「方法是否合理
」的決定因素。如果組織想要維持員工的高道德
標準，就必須將「結果」及「手段」都納入績效
評估中。
+
60
道德訓練
 組織辦研討會、講習會和類似的道德訓練，來
鼓勵員工的道德行為。
 道德是否能被教導？


批評者認為人們在年輕時，就已建立其個人的價
值觀，所以後續的努力是徒勞無功的。
贊成者卻注意到有不少研究發現，價值觀在年長
之後仍可再建立。他們也舉出證據說明道德訓練
，可以影響人的道德行為，並提升一個人的道德
發展水準，或至少，可增加員工對道德問題的認
知。
+
61
獨立的社會稽查
 害怕行跡敗露，是減低不道德行為的一個重要因
素。
 對決策及管理行為施以獨立的道德稽查，可以增
加不當行為曝光的機會。
 這些稽查動作可定期舉行，也可在無預警下實施
，一個好的道德計畫應包括上述兩種稽查方式。
 為了維持誠信，稽查人應向董事會負責，並將結
果直接報給董事會。這樣做不僅給予稽查人員力
量，同時也可減少稽查人員被報復的風險。
+
62
保護機制
 員工在面對道德難題時，需要有保護機制，讓他
們能選擇「對」的決策，而不必擔心受罰。
 「道德顧問」：讓員工面臨道德難題時可以找到
諮詢的對象，而這些顧問藉由提供經驗或對的處
理方案來幫助員工。
 「道德員」：設計、指導，並修改組織的道德計
畫。
 道德員協會，目前的會員數已有超過1,300家企業
，其涵蓋的國家包括德國、美國、印度、日本及
加拿大。
+複習問題
 在鼓勵道德行為上，高階主管的領導
扮演何種角色？
 討論管理者可以有哪些具體作法來鼓
勵道德行為。
63
+
 管理道德疏忽及無社會責
任感
 鼓勵社會企業家精神
 推動社會正向改變
5.5 今日的社會責
任及道德議題
64
+
65
5.5.1 管理道德疏忽及無社會責任感
 在經歷Parmalat的眾怒後，許多公司管理者不
負責任與不道德的行為，仍然深植於一般人的
心中。
 一項對5,000名美國員工所做的調查顯示：
45%的人說他們曾上班睡著；22%的人說他們
曾散佈關於同事的謠言；18%的人曾下班後窺
探他人隱私；而有2%的人曾剽竊他人的作品
或想法。
+
66

美國有26%主修貿易的大學生坦承在考試中「嚴重舞弊」
；有54%承認曾在作業上作弊。但貿易學生的情形還不是
最嚴重的，主修新聞的學生有27%表示曾考試作弊。

另一項調查顯示，只有19%的學生會舉發同學的作弊。但
比這更驚人的是，一些其它國家的調查顯示，部分青少年
認為在某種程度內對他人施暴是可以接受的。

如果組織的未來員工那麼輕忽不道德的行為，則組織將很
難再維持高道德水準了。所以，管理者該如何做呢？以下
兩項行動尤其重要：以德服人的領導及保護舉發不當行為
的員工。
+
67
圖表5-11 以德服人的領導者
1.做一個誠實而道德的表率
2.永遠說實話
3.不要隱藏或操控資訊
4.勇於承認錯誤
5.經常跟員工溝通，分享您的個人價值觀
6.突顯組織或團隊重要的共同價值觀
7.善用獎勵制度，讓每個人都重視這些價值觀
+
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以德服人的領導
 「上樑不正，下樑歪」，管理者必須自己謹守
道德分寸。如前述所言，管理者是員工的表率
，他們的所作所為對員工的行為有深遠的影響
。當管理者詐欺、說謊、偷竊、操控、佔人便
宜或偏心時，他們將會向員工或利害關係人發
出很多負面的訊息。
+
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保護提出道德議題的員工
 舉發道德議題的人常被稱為密告者
（whistle-blowers）
，他們是企業道德計畫中很關鍵的一環。
 一項可行的作法是設置免付費道德專線，鼓勵員工舉發
弊端。如：Dell提供一支道德專線，員工可匿名舉發不
當行為讓公司進行調3。
 管理者必須揚棄「報喜不報憂」的文化，讓問題能及早
發現並及早處理。
 Josephson道德協會的創始人Michael
Josephson說：「
建立一個讓員工願意抱怨、抗議以及建議的企業文化，
是絕對必要的。」
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5.5.2 鼓勵社會企業家精神
 社會企業家


以實際行動、創新或持久的方法來創造社會提升
的機會。社會企業家之於社會改變，就像企業家
之於金融發展。社會企業家想要讓社會更好，他
們同時也有實現這份理念的熱忱。
如：國際資深律師計畫（International Senior
Lawyers Project）為一非營利團體，他們將資深
律師與發展中國家的法律需求加以配對，該團體
曾教導南非的黑人律師如何應用經濟法，也曾協
助保加利亞的公共利益維護者。
+
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 社會企業家也善用創造力來解決問題。

如：健康適切技術計畫（Program for Appropriate
Technology in Health，PATH）
 透過與各種團體及營利事業的合作，PATH發展出許
多簡單的救命方法

如：乾淨的分娩設備、信用卡大小的實驗室試劑以及
拋棄式牛痘疫苗注射筒等。
 企業其實可以做得更多。
+
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5.5.3 推動社會正向改變
 Target公司從1946年起，每年都捐出5%的收
入支持社區活動，而這筆款項每週都超過三百
萬美元。這麼做的不只有Target，在過去二十
年裡，美國及其它國家有愈來愈多企業努力支
持社會向上提升的活動。企業有兩種方法可以
推動社會的向上提升：組織慈善事業、員工志
願服務。
+
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組織慈善事業
 組織推行慈善事業：

如：Bono公司所推行的「粉紅」計劃，提升人們
對乳癌的警覺。另外，全球性的紅色愛滋活動也
是一個例子。
 許多組織都會捐款給員工和顧客所關心的社會
議題。
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員工志願服務
 員工志願服務是企業常見協助社會改變的方法。如：



Molson-Coors的11人領導團隊，利用年度休假的一天，參與
人道居組織在拉斯維加斯的蓋屋活動。
PWC的員工翻新了紐澤西州Newark的一間廢棄學校。
Wachovia員工每年有六天的有薪假，讓他們參與自己的社區
志工活動。
 其它許多企業也用各種不同方式，鼓勵員工參與志工
服務。例如以有薪假的方式鼓勵員工參與社會服務或
舉辦志工活動。許多企業都發現，這些活動不只可以
造福社區，還可以提升員工的工作績效與士氣。
+複習問題
 討論管理者如何處理道德疏忽與無社
會責任感。
 說明社會企業家在社會責任議題中所
扮演的角色。
 討論企業如何推動社會正向改變。
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