Transcript 轉換型領導者
12 Chapter 領導的現代議題 本章學習目標 研讀本章後，你應該能： 1. 解釋成框表達如何影響領導效能 2. 定義「魅力領導」，並顯示其如何影響部屬 3. 比較轉換型與交易型領導，並討論轉換型領導如何運 作 4. 定義「可靠領導」，並解釋為何道德與信任對有效領 導是必要的 5. 確定三種信任的類型 組織行為學 Chapter 12 領導的現代議題 12-3 本章學習目標 6. 證明導師、自我領導及虛擬領導對理解領導的重要性 7. 說明領導可能不需存在的時機 8. 解釋如何找出並培養有效領導者 9. 評估魅力與轉換型領導是否適用於跨文化環境 組織行為學 Chapter 12 領導的現代議題 12-4 鼓舞人心的領導方式 傳統領導方式，忽略領導者身為溝 通者的重要性。 成框表達(framing)： 形塑意念的一種溝通方式 在一個議題中選擇並凸顯重要層 面，而將其餘部分排除在外。 被傳統理論所忽略 兩種當代領導理論： 魅力領導 轉換型領導 組織行為學 Chapter 12 領導的現代議題 12-5 Apple電腦深具魅力的共同創辦人兼執行長Steve Jobs，其激勵人心的願景是發展更便於人們使用的科技。透過這 個願景，Jobs鼓舞、激勵並領導員工研發如Mclntosh電腦、iPod及iPhone等產品。Jobs說：「iPhone就像把你的 生活裝進你的口袋裡。」Apple進入行動電話市場後，包括iPod、相機、鬧鐘與網路傳輸等產品皆以容易使用的觸 組織行為學 Chapter 12 領導的現代議題 12-6 控螢幕作為設計特色。 魅力領導 1/2 House的魅力領導理論 是指跟隨者在看到特定行為時，會將之歸因為英雄 式或非凡型的領導能力。 魅力型領導者的四項特質： 有願景 願意承擔風險以完成此願景 能敏銳地察覺部屬需求 能表現出超乎尋常的行為 組織行為學 Chapter 12 領導的現代議題 12-7 Sony公司選擇魅力型領導者，以激發公司重新找回創新根源。Sony第一位來自日本以外的董事長兼執行長Howard Stringer，英國威爾斯人。他重組公司、引導變革，讓Sony品牌更貼近數位時代消費者的需求。Stringer以極為幽默、 樂觀、精力無窮與自信的風格，來激勵從工程師到主管的全球員工。一名高階主管說：「Howard的人格特質與其 溝通方式，對公司是有利的。」照片中，在宣布Stringer為新任執行長的記者招待會上，風趣的Stringer正以領帶顏 組織行為學 Chapter 12 領導的現代議題 12-8 色和Sony高階主管開玩笑。 魅力領導 2/2 魅力特質是天生具備的 人格也與魅力領導相關 個體可經由訓練展現魅力行為 組織行為學 Chapter 12 領導的現代議題 12-9 魅力型領導者如何影響部屬 1/2 魅力型領導者影響部屬四個步驟： 由領導者描繪出一個動人的願景(vision) 願景聲明(vision statement)是組織願景或使命的 正式且明確之陳述。 願景連結過去、現在與未來 領導者即可溝通高度的績效預期，以增加部屬的自 尊與自信。 組織行為學 Chapter 12 領導的現代議題 12-10 魅力型領導者如何影響部屬 2/2 領導者透過文字與行動，傳達新價值觀，並藉由其 行為來設定一些榜樣，讓部屬模仿。 領導者會致力於引導情緒，以展現對於願景的勇氣 與信念。 組織行為學 Chapter 12 領導的現代議題 12-11 魅力型領導的議題 1/2 願景的主要特性 提供靈感啟示，以價值為中心、可實現的、具備優 質的意象且能清晰表達。 魅力領導的效能視情境而定 魅力領導生效的情況： 跟隨者的任務含有意識型態成分 環境存有高度壓力與不確定時 高階主管創造 如果個體欠缺自重自信且質疑自我價值時 組織行為學 Chapter 12 領導的現代議題 12-12 魅力型領導的議題 2/2 魅力領導的陰暗面 自我本位所驅動之魅力領導者把自我利益與個人目 標放在組織目標之上。 