NEGOCIACION EMPRESARIAL

Pinkas Flint

, Ph.D.

MARCO GENERAL

LA REALIDAD

1. La realidad no es objetiva.

2. La realidad es la sumatoria del objeto y un punto de vista.

3. La realidad en sí es inasible. No se puede llegar a ella. Lo que formamos es una representación de ella. Así, lo que podemos comparar son puntos de vista. De allí que el conocimiento no solo comprueba sino que constituye:

conocimiento es constitutivo El

4. Aprehendemos objetos limitados por: – Nuestras características físicas. (Ej: vista del sujeto).

– Nuestra configuración cultural: Conocemos a través de nuestro contexto cultural y principios que hacen visible y cognosible al objeto.

LA REALIDAD

• Si los puntos de vista cambian, las realidades cambian.

• Si cambian los valores y los conocimientos científicos entonces variará la realidad.

• El conocimiento se genera de lo conocido a lo desconocido.

• El sujeto conoce lo nuevo en base a su experiencia: – ¿Cómo se vincula esto nuevo con lo que conozco?

• Un cronista del siglo XVI al describir las llamas señalaba: • Las llamas son ovejas de castilla, de talle y barriga como asnillo, cuello de camello, pero cara de oveja.

• El espacio y tiempo son construcciones creadas por requerimientos biológicos y culturales del ser humano.

LA REALIDAD - EL TIEMPO -

• Los eventos se presentan en la realidad como un flujo que requiere ser ordenado en calidad y oportunidad.

• El tiempo es diacrónico. Los hechos no se pueden dar sincrónicamente. Se debe tener

turnos

para que exista el tiempo. Un hecho después de otro.

LA REALIDAD - ESPACIO -

• Se define como agrupación de lugares. Se suman espacios. El espacio es infinito pero como tal es una construcción mental.

• Un lugar es una delimitación de lugares particulares con los cuales se conforma un mosaico.

• Las fronteras se separan una de otras. El espacio requiere especificidad material lo que hace que dos espacios no ocupen el mismo lugar.

El Dilema del Prisionero

Bueno, Bueno (1 año) (1 año) Terrible, Excelente (6 años) (2 meses) Excelente, Terrible (2 meses) (6 años) Mediocre, Mediocre (3 años) (3 años)

Rango de Solución de Conflictos

1. Evitamiento 2. Negociación 3. Mediación del conflicto

4. Arbitraje 5. Decisión Judicial 6. Decisión Legislativa 7.Acciones Directivas no violentas 8. Violencia Toma de Decisión efectuada por las involucradas Naturaleza: Privada Toma de decisión efectuada por terceros Naturaleza: Privada Toma de decisión efectuada por terceros Naturaleza: Legal Pública: Autoritaria Toma de decisión coercitiva de tipo extra legal.

NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA

NEGOCIACION DISTRIBUTIVA

1. Negociación en la cual el beneficio para una parte se traduce inmediatamente en pérdida para la otra.

2. Lo que gana uno pierde el otro. De allí su nombre de TIPO SUMA CERO, o GANAR / PERDER.

3. Se maximiza beneficio individual. La habilidad negociadora reposa principalmente en una gran dosis de voluntad, terquedad, cierto tipo de engaño y tácticas afines.

NEGOCIACION DISTRIBUTIVA

1.

El rango de negociación se presenta entre valor de reserva entre las partes. El valor de reserva equivale al BATNA. El valor de reserva es dinámico.

2. Evalúe antes del proceso el valor de reserva de la contraparte. Revalúe este durante el proceso.

3. ¿Quién debe formular la primera oferta?

Si existe poca incertidumbre sobre el rango de negociación efectúe la primera oferta.

Si existe alta incertidumbre sobre el rango de negociación entonces deje que el otro efectúe la primera oferta o haga una oferta extrema pero flexible.

4. Trate de variar la percepción que tiene la contraparte sobre el rango de negociación mediante:

– Ofertas extremas. – Anclaje (experimento - Universidad de Stanford

sobre % de países africanos en la NN. UU.)

– Patrón de concesión. – Argumentos / Persuasión.

5. Uso de declaraciones públicas (COMMITMENTS).

Los commitments para ser efectivos deben ser:

– Creíbles. – Visibles. – Irreversibles. – Como táctica persigue modificar el rango de la zona de

posible acuerdo de la contraparte y reducir sus expectativas.

