Transcript NEGOCIACION _alumnos

NEGOCIACIÓN
Variadas combinaciones
DIVERGENCIA
RECURSOS
ACTORES
VALORES
BUSQUEDA DE
ACUERDOS
INTERESES
PODERES
Interactuaciones constantes
ACTIVIDAD DIFERENCIADA
NEGOCIACION
Manera en la cual un ser humano
involucra a otros en alcanzar objetivos
que no puede lograr solo.
Vinculación entre dos o más
actores interdependientes que
enfrentan divergencias y que,
en vez de evadir el problema o
llegar a una confrontación, se
entregan a la búsqueda
conjunta de un acuerdo, de
solución, de arreglo
Proceso de intercambio de ideas y de
desarrollo de nuevas posibilidades,
mediante el cual es posible influir a
otro y que las ideas y los puntos de
vista particulares pueden enriquecerse
y quizás modificarse por medio de ella.
Crear y captar valor en una red de
relaciones
El negociar en equipo, es la tendencia actual,
pero ello aumenta la complejidad del proceso, ya
que cada integrante debe asumir distintos roles y
deben fijarse pautas organizacionales o grupales.
NEGOCIADOR/AUTORIDAD
El mandato de hacer que el cambio se produzca,
tiene que construirse con mucho esfuerzo y
mantenerse mediante la creación de una red de
acuerdos con otros jugadores importantes.
LOS LIDERES EFECTIVOS NEGOCIAN SU CAMINO
HACIA EL ÉXITO
•.Conseguir la alineación con el jefe
•Reestructurar y sacar el máximo partido del
equipo
•Crear coaliciones para respaldar las iniciativas
ganadoras
•Tratar con clientes y proveedores
4
Fundamentos paradigmáticos de los procesos
modernos de negociación
•ATENCION A LOS INTERESES DE LAS PARTES
•CONSIDERACION DEL PUNTO DE VISTA DE LA CONTRAPARTE
•ORIENTACION HACIA LA TOMA DE DECISIONES INDIVIDUALES
•ATIENDA EL FACTOR HUMANO SIN DESATENDER LA SUSTANCIA
•PRESTELE ATENCION AL PROCESO
ATENCION A LOS INTERESES DE LAS PARTES
Posturas de negociación,
poder de coerción,
derechos legales.
MOTIVACIONES, ASPIRACIONES, PREOCUPACIONES
el POR QUÉ y el PARA QUÉ detrás de las peticiones de las
partes permite buscar e inventar maneras efectivas.
La orientación inicial hacia la satisfacción de las partes y no
hacia quien tiene el poder o la razón, permite desarrollar el
valor agregado basado en la cooperación de las partes
CONSIDERACION DEL PUNTO DE VISTA DE LA
CONTRAPARTE
ORIENTACION HACIA TRATAR DE ENTENDER A LA
CONTRAPARTE
Para poder influir en sus esfuerzos o disuadir sobre sus
posiciones.
Una de las mejores maneras de lograr satisfacer mis
intereses es, en muchos casos, ayudar a mi contraparte a
satisfacer los suyos.
ORIENTACION HACIA LA TOMA DE DECISIONES
INDIVIDUALES
Lo más importante es
ponerse de acuerdo.
Lo que se busca son SOLUCIONES QUE TENGAN LA
POSIBILIDAD DE ENFRENTAR VERDADERAMENTE LOS
CONFLICTOS Y SUS RAICES
Se debe hacer una búsqueda conjunta de soluciones como
un proceso de toma de decisiones, en el que se debe elegir
entre lo que pueden hacer juntos y lo que cada uno puede
lograr por separado
La colaboración y la solución conjunta de problemas no son
un fin en sí, sino una manera de lograr lo que queremos,
que es SOLUCIONAR EL PROBLEMA o MANEJAR
NUESTRAS DIFERENCIAS DE MODO CONSTRUCTIVO
ATIENDA EL FACTOR HUMANO SIN
DESATENDER LA SUSTANCIA
Para lograr un buen
resultado en la negociación
se deben sacrificar las
relaciones interpersonales
con la contraparte
Las buenas relaciones y los resultados creativos, no son
excluyentes.
Cuanto mejor es la relación, más fácil se vuelve la
exploración conjunta de los respectivos intereses y de las
opciones creativas para satisfacerlos.
Se debe separar la relación de la sustancia y atender
ambas de manera independiente.