組織行為學 Chapter 12 領導的現代議題 12-13 第五級領導者 1/2 優秀領導者擁有四項基本領導特質 個人能力 團隊技能 管理長才 激勵他人達成高績效的能力 組織行為學 Chapter 12 領導的現代議題 12-14 第五級領導者 2/2 外加第五個構面： 能調和個人謙卑與專業意志兩個矛盾。 第五級領導者以建立大企業為目標。 一般人不大有機會聽到他的名號，商業媒體對其評 價也不會太差。 組織行為學 Chapter 12 領導的現代議題 12-15 交易型與轉換型領導 1/3 交易型領導者 藉由角色的澄清和工作的要求來建立目標方向，並 依此引導或激勵跟隨者。 轉換型領導者 鼓勵跟隨者將組織利益置於個人私利之上，而且對 跟追隨者有深厚、特別的影響力。 組織行為學 Chapter 12 領導的現代議題 12-16 A. G. Lafley是一名轉換型領導者，自2000年擔任P&G的執行長以來，他為緩慢成長的公司帶來彈性與創意。他將 核心品牌延伸，如Crest牙膏延伸出牙齒增白劑與牙刷。他把P\&G的重心做一移轉，從內部自行設計轉變為50%的 新產品交由外部夥伴來發展。由於超過一半的P&G事業單位位於美國以外，Lafley遂重組高階管理團隊，目前團隊 50%的成員不是美國人。這些改變提升了P&G的收入、利潤與股價。照片中看到的是寵物食品Iams的吉祥物Euka， 組織行為學 Chapter 12 領導的現代議題 12-17 此品牌銷售量原為美國第5名，在Lafley的改革下，已是全球第1名。 交易型與轉換型領導 2/3 交易型和轉換型領導不應被視為完成事情的對立方法， 兩者應是互補的 轉換型領導是建立在交易型領導「之上」的，如果 你是一名有效的交易型領導者，但卻沒有轉換型的 特質，那麼你將只是普通的領導者。 組織行為學 Chapter 12 領導的現代議題 12-18 交易型與轉換型領導 3/3 交易型領導者 權宜獎賞 訂有努力及獎賞的合約， 對良好績效予以獎勵 積極的例外管理 注視、尋找偏離規則和 標準的活動，並採取修 正措施 消極的例外管理 只有在不符標準時才介 入 放任主義 放棄責任，避免做決定 組織行為學 Chapter 12 領導的現代議題 轉換型領導者 理想化的影響 提供遠景和使命感，獲 取尊敬與信任 鼓舞激勵 溝通高度的期望，以簡 單的方式表達重要目標 智能激發 提升智慧、理性合謹慎 解決問題的能力 個別關懷 給予個別的注意，個別 對待每名員工，並提供 指導與建議 12-19 全範圍的領導模式 列出從積極到消極 的領導模式。 放任最為被動，亦 是最無效的領導行 為。 領導模式有關於如 何影響追隨者。 組織行為學 Chapter 12 領導的現代議題 12-20 轉換型領導如何運作 1/2 轉換型領導者會鼓勵跟隨者更有創新與創造力 轉換型領導理論評估： 轉換型領導和較低的離職率、較高的生產力、較低 的員工壓力與疲憊，以及較高的員工滿意度之間， 呈現更為強烈的相關性。 轉換型領導似乎也可以經由學習而得 組織行為學 Chapter 12 領導的現代議題 12-21 轉換型領導如何運作 2/2 轉換型領導與魅力型領導： 概念相似，但多數研究相信轉換型領導比魅力型領 導廣泛。 在實務上，魅力型領導與轉換型領導的衡量結果， 可能大致相等。 組織行為學 Chapter 12 領導的現代議題 12-22 可靠領導：道德與信任是領導的基礎 可靠領導： 知道自己是誰，知道自己所相信與重視的為何，並 會公開、率直地為信念與價值觀而行動。他們的跟 隨者視其為合乎道德的人 主要素質即為信任 可靠領導者透過以下方式建立信任感： 分享資訊 鼓勵公開溝通 並堅持理想。 