Transcript El proceso de refinanciación en compañías hoteleras
El valor diferencial de sus proyectos
EL PROCESO DE REFINANCIACIÓN DE LAS COMPAÑÍAS HOTELERAS: CÓMO CONVENCER A LOS BANCOS PASO A PASO
II jornada IE Business School – Magma Turismo Madrid 15 de junio de 2010 Nuevos escenarios, Nuevas Estrategias: ¿Quién hace qué?
ÍNDICE
1. Situación actual sector hotelero 2. ¿Por qué se hace necesaria la reestructuración financiera?
3. El proceso de la refinanciación 4. ¿Cómo afrontan las entidades financieras la situación actual del sector?
5. La viabilidad futura del negocio 6. Asset Management – Monitorización del plan de viabilidad 7. Factores estratégicos en la reestructuración financiera
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1 - Situación actual del hotelero
El sector hotelero es muy dependiente de la coyuntura / ciclo económico y de los mercados en los que opera Desequilibrio entre oferta y demanda
Caída ocupación Caída precio
Disminución RevPAR
Disminución valor de los activos
Disminución de la demanda de los principales países emisores que buscan destinos alternativos que se adapten a sus necesidades actuales:
Reino Unido: Depreciación de la libra frente al Euro con una disminución del gasto turístico en 2009 en España de más del 18%.
Alemania: Destinos más próximos (Croacia / Turquía) y destinos de la Cuenca Mediterránea más económicos.
Disminución / Contracción de segmentos de demanda específicos:
MICE: ligera reactivación 1r. trimestre 2010
Corporativo: totalmente económico.
dependiente del ciclo
Cultural / Ocio: segmentos muy dependientes del precio.
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2 - ¿Porqué se hace necesaria la reestructuración financiera?
Disminución de los ingresos EL SECTOR HOTELERO: UN NEGOCIO DE INDUSTRIA Inversiones en proyectos con retornos basados en valores inmobiliarios Propiedades sin experiencia en la gestión y desarrollo de proyectos hoteleros Disminución del resultado de explotación Desarrollo de proyectos hoteleros con apalancamientos superiores al 80% Rentas con valores por encima de lo que realmente genera el negocio Dificultad para cubrir el servicio a la deuda Negocio inmobiliario vs. Negocio de industria Renegociación de contratos de arrendamiento negociados en ciclo económico alcista El precio dispuesto a pagar por el inversor se ve reducido Disminución drástica del precio / valor del activo Valor del activo muy sensible a la mala gestión Necesidad de refinanciar para acomodar el servicio a la deuda a la generación de caja actual y futura Adecuar la estructura financiera a la capacidad de explotación de la industria
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3 – El proceso de la refinanciación
a. Análisis / Diagnosis: Situación financiera y operativa Situación / visión de la empresa a medio y largo plazo b. Acciones: Plan de negocio Asset management c. Búsqueda de financiación o renegociación : Bancos / Cajas Fondos Family offices Otras empresas del sector…
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4 - ¿Cómo afrontan las entidades financieras la situación actual del sector?
REFINANCIACIÓN VS.
ADJUDICACIÓN
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Plan de negocio conservador y realista con el posicionamiento del producto y realidad del mercado.
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Adecuación de la deuda a la viabilidad futura del negocio.
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Exposición coherente en el plan de negocio de las necesidades de inversión en la gestión y en el activo.
• •
Mantenimiento del precio / valor del activo.
Actuación en dos ámbitos:
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Reestructuración del negocio
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Reestructuración financiera
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Plan de negocio poco creíble y no realista con el posicionamiento del producto y situación del mercado.
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Necesidades de financiación no coherentes con el planteamiento de negocio.
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Producto hotelero obsoleto Necesidades de inversión elevadas
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Pérdida del valor del activo.