6.-Prepare argumentos:

- Anticipe los argumentos y juego de roles de la

contraparte mediante simulaciones.

- Tenga contra-argumentos listos.

ESTRATEGIA DE LA NEGOCIACION DISTRIBUTIVA

1. Para lograr un arreglo final en el cual el vendedor termine cerca de su punto de resistencia, otorgando al comprador la mayor parte del rango de negociación, debe influirse en la solución que el vendedor cree probable. Para ello debe pedirse exageradamente y conceder modestamente.

2. Para lograr que el vendedor cambie su punto de resistencia debe influirse sobre las utilidades subjetivas de este. Con ello se modifica y se amplia el rango de negociación y se logran mejores términos.

3. Si existe un rango negativo, se debe lograr que el vendedor cambie su punto de resistencia para volver al rango positivo o en su defecto cambiar uno mismo su punto de resistencia a fin que exista rango posible de acuerdo.

4. Se debe hacer creer a la contraparte que el arreglo, fruto de la negociación, es el mejor que puede lograr.

5. Medios:

– Cambio de información y uso de persuasión. – Posiciones y acciones tomadas durante las

negociaciones mismas.

PRINCIPIOS ESTRATEGICOS DE LA NEGOCIACION DISTRIBUTIVA

1. Evaluar los costos y utilidades que tiene para el oponente el suspender la negociación.

2. Moldear la percepción del oponente sobre nuestras utilidades en el resultado.

3. Modificar la percepción del oponente sobre nuestras utilidades.

4. Manipular los costos actuales de dilatar o abortar las negociaciones.

S X* b Nota: Si B es, no hay zona de acuerdo

B1 A1 BATNA A Max.

Asp. B Max.

Asp. A BATNA B

CARACTERISTICAS PRINCIPALES DE LA NEGOCIACION DISTRIBUTIVA

1. Proceso diseñado para moldear las percepciones del contrario sobre la zona de posible acuerdo y sobre nuestras alternativas.

2. Las partes efectúan declaraciones en firme, amenazan y se centran en puntos focales para lograr sus objetivos.

3. Las partes intentan influir en el nivel de aspiración del contrario adoptando posiciones tercamente.

4. Se intenta modificar los parámetros de negociación mediante el ANCLAJE (ANCHORING).

5. Las partes manipulan el patrón de concesiones para beneficio propio con ello logran concesiones en reciprocidad.

6. Las partes toman de rehenes valores primordiales.

Una vez identificados se intercambian por un alto costo.

7. Las partes unen intereses y temas o posiciones.

8. Engañar a la otra parte. Uso de medias verdades y de la desinformación.

9. La imagen del poder. Se explota expectativas culturales en cuanto roles a nivel nacional e internacional.

NEGOCIACION DISTRIBUTIVA

1. Moldear percepciones o alternativas.

2. Efectuar declaraciones en firme, amenazar y centrarse en puntos focales.

3. Influir en el nivel de aspiración tomando posiciones.

4. Anclaje.

5. Manipular el patrón de concesiones.

6. Tomar de rehenes valores primordiales.

7.-Unir intereses y temas.

8. Engañar a la otra parte.

9. La imagen del poder. Explotar expectativas culturales.

NEGOCIACION DE TIPO POSICIONAL O SUMA CERO ACTITUD SUAVE 1. Participantes son amigos. 2. La meta del proceso es el acuerdo. 3. Se debe efectuar concesiones a fin de cultivar la relación. 4. Ser suave con la gente y el problema. 5. Confiar en otros. 6. Cambiar de posición fácilmente. 7. Hacer ofertas. 8. Descubrir tu punto mínimo de arreglo. 9. Aceptar pérdidas de nuestro lado con tal de llegar a un arreglo. 10. Buscar una única respuesta: Aquella que ellos aceptan. 11. Insistir en el acuerdo. 12. Tratar de evitar un enfrentamiento de voluntades. 13. Ceder ante la presión. ACTITUD DURA 1. Participantes son adversarios. 2. La meta del proceso es la victoria. 3. Se debe demandar concesiones como una condición de la relación. 4. Ser duro con el problema y la gente. 5. Desconfiar de otros. 6. Enquistarse en la posición. 7. Hacer amenazas. 8. Engañar sobre el punto mínimo de arreglo. 9. Demandar ganancias de nuestro lado como precio del acuerdo. 10. Buscar una sola respuesta: aquella que uno acepta. 11. Insistir en la posición de uno. 12. Tratar de ganar una confrontación de voluntades. 13. Aplicar presión.