Se requiere realizar ACCIONES BUENAS para la sustancia
y además realizar OTRAS BUENAS para las relaciones,
aunque no haya reciprocidad.
SE DEBE SER FIABLE
SE DEBE EQUILIBRAR LAS PROPIAS EMOCIONES CON
RACIONALIDAD
PRESTELE ATENCION AL PROCESO
El proceso se da por sí
solo
El proceso de negociación para implementarlo, hay que
planificarlo y capacitarse sobre CÓMO desarrollar los temas
sujetos de negociación, en plena interacción con las partes
respectivas.
Todo proceso de negociación depende de suposiciones
claves y cuestionamientos continuos, a efecto de diseñarse
procesos creativos, tanto para las situaciones que se
prevean como para las que surjan inesperadamente:
•ES ESTE ES UN JUEGO DE SUMA CERO?
•SI NUESTRA PERCEPCION ES VALIDA, TIENE QUE SER
ERRONEA LA DE LA CONTRAPARTE
•COMO SE DEBEN TOMAR LAS DECISIONES?
•SE TIENE QUE ESCOGER ENTRE EL AMOR Y LA GUERRA?
•CUAL ES EL MARCO RELEVANTE DE TIEMPO PARA LOS
ANALISIS DE COSTOS Y BENEFICIOS?
UN NUEVO PARADIGMA PARA EFECTUAR EL CAMBIO
Negociación: CONFRONTACION
GANAR: Derrotar al competidor cueste lo que
cueste
En pleno siglo XXI CÓMO LOGRAREMOS
SUPERAR LOS DESAFÍOS SI TENEMOS UN
MUNDO...
•Con conflictos locales, con raíces en diferencias
étnicas que amenazan la paz y el bienestar de todos
•Con crisis de confianza en nuestros sistemas de
orden público y de justicia
•Con condiciones ambientales degradadas debido al
objetivo de lograr mejores condiciones para el hombre
PERSUACION vrs.
Coersión
En el sector empresarial:
Modelos prevalecientes: organizaciones virtuales y alianzas
estratégicas. La capacidad de colaboración es la fuente principal
de ventaja competitiva.
En el sector laboral:
Mejores relaciones laborales son la clave para mejorar el
desempeño y las condiciones de trabajo
En el área civil:
Métodos como la mediación y la negociación significativa, están
produciendo mejores resultados en cuanto a tiempo, costos y
calidad de los resultados
En el mundo de la política :
La influencia es cada vez más legítima: la persuasión, la
creatividad y la proactividad
LO IMPORTANTE NO ES SI EXISTEN LAS DIFERENCIAS,
ES COMO SE MANEJAN LAS DIFERENCIAS
FACTORES CLAVE PARA MEJORAR LA MANERA DE
MANEJAR NUESTRAS DIFERENCIAS
La negociación no es una herramienta para
convencer a otros de que hagan lo que
nosotros queremos.
Es un proceso de búsqueda conjunta de
soluciones a problemas u oportunidades
compartidas; el resultado puede ser diferente
del que uno hubiese descubierto solo.
Para lograr la satisfacción de los
intereses particulares, es necesario a
menudo ayudar a la contraparte a
satisfacer los suyos. Si insistimos en
lograr
nuestros
objetivos
como
condición para apoyar a la contraparte
en la satisfacción de sus intereses,
debemos suponer sin duda, que ellos
insistirán en lo mismo para ayudarnos a
lograr nuestros objetivos.
•No somos dueños exclusivos de nuestro futuro
•Implica cierta falta de control unilateral;
•Se necesita ceder parte de nuestra libertad de
actuar independientemente
La aceptación de responsabilidad por lograr
nuestro objetivos, por los resultados que
producimos, por un cambio responsable.
Ofrece la clave para el manejo efectivo
del conflicto y permite un tránsito fluido
entre causa y efecto, sin caer víctima de
la arrogancia.
FACTORES CLAVE PARA MEJORAR LA MANERA
DE MANEJAR NUESTRAS DIFERENCIAS
INTERDEPENDENCIA
ACTITUD PROACTIVA
Acciones que conducen a cada
una de las partes a trabajar por el
beneficio de cada una y de ambas.
y.1 EJERCICIO – NEGOCIAR CONSIGO MISMO
Tomado de: Dinámica de la Negociación Estratégica. Carlos Astchul.
Edición Actualizada. Ediciones Gránica 2003.
En estos momentos usted está sentándose a la mesa de la mejor
parrilla de la ciudad, con cinco buenos amigos.