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Gestor no apropiado con el nuevo planteamiento de negocio necesidad de garantías de gestión La línea entre refinanciación y adjudicación es muy “frágil”, dependiendo en gran medida de cómo se plantee el proceso de reestructuración
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5 - La viabilidad futura del negocio
5.1 La viabilidad hotelera ayer y hoy AYER HOY
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Analizar ubicación
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Análisis del entorno del mercado – generadores de demanda Definir segmentos de mercado Análisis de la oferta - Benchmark Definición del producto hotelero Definir ingresos
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Ubicación definida
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Análisis del entorno mercado entorno cambiante Nuevos destinos / generadores de demanda
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Evaluar posibles cambios en la segmentación de la demanda Análisis de benchmark hotelero Determinar estructura de costes Definir modelo de negocio
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Adaptación del producto necesidades inversión Contratación gestor hotelero
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Definir nuevas estrategias ingresos
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Ajustar estructura de costes a la nueva realidad
•
Validar / cambiar modelo de negocio (negociar)
•
Validar / cambiar gestor (negociar) Definir estructura financiera y de capital
• •
Adaptar estructura financiera a la nueva realidad del activo y del mercado Reestructuración de capital
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5 - La viabilidad futura del negocio
5.2 La generación de liquidez / tesorería: los ingresos Escenario Actual “Guerra de Precios”
Estratégico conocer la situación de nuestro mercado / entorno de influencia
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demanda
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Desaparición / aparición nuevos segmentos de Nuevos mercados emisores / invertir en el cambio
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Nuevos generadores de demanda: estar preparados
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Entorno competitivo cambiante: reformas y nuevos hoteles
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Nuevas infraestructuras: ocio y comunicaciones Adaptar nuestro producto y nuestra gestión a la nueva situación
Definir una política comercial y de marketing adaptada a la situación “actual” del mercado es crítico dinámica y revisada periódicamente
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5 - La viabilidad futura del negocio
5.2 La generación de liquidez / tesorería: Los ingresos La estrategia comercial y de marketing debe tener definida la prioridad “generación de beneficio vs. generación de tesorería” ¿¿ Cortar la hemorragia de la tesorería y dar prioridad a la entrada de dinero frente al beneficio??
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Evaluar los segmentos de demanda y los mercados emisores actuales y potenciales
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Evaluar los canales de comercialización / distribución de nuestro producto:
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Estacionalidad
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Precio Medio
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Comisiones
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Plazos de cobro
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Necesidades para la ejecución de la política comercial y de marketing:
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Plazos / efectividad de las acciones
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Necesidades de RRHH
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Costes de implementación y ejecución
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5 - La viabilidad futura del negocio
5.3 La generación de liquidez / tesorería: los costes distribuidos
Los costes departamentales (USALI): costes adjudicables a departamentos que generan ingresos:
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Las necesidades de recursos para dar servicio a una tipología de cliente / segmento debe tenerse en cuenta en la definición de la estrategia comercial:
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Margen del segmento
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Plazo de cobro
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Comisionable
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Intensivo en RRHH
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Actuar solo cuando se haya definido la estrategia comercial y de marketing
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5 - La viabilidad futura del negocio
5.4 La generación de liquidez / tesorería: Los costes no distribuibles
Los costes no distribuibles (USALI): costes de estructura, no adjudicables directamente a departamentos operacionales (que generen ingresos): Comercial y Marketing Resto: administración y general, suministros y mantenimiento
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Actuar con la estrategia / política definida y aprobada
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Evaluar alianzas comerciales: marcas o grupos hoteleros (segmentos específicos o mercados geográficos)
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Analizar los canales de comercialización y distribución: Margen Tesorería
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Incrementar la capacidad de negociar con los proveedores – alianzas con otros hoteles: Compras: materias primas, material de mantenimiento, químicos y limpieza Contratos: mantenimiento, gestoría, seguros,…
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Aprovechar la coyuntura actual: políticas agresivas comerciales de los proveedores
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Definir la estrategia / necesidades con antelación a la negociación
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5 - La viabilidad futura del negocio
5.5 Las inversiones
La premisa: imposibilidad para acometer inversiones
Qué inversiones son planteables: Estructurales cierre del hotel Cumplimiento / adaptación a las normativas / cierre del hotel Mejorar posicionamiento competitivo Captación de nuevos segmentos demanda / mercados Inversiones de difícil justificación en un escenario de reestructuración financiera Evaluar plazos de ejecución y rentabilidad Viabilidad de la inversión
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5 - La viabilidad futura del negocio