ERRORES MAS COMUNES Y SUS REMEDIOS 1.

6.

7.

Ignorar alternativas en un caso particular. 2.

Comprometerse temprano a una solución aún sin saber todo (decidir primero antes de conocer el panorama) 3.

Mezclar la relación con el contenido de la negociación. Nota: Nadie puede comprar una relación. Esta se construye. La relación lograda por cesión en la negociación es una relación endeble. 4.

Sólo uno escucha comunicación en una sola vía. 5.

Ignorar la legitimidad. Mezclar INVENTAR con DECIDIR. No debe decidirse antes de generar opciones. No se cumplen acuerdos irreales, no prácticos y se pierde imagen. 1.

2.

Desarrollar BATNA. Esto permite conocer los parámetros de lo que no se puede aceptar. Clarificar intereses. 3.

Desligar la relación del proceso sustantivo. Debe buscarse ambas pero en diferentes planos. Ejemplo: Rusia - U.S.A. relación de respeto en la negociación de control de armamento. Se debe aceptar al contrario, ser receptivo a su punto de vista. 4.

Escuchar a la otra parte y hacerle ver que uno está escuchando. 5.

Maximizar legitimidad. Los argumentos deben basarse en razones, criterios, conceptos y no en arbitrariedades o uso descarnado del poder. 6. Inventar primero. 7. Comprometerse a lo que es viable y realizable.

COMPARACION DE LOS DIVERSOS FACTORES QUE DETERMINAN LA ESTRUCTURA DE LA NEGOCIACION FACTOR FAVORABLE AL REGATEO O NEGOCIACION DISTRIBUTIVA 1. INDOLE DE LOS TEMAS TRATADOS Tema único o suma fija. 2. RELACION ENTRE PARTICIPANTES Independiente. 3. CARACTERISTICAS Tomadores o competitivos. DE LAS PARTES 4. TIEMPO DISPONIBLE Breve. 5. EQUILIBRIO DEL Unilateral. PODER FAVORABLE A LA RESOLUCION CONJUNTA DE PROBLEMAS O NEGOCIACION INTEGRATIVA Temas múltiples, o de suma aumentada. Interdependiente. Constructivos / Competitivos / Dadores / Tomadores Prolongado. Equilibrado.

SISTEMAS DE NEGOCIACION TIPOS TIPO POSICIONAL GALLINA (Especie del Posicional) BALANCES NEGOCIACION PRINCIPISTA VENTAJAS - Sencillo. - Fácil. - Intercultural. - Poca preparación. - Se puede lograr algo por nada. - Siempre deja opciones abiertas. - Fácil y económico. - No requiere esfuerzo se basa integramente en las relaciones interpersonales. - Criterio objetivo (varios en juego). - No daña relación, no existe choque de voluntad sino razones. DESVENTAJAS - Mezcla de relación con contenido. - Daña la relación interpersonal. - Recompensa terquedad, engaño, tomar riesgos. - Ambas partes hunden el mismo bote. - Impide pedir más hasta que el balance se equilibre. - Laborioso. - Sofisticado. - Requiere preparación. - Asume racionalidad y relaciones contínuas. EJEMPLO - N. Y. stock market. - Bolsa N. Y. - Bolsa Chicago. - Huelgas que llevan a la quiebra a la empresa. - Naciones que dejan de comerciar. OMENTARIOS - Más difundida. - Maximiza y permite uso del poder. ---------- - Votos del senado. - Relaciones sociales. - Relaciones entre países. ---------- - Negociación Camp David entre Israel y Egipto. ----------

NEGOCIACION INTEGRATIVA

NEGOCIACION INTEGRATIVA

La negociadores buscan en forma conjunta una solución al problema que los aqueja.

En vez de manejar el problema en forma competitiva fijando puntos de resistencia, niveles de metas, las partes desarrollan una aspiración y metodología orientada a resolver el problema que aqueja a ambos.

La negociación integrativa requiere una actitud similar a la que tienen dos alumnos resolviendo un arduo problema de álgebra .

METODO PRINCIPISTA (NEGOCIACION INTEGRATIVA)

• Separe las personas del problema.

• Céntrese en intereses no en posiciones.

• Genere alternativas para beneficio mutuo.

• Insista en criterios objetivos.

• Conozca su mejor alternativa a un acuerdo negociado (BATNA).

NEGOCIACION TIPO PRINCIPISTA

• Los participantes son resolutores de problemas.

• La meta es un resultado inteligente, alcanzado en forma amigable y eficiente.

• Separar la gente del problema.

• Ser duro con el problema y blando con la gente.

• Proceder confianza.

independientemente de • Céntrese en intereses no en posiciones.

• Explorar intereses.

la

NEGOCIACION TIPO PRINCIPISTA

• Evitar tener un punto mínimo de arreglo.

• Generar alternativas para ganancia mutua.

• Desarrollar opciones múltiples para recoger y decidir después.

• Insistir en usar criterios objetivos.

• Tratar de alcanzar un resultado basado en estándares independientes a las voluntades.

• Razone y esté abierto a razones, ceda ante principios nunca a presiones.

¿COMO TRANSFORMAR EL PROCESO DISTRIBUTIVO EN INTEGRATIVO?

- 1 -

1.- Existe constante tensión entre las acciones para crear valor y cooperar con las de competir y reclamar valor.

2. ¿Cómo evitar caer en un proceso de regateo, de tipo suma cero?

* Cree repetición: Si son varias interacciones se incrementa la cooperación.

* Construya reciprocidad al compartir información: - Sea abierto.

- Sea condescendiente.

- Sea de ideas tentadoras.

¿COMO TRANSFORMAR EL PROCESO DISTRIBUTIVO EN INTEGRATIVO?

- 2 3. Efectúe ofertas a su contraparte, de modo tal que este sólo pueda aceptar si está diciendo la verdad.

Considere que la contraparte puede mentir.

4.- Investigue a la contraparte antes de la negociación.

5.- Explore el posible uso de mediación.

6.- Varie alternativas, asuntos y percepciones de los intereses.

COMO RESOLVER UN PROBLEMA EN FORMA INTEGRATIVA

  • Divida el proceso de negociación en partes. Establezca la reciprocidad en compartir información.

 Demuestre las ineficiencias pasadas debido al uso de procesos distributivos.

  Pruebe la credibilidad de la contraparte mediante verificación de la información.

Logre acuerdo en los temas sencillos. Esto contribuye a  crear un clima de confianza entre las partes.

El tratar asunto por asunto puede provocar ganancias conjuntas; ganancias que pérdida de se logran negociando por paquetes.

Considere el uso de acuerdos post acuerdo.

Considere el uso de mediadores.

NEGOCIACION INTRAORGANIZACIONAL

NEGOCIACION AL INTERIOR DEL GRUPO

ESTRATEGIAS INTEGRATIVAS

• La decisión del grupo será el fruto de un proceso fundamentalmente cooperativo o integrativo.

• La decisión debe ser el resultado de un proceso GANAR/GANAR.

TACTICAS INTEGRATIVAS EN NEGOCIACION INTRAGRUPO

a.-Establecer sus preferencias como elementos que el grupo debe considerar al diagnosticar el problema y desarrollar opciones de solución.

b.-Compartir información sobre sus preferencias y las razones por la que estas preferencias son importantes para uno.

c.-Formular preguntas para aprender preferencias y necesidades de los más sobre las demás y el modo en que estas son iguales o diferentes a las de uno .

Continuación: d.- Contribuir voluntariamente al proceso de búsqueda e identificación de soluciones posibles que satisfagan las preferencias y necesidades de los miembros del grupo.

e.- Ayudar a probar opciones para determinar si estas satisfacen las necesidades de todas las partes y si estas son prácticas e implementables.

f. Determinar seleccionar lo si hay objetivos estándar a fin de óptimo entre las diferentes alternativas .

ROLES EN LA NEGOCIACION INTRAGRUPO

- 1 La dinámica del grupo implica roles diversos:

• EL INICIADOR O PROMOTOR: El que inicia o promueve ideas,

sugerencias, posiciones.

¿Por qué no hacemos ésto?

¿Por qué no hacemos esto otro?

¿Vamos al tenis?

• EL SEGUIDOR: Aquel que dice "SI" o "NO" a lo que afirma o

desea el grupo.

"Suena como una buena idea".

ROLES EN LA NEGOCIACION INTRAGRUPO

- 2 -

• EL OPOSITOR: Aquel que se opone a las diferentes ideas.

Actúa de abogado del diablo.

No señores, no va a resultar, me opongo.

• EL ESPECTADOR: Es crítico pero no participa. Podemos

imaginarlo. Mirando la ventana, distraído, no comprometido en el proceso.