可靠領導的觀念仍相當新穎，所以相關研究並不多見 組織行為學 Chapter 12 領導的現代議題 12-23 可靠領導：道德、信任與領導 1/2 道德涉及領導在一些關鍵時機上可見 高階主管主導組織道德風氣，他們必須設立高道德 標準，以身作則遵守規範。 社會化魅力領導：透過領導者塑造道德行為，來傳 達利他與利己的相對價值觀。 組織行為學 Chapter 12 領導的現代議題 12-24 Campbell Soup的執行長Douglas Conant可被視為可靠領導之例。在其帶領之下，該公司已成為績效卓著的食品廠 商之一。當Conant自己獲得讚揚時，他會歸功於員工們的創新，並藉此激勵員工。擔任執行長六年期間，Conant 寫下1萬6,000張致謝便條給員工，從接待員到投資長都被他致過謝意。Campbell董事長就說：「他是一位特別的領 組織行為學 Chapter 12 領導的現代議題 12-25 導者，行事風格非常正直，人們喜歡追隨他且相信他。」 可靠領導：道德、信任與領導 2/2 信任： 一種正面的預期，認為他人不會透過言語、行為或 決策來投機取巧。 信任包含兩個重要因素：熟悉與風險。 信任的觀念由五項構面所組成：正直、能力、一致、 忠誠及坦率。 組織行為學 Chapter 12 領導的現代議題 12-26 信任的五構面 「正直」 (integrity)與誠實、真實有關。 「能力」 (competence)包括個人的專業技術，以及人 際知識和技能。 「一致」 (consistency)與個人的可信度、可預測性及 處理狀況時的良好判斷力有關。 「忠誠」 (loyalty)是保護並為他人 保存顏面的一種意願。 「坦率」 (openness)。你是否能完 全相信某人已充分吐露事實？ 組織行為學 Chapter 12 領導的現代議題 12-27 信任的三種類型 以嚇阻為基礎的信任 基於害怕與恐懼，亦即擔心若違背信任就會遭到 報復。 以了解為基礎的信任 以行為的可預測性作為基礎，而行為的可預測性 則來自彼此互動的經歷 以認同為基礎的信任 當雙方產生情感上的連結時，即可達成最高程度 的信任。它允許一方成為另一方的代理人，並且 代為處理人際關係 組織行為學 Chapter 12 領導的現代議題 12-28 Ogilvy \& Mather Worldwide的董事長兼執行長Shelly Lazarus，其與組織的關係即是建立在以了解為基礎的信任上。 Lazarus從事廣告代理商的工作超過三十年，讓她贏得誠實、對工作熱情、有智慧、忠誠、出色的溝通者，以及尊 重員工意見等美譽。Lazarus相信領導者的工作，就是一個擁有道德行為，並能影響員工 組織行為學 Chapter 12 領導的現代議題 12-29 在同一方向下更具成果的角色模範。她的願景是希望能持續為全球知名品牌提供服務。 信任的基本原則 不信任驅趕信任 信任滋養信任 信任可以被恢復 不信任的團體自毀長城 不信任通常會降低生產力 組織行為學 Chapter 12 領導的現代議題 12-30 當代領導角色：師徒制 1/2 良師 由資深的員工協助與支持較資淺的員工。 成功的良師能清楚陳述想法、專心傾聽，並理解門 徒的問題。 師徒制的關係能以兩大類功能來描述： 職涯功能 社會心理功能 組織行為學 Chapter 12 領導的現代議題 12-31 當代領導角色：師徒制 2/2 良師制可以為正式的或非正式的。 良師傾向選擇與自己相似的門徒。 組織替某些特殊團體如少數民族與女性來訓練一些 儲備良師。 組織行為學 Chapter 12 領導的現代議題 12-32 Narayana Murtha（照片右）是位於印度 Bangalore 地區Infosys Technologies公司的創辦人之一。當他從執行長一 職退休之後，仍以重要的良師顧問方式來服務公司。在這樣的角色中，Murtha分享經驗與知識，並以從1981年創業 以來，公司成長至今擁有7萬5,000名員工、年營業額30億元的資歷開班授課。在以Infosys核心管理團隊為主的師徒 制中，他希望為公司準備好下一代的領導人。