5.6 El gestor y la tipología de contrato Gestor Especializado Negocio de industria
En el entorno del mercado actual
Especialista en el nuevo posicionamiento objetivo
Probada capacidad comercial generación ingresos
Volumen / capacidad de negociación optimización costes
Profesionalización de los RRHH
El valor de la marca Incidencia en el valor / precio del activo Tipología contrato
Preferencia por los contratos de arrendamiento renegociación
Pérdida de valor / seguridad de esta tipología de contrato
Arrendamientos fijo + variable o management con un mínimo garantizado
Valorar el modelo de management valor de la marca
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5 - La viabilidad futura del negocio
5.7 La reestructuración financiera Adecuar la estructura financiera y de capital a las operaciones futuras La deuda financiera El capital
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Extensión de los periodos de pago
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Exigencia de garantías por la entidad
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Novación de vencimientos
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Incremento del capital - Carencia en la amortización de principal - Su coste debe ser aportado por el plan de viabilidad – incremento coste financiero
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Ampliación de los importes: - Liquidez para circulante - Acometer inversiones necesarias
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Cambios en los instrumentos financieros
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Cambio de propiedad (sale & Lease back) Restricciones en el reparto de dividendos
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Entrada nuevos socios:
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Fondos especializados en reestructuración de empresas
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6 – Asset management – monitorización del Plan de Viabilidad
El seguimiento y control de la ejecución del plan de viabilidad es un factor clave en el proceso de refinanciación garantías operacionales
La especialización sectorial del asset manager debe tenerse en cuenta ante las especificidades del negocio
Las actuaciones del asset manager deben ser en dos ámbitos:
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Análisis y control de la gestión
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Análisis estratégico
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6 – Asset management – Monitorización del Plan de Viabilidad
6.1 Análisis y control de la gestión
Análisis y supervisión de la gestión con el objetivo de cumplir los requerimientos del plan de viabilidad, y su adaptación a los cambios constantes del entorno de mercado Plan de viabilidad “dinámico” a. Monitorizar la gestión y explotación del activo: Revisión de resultados comparando con presupuesto y años anteriores Benchmark con activos comparables b. Evaluar y controlar el entorno de mercado: Benchmark operacional, tanto de oferta como demanda Seguimiento de nuevas propiedades
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6 – Asset management – Monitorización del Plan de Viabilidad
c. Monitorizar la situación del activo: Seguimiento del mantenimiento Evaluar los sistemas de gestión Seguimiento de normativas d. Supervisar y apoyar los presupuestos: Link entre la entidad financiera y el gestor Supervisar los presupuestos para las expectativas pactadas con la entidad financiera Facilitar la aprobación de los presupuestos, planes de marketing y gestión por parte de la entidad financiera e. Aconsejar a la entidad financiera el operador más apropiado para cada situación: Conocimiento profundo de los operadores hotelero: Quién es quién Quién hace qué Estar al día de las tendencias del sector
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6 – Asset management – Monitorización del Plan de Viabilidad
6.2 Análisis estratégico
Acciones dirigidas al análisis de las decisiones estratégicas en relación con el valor del activo y su rentabilidad: a. Aconsejar a la entidad financiera en las estrategias óptimas de inversión: Control del plan estratégico y de inversión comparándolo con el presupuesto Tener siempre presente el valor de mercado del activo b. Monitorizar los valores de las inversiones: Seguimiento del valor en base a: Propiedad comparable Tasas de capitalización Valor de reposición c. Seleccionar y analizar operadores, marcas y consultores: Determinar la franquicia o marca más apropiada Determinar el operador (Management Company)
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6 – Asset management – Monitorización del Plan de Viabilidad
d. Negociar y administrar contratos: Negociar el modelo en base a las expectativas de la entidad financiera Seguimientos de los servicios de marca / franquicia Asegurar el cumplimiento de los contratos Negociar contratos externos e. Aprobar y monitorizar el CAPEX: Plan de inversión (5 – 10 años) Controlar la cuenta de FF&E reserve Revisar presupuestos anuales Evaluar el impacto de los gastos sobre la rentabilidad Aprobar y presentar los presupuestos de CAPEX a la entidad financiera Revisar las propuestas de inversión que sean acordes con el presupuesto
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7 - Factores estratégicos en la reestructuración financiera
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Consistencia en los mensajes: comunicar constantemente con todos los agentes involucrados en el proceso
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Definir el campo de acción: ir a lo esencial sin buscar el detalle, construir los puntos de apoyo y tomar decisiones operativas rápidamente.
. Medir las primeras acciones de la nueva etapa es clave.
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Asumir que los procesos son largos.
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Restringir el proceso de negociación a pocos interlocutores para agilizar el proceso.
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Ir a buscar una viabilidad a medio y largo plazo Asset management, monitorización del plan de viabilidad
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Escenario propicio para llevar a cabo reestructuraciones operativas o del negocio.
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Procesos que deben ejecutarse antes de entrar en una situación de “asfixia financiera” siempre a medio y largo plazo, nunca a corto
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Conseguir “oxígeno” para aguantar todo el proceso
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Momento de oportunidades para grupos “sanos y fuertes” con opciones en gestión, alquiler o adquisición
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