• FACILITADOR: El que plasma ideas, materializa conceptos.

Sale al frente y anota las ideas en la pizarra. Determina orden y método.

NEGOCIACIONES INTRAGRUPO TOMA DE DECISION EN GRUPO

1. Los miembros del grupo comparten un objetivo único: arribar a la mejor solución que beneficie a la compañía. 2. Todos los miembros del grupo se hallan igualmente comprometidos con esta meta. 3. Los miembros del grupo son unidos. Se apoyan unos a otros y desean mantener este sentimiento.

CONCEPTO REAL SOBRE TOMA DE DECISION

1. Los miembros del grupo tienen múltiples objetivos: unos visibles y otros ocultos. 2. Los miembros del grupo varían en su compromiso. Algunos creen en el objetivo, otros no, otros fueron enviados por sus superiores. 3. Los miembros del grupo pueden ser desunidos. Pueden incluso no tener experiencia el uno con el otro y no conocerse. 4. En general, los miembros del grupo comparten perspectivas similares o compatibles del problema a resolver. 5. Si existen perspectivas diferentes, 5. Las diferencias de objetivos a veces éstas perspectivas serán resueltas a través de la discusión tradicional y/o procedimientos racionales para resolver diferencias. son resueltos mediante información racional y procesos de análisis, otros por lobby, coaliciones, compromisos e intercambios. 6. Si existe conflicto los miembros del grupo siempre escogerán aquella alternativa que es la que beneficia 6. Los miembros de grupo no siempre seleccionan la mejor alternativa: Aquella que cumple con los fines de la más y sirve mejor los intereses de largo plazo de la organización. 4. Los miembros del grupo traen a la reunión una perspectiva dictada por sus propios objetivos y por los del departamento que representan. organización. Ellos mas bien balancean esta perspectiva con sus ganancias de corto plazo, lealtades y defensa de sus propios sectores.

NEGOCIACION INTRAGRUPO

A. Los miembros intentan usar una o más fuentes de poder e influencia (expertos, información).

B. Los miembros usan una variedad de datos, estadísticas y argumentos persuasivos para justificar su experiencia y conocimiento del tema.

C. Poder de recompensar y castigar.

D. Poder legítimo (poder basado en su estilo y atracción personal - carisma).

El poder usado por los miembros varía en grados, dependiendo de información, recompensas, castigos y otros resultados controlables; así como el valor relativo de estos resultados comparados con las opciones o alternativas abiertas a los miembros del grupo.

COMPORTAMIENTO DEL EQUIPO

• • • • • •

Manejo de las diferencias a favor del equipo.

Comunicación efectiva entre los miembros del equipo.

– Manejo de los códigos no verbales. – Conocimiento de la forma de pensar de los integrantes del equipo.

Planificación de las decisiones, roles y tácticas.

Evitar discusiones de último minuto en función de la solidaridad del equipo.

Los miembros del equipo que manejan el proceso (hablan) deben traer al proceso las contribuciones de los demás explotando las habilidades, conocimiento y experiencias de cada miembro, con ello se logra la impresión de cohesión.

Cada miembro del equipo debe cubrir un aspecto de la propuesta y estar muy preparado para cuando le toque hablar. Debe tratarse de lograr esto mediante una adecuada dirección del debate.

La conducta no verbal de los miembros que no están hablando es crucial para apoyar al orador. Deben ayudar a focalizar la atención en el Presidente de la Delegación (mirarlo atentamente, mostrar acuerdo y contribuir a su autoridad con asentamientos de cabeza. Nunca mostrar desacuerdo o falta a la autoridad ni interrumpir al orador.

PROBLEMAS DENTRO DE LOS GRUPOS DE NEGOCIACION

Dos problemas son comunes: 1 Como pasar información a los miembros del equipo que están hablando.

– Genera problemas sobre la impresión de dominio del tema. – Problemas sobre la distracción del que habla.

No existe mejor método que las notas escritas pero debe explotarse al máximo códigos no verbales y señales pre-acordadas.

2. ¿Qué hacer cuando el que habla comete un error significativo?

– Todo error sencillo debe dejarse sin corregir e ignorarlo frente a la

contraparte. Uno significativo merece ser enmendado y no dejar que crezca y nos lleve a contradicción. Debe cuidarse la imagen del orador.

– Siempre analice el comportamiento del equipo luego del proceso de

negociación.