¿ Qué factores va a tener en cuenta en el momento de pedirle al
camarero lo que quiere?
REFLEXION
Cada uno de nosotros es un persona a medias…..
La autoestima comienza a desarrollarse cuando otra gente nos
quiere y valora: no depende de lo que piense cada uno sobre sí
mismo…
CONOCERNOS A NOSOSTROS MISMOS
ACEPTAR LOS SENTIMIENTOS
CONOCER Y ACEPTAR NUESTRAS IMPERFECCIONES
IDENTIFICAR NUESTROS PUNTOS FUERTES
y.2 EJERCICIO - INTERESES
Tomado de: Dinámica de la Negociación Estratégica. Carlos Astchul.
Edición Actualizada. Ediciones Gránica 2003.
Cuando dos personas piensan en casarse, aparecen sentimientos, proyectos y
afinidades, pero normalmente no se tienen en cuenta, sino hasta después.
Existen intereses diferentes y prioridades distintas.
Para comprender el concepto de intereses y la conveniencia de priorizarlos, se
necesita identificar:
1.- Los intereses que puede tener una joven enamorada cuando piensa en
casarse
2.- Los intereses que puede tener un joven enamorado cuando piensa en
casarse
OBJETIVOS FUNDAMENTALES
Crear valor
Que se deben tratar de
conseguir en toda
NEGOCIACION
Captar
valor
creado
Realzar la
credibilidad
Conseguir y
mantener relaciones
importantes
y.3 EJERCICIO - SITUACION COMPLICADA
Tomado de: Dinámica de la Negociación Estratégica. Carlos Astchul.
Edición Actualizada. Ediciones Gránica 2003.
Cómo hace para que un viejo proveedor de la empresa en la que trabajo, acepte
nuevas condiciones….
1.- ¿Qué opciones tiene Ud. En estas circunstancias?
2.- ¿Cuál elige? explique
1 Partes y Temas
¿QUIEN PARTICIPA?
¿CUALES SON LOS TEMAS?
¿QUIEN INFLUYE EN CADA PARTE PARTICIPANTE?
2 Alternativas y eventos que fuerzan la
acción
ELEMENTOS PARA
ANALISIS DE LA
ESTRUCTURA 3
DE LA NEGOCIACIÓN
¿COMO VEN LAS PARTES SUS OPCIONES?
¿QUE LOS IMPULSA TOMAR DECISIONES?
¿COMO PODRIAN REFORZAR SUS ALTERNATIVAS?
¿HAY EVENTOS QU PUEDEN CONDICIONAR LA
MARCHA DEL PROCESO?
Intereses/Deseos/Acuerdos
¿QUE LES INTERESA A LOS NEGOCIADORES
¿A QUE ACUERDOS ESTAN DISPUESTOS A LLEGAR
4 Información e Incertidumbre
¿QUIEN SABE QUE?
¿COMO CONSEGUIR UNA VENTAJA INFORMATIVA?
¿CUALES SON LA IMPLLICACIONES DE UTILIZAR UNA
DETERMINADA ESTRATEGIA EN LA NEGOCIACION?
5 Posiciones y Paquetes
¿QUIEN PIDE QUE?
¿POR QUE LO PIDEN?
¿SE ESTAN REALIZANDO LAS NEGOCIACIONES POR
TEMAS O POR PAQUETES?
6 Creación y Captación de Valor
¿CUAL ES EL POTENCIAL DE CRACION DE VALOR
CONJUNTO?
¿CUAL ES EL POTENCIAL DE CAPTACION DE UNA
PARTE DE ESE VALOR?
Partes y Temas
MAPA DE LAS PARTES
G
P
V
P
JUNTA
DIRECTIVA
A
G
L
V
EMPRESA
D
L
MAPA DE OPCIONES
Alt. 1
P
S
Alternativas y eventos que
fuerzan la acción
Alt. 2
CONTRAOFERTAR
Alt. 3
ESPERAR
Alt. 4
NO ACEPTAR
Alt. 6
RETIRO
T
INSTITUCION
ACEPTAR OFERTA
Intereses/Deseos/Acuerdos
MAPA DE ÍNTERESES/DESEOS
PARTES
EMPRESA
INSTITUCION
TEMA 1
TEMA 2
TEMA 3-
TEMA 4-
-MONTO
-CALIDAD
MANTENIMIENTO
ADMINISTRACION
QUIERO MAS
QUIERO MENOS
MAS FUERZA
MENOS FUERZA
DIRECTIVA
1 Marcos de referencia y detalles
¿En qué fase de actividad se encuentran las
negociaciones en este momento?