他的目標是為Infosys的員工建立領導素質，且到位於各地的公司園區 組織行為學 Chapter 12 領導的現代議題 12-33 去上課，討論關於提升公司價值的議題。照片中的Murtha正在指導新任執行長Nandan Nilekani。 當代領導角色：自我領導 自我領導 個人可以透過一整套程序控制自己的行為。具有效 能的領導者 他們幫助他人發展領導才能，並且培育部屬使其不 再需要依賴正式領導者的指令與激勵 進行有效的自我領導 以水平而非垂直方式製作你內心的組織圖 聚焦在影響而非控制上 創造你的機會而非等待機會 組織行為學 Chapter 12 領導的現代議題 12-34 當代領導角色：線上領導 對於遠距離而且只能仰賴書寫數位溝通來進行互動的 員工：信任關係為基礎。 在面對面溝通時，嚴厲的「措詞」可以用非言語行 動加以緩和，但線上互動時，這些非言語部分就不 復存在了。 有效的線上領導者還需要發展另一項技能，以破解 訊息中所內含的情緒密碼 。 文字的「結構」也具有激勵或打擊接收者的威力。 寫作可能成為人際性技能的延伸技能。 組織行為學 Chapter 12 領導的現代議題 12-35 領導概念所面臨的挑戰 1/2 領導歸因理論 認為領導只不過是人們對其他人的一個歸因罷了， 領導者該具有一些像是聰明、外放、能言善道、 積極進取、通情達理，以及刻苦耐勞的特質 人們利用領導與領導者的決策來解釋組織成效 要被視為「有效能的領導者」，就要「表現」 出領導者的樣子 組織行為學 Chapter 12 領導的現代議題 12-36 領導概念所面臨的挑戰 2/2 領導的替代與抵銷 組織行為學 Chapter 12 領導的現代議題 12-37 尋找並產生有效領導者 1/2 甄選領導者 需要擁有何種知識、技能與能力才可以有效執行工 作。 以測驗找出具備自我監控能力、評估情緒智能等人 格特質的領導者。 面談也提供了評估領導者人選一個機會。 組織必須針對領導上的改變做事前規劃。 組織行為學 Chapter 12 領導的現代議題 12-38 法國女裝Chanel希望能駕馭 奢華品行業中極度競爭的態 勢，所以新設立全球執行長 一職，並為了甄選合適人才， 而發展一項登高計畫。該計 畫中的甄選標準，包括企業 的整合分析技能及創意思考 能力，能否清晰表達創意領 導者的願景。在分別面談了 從零售業、消費品業與精品 業 而 來 的 10 位 主 管 之 後 ， Chanel 選 擇 來 自 美 國 的 Maureen Chiquet ， 她 是 Gap's Banana Republic的總 經理。Chiquet先花一年時間 在巴黎學習Chanel文化，然 後擔任Chanel美國分公司的 總經理，之後才正式接任全 球執行長一職。 組織行為學 Chapter 12 領導的現代議題 12-39 尋找並產生有效領導者 2/2 訓練領導者 並非每個人的可塑性都相同。型態的領導訓練，在 高自我監控者身上可能會比低自我監控者來得成功。 透過塑造練習而進行的行為訓練，可以提高個人展 現魅力領導特質的能力。 組織行為學 Chapter 12 領導的現代議題 12-40 全球化啟示 關於領導傳統理論的小型跨文化研究，發現某些類型的領 導行為在部分文化中的表現優於其他文化 魅力／轉換型領導的跨文化研究 該領導風格似乎可以在不同文化中運作 領導「的確有」一些共同層面。 願景、深謀遠慮 激勵人心 值得信任 具行動力、自信積極與具前瞻性 我們可能可以藉由甄選與訓練具備共通風格的領導者，來 大幅提升全球各地的領導品質 組織行為學 Chapter 12 領導的現代議題 12-41 結論與對管理者的啟示 組織在尋找可以展現轉換型領導 特色的管理者 有效領導者必須與被領導者之間 發展出信任關係 甄選與訓練領導者對於組織獲致 成功有重要影響 組織行為學 Chapter 12 領導的現代議題 12-42