CÓMO SE
CONSTRUYEN LOS
2 Pequeños pasos y grandes cambios
¿Están los negociadores llegando a pequeños
acuerdo o a grandes acuerdos?
PROCESOS 3
DE NEGOCIACION
Obtener información e influir
¿Cómo están tratando de obtener información las
partes y de influir respectivamente unas en otras?
4 Añadir y eliminar
¿Están las partes tratando de ampliar o de
contraer a las partes implicadas y cuál es la
agenda?
5 Aglutinar y fragmentar
¿Están los negociadores tratando de aglutinar
temas o de fragmentarlos?
¿Qué ayudaría a llegar a cuerdos, aglutinar o
fragmentar?
6 Secuenciación y sincronización
¿Están las partes tratando de hacer cosas en
serie o en paralelo?
Marcos de referencia y detalles
Fase
EXPLORATORIA
Decidir poner las cosas sobre la mesa,
en función de los alcances potenciales
que se pueden conseguir
Fase
ARQUITECTURA
Definir parámetros básicos, quienes
participarán, temas de agenda, reglas del
juego
Fase MARCO DE
REFERENCIA
IMPASE
Fase
DETALLES
Definir formula básica del acuerdo y
acuerdos más importantes en temas
que les pueden llevar a crear valor.
Definir principios indicativos de los que
podrían ser acuerdos aceptables
Ofertas y contraofertas específicas.
Las partes pueden trabajar los detalles de
un solo tema o del paquete que cubra
varios temas
FASES PARA LA CARACTERIZACION DE LA EVOLUCION GLOBAL DE LA NEGOCIACION
Pequeños pasos y grandes cambios
Se debe evaluar el grado de ambición de las partes en
términos de sus aspiraciones, para definir el riesgorecompensa de una negociación determinada.
¿Están tratando de conseguir beneficios modestos,
beneficios incrementales o bien condiciones más
ambiciosas y más amplias?
Obtener información de los demás e influir en ellos
Cuando no se está seguro de los intereses y resultados de los
demás, las posiciones que intercambian no son nada más que
“señales” de lo que están dispuestos a aceptar y no.
•Cada parte trata de averiguar cuál es la posición de la otra y
los argumentos que ofrecen para respaldarla.
•Cada parte trata de influir en la otra tomando posiciones y
estableciendo argumentos propios.
•Con las ofertas y contraofertas iniciales, se definen las
percepciones de los negociadores
Añadir y eliminar
Se debe examinar cómo se crea y se
altera la estructura de la negociación.
Al inicio, se debe hacer todo lo posible por
buscar o aceptar socios o participantes
“buenos”
Al inicio, se debe identificar si la “agenda”
está muy limitada o muy extensa y por lo
tanto se dificultará llegar a acuerdos
mutuamente beneficiosos.
1
Partes y Temas
2 Alternativas y eventos que
fuerzan la acción
3
Intereses/Deseos/Acuerdos
4 Información e Incertidumbre
5
Posiciones y Paquetes
6
Creación y Captación de Valor
Crear valor
Realzar la
credibilidad
personal
Captar una
parte
apropiada
del valor
creado
Conseguir y
mantener
relaciones
importantes
Aglutinar y fragmentar
En algunas ocasiones
resulta
beneficioso
aglutinar negociaciones
que están separadas
Si existe estancamiento,
probablemente
sea
mejor descomponerlas
en
subnegociaciones
más tratables.
Cuanto más grande sea la
suma de las partes y temas,
mayor probabilidad de llegar a
un
mayor
acuerdo
mutuamente beneficioso
Secuenciación y Sincronización
Cuando se negocia con más de dos partes, se debe definir si
es mejor negociar con cada una de ellas por separado y en qué
momento es mejor negociar con las partes juntas –orden y
secuencia.
Cuando son varios temas, se debe definir la secuencia de su
abordaje o de sincronización
y.4 EJERCICIO - ANALISIS DE LA ESTRUCTURA Y
PROCESO DE UNA NEGOCIACIÓN
Con el objetivo de que puedan realizar un análisis y una evaluación de la
ESTRUCTURA y del PROCESO de una negociación, a efecto de darse cuenta
de cómo se deben sentar las bases para desarrollar posteriormente las
ESTRATEGIAS adecuadas con las situaciones de negociación a las que tengan
que enfrentarse: