Transcript Eğitim İhtiyacı Analizi Süreci

Eğitim İhtiyacı Analizi
Dr. Gültekin ALTUNTAŞ
1
Gündem

Eğitim ve Öğrenme Kavramları,

Eğitimde Temel Aşamalar,

Eğitim İhtiyacı Analizi,

Hazırlık,

Ön Araştırmalar,

İşletme, İş, Bölüm, Unvan, Kişi Düzeylerinde Analiz,

Bilgi Toplama Yöntemleri,

Çözümleme,

Örnek uygulamalar.
2
Eğitim

Eğitim, “değişim süreci” olarak tanımlanırsa,
işletme çalışanlarının davranışlarında arzulanan
yönde değişim meydana gelmesini sağlamak, bir
başka deyişle, çalışanların daha verimli olarak
görevlerini yerine getirebilmeleri için gerekli bilgi,
beceri ve tutumları kazandırmak için gerçekleştirilen
faaliyetler bütünüdür.

Performansa
yansımalıdır.
Olumlu
yöndeki
gelişmeler ölçülebilir veya gözlenebilir olmalıdır.

Eğitim, yetiştirme ve geliştirme kavramlarını içerir.
3
Eğitimin Önemi



Çalışana yatırım yapan örgütler, çevresel
değişimlere daha kolay uyum sağlayabilir;
hatta
çevresel
değişimlere
öncülük
edebilirler.
Rekabet üstünlüğünün temel kaynağı
insandır.
Eğitim, çalışan ile iş bütünleşmesini,
yönetime duyulan sadakati, moral ve
motivasyon yükselmesini ve verim artışını
sağlar.
4
Eğitimin Amaçları

İşletme eğitimleri, çalışanların, birey olarak
sahip oldukları,

Teknik, sosyal ve çevresel değişikliklere uyum
kabiliyetlerini geliştirmek,

Tek bir beceri yerine, daha geniş bilgi ve
becerileri kullanma yeteneklerini güçlendirmek,

Tekil ve somut öğelerden çoğul ve soyut
değerlemelere geçme yeteneklerini geliştirmek,
5
Eğitimin Amaçları

İşletme eğitimleri, çalışanların, birey olarak sahip
oldukları,



İzleyici olmaktan, kendi kendini teşvik eden bir
birey konumuna geçmelerini sağlamak,
Yönlendirilen kişi olmak konumundan çıkarak,
çözümleyici ve yaratıcı olmalarını temin etmek,
Açık görüşlü olma yeteneklerini geliştirerek ve
bağımlılıktan kurtulmalarına yardımcı olur;
bağımsızlığa ve profesyonelliğe geçmelerini
kolaylaştırarak, bireyleri geliştirme amacı güder.
6
Yetiştirme

Eğitim kavramı, ağırlıklı olarak bilgi aktarımı
yoluyla “olumlu yönde değişime hazırlama”
anlamında kullanılmasına karşın, yetiştirme,
özellikle “beceri kazandırma süreci”, bir başka
deyişle, insanların “yapabilir” kılınmasıdır.

Yetiştirme, yetkin olmadığı düşünülen personelin,
belirlenen performans amaçlarına ulaşabilmesini
sağlamak için gerekli beceri, tutum ve davranışlar
açısından yeterli hale getirilmesidir.
7
Yetiştirme



Eğitim personelin hayatının bütününü kapsarken,
yetiştirme belirli özgün bir alanda yeterli hale
getirilmesidir.
Personelin mevcut işinde daha iyi hale getirilmesini
amaçlayan, kısa süreli ve işe yönelik eğitim
çalışmaları yetiştirme olarak adlandırılır.
Yetiştirme, iş başında, daha uzun sürede, deneyimli
kişilerin gözetiminde ve uygulamalı olarak
gerçekleştirilir. Sonuçları, işe yönelik somut,
ölçülebilir ve denetlenebilir niteliktedir.
8
Geliştirme

Geliştirme, yetiştirme kavramından
daha geniş bir anlama sahiptir.

Teknik ve mesleki faktörlerin yanı sıra
beşeri, sosyal, kültürel, siyasal ve kişilik
özelliklerini içeren konuları da kapsar.
9
Geliştirme

Bireyin toplum içerisindeki
konumunun,
statüsünün
yükseltilmesine yöneliktir.
veya
ve
işletmedeki
değerinin

Uzun vadeli ve geleceğe yönelik olarak yapılan tüm
faaliyetleri kapsar.

Çok yönlü eğitim programlarıyla bireyi, üst görev,
pozisyon ve sorumluluklara hazırlamaktır.
10
Eğitim ve Geliştirme
Karşılaştırması
EĞİTİM
Odak Noktası
GELİŞTİRME
Bugün
Gelecek
İş Tecrübelerinin Kullanımı Düşük
Yüksek
Amaç
Şimdiki İşe Hazırlanma Değişikliklere Hazırlanma
Katılım
Gerekli
Gönüllü
11
Eğitim ve Geliştirme

İki yönüyle önemlidir:

Teknoloji, yeni iş imkanları oluşturmakta, bazı
işleri ise demode hale getirmektedir. İkisi de
eğitim ve geliştirmeye gerek duyulmasına neden
olur.

Çalışanlar, iyi ücretten çok iş güvencesi
istemektedir. İş güvencesi olan bir işte,
yükselme, terfi, atama olanakları daha
cezbedicidir.
12
Yetkinlik

Yetkinlik, personelin performansını ve işini yapabilme
derecesini gösteren bir çerçevedir.

İşi gerçekleştirmek için gerekli bilgi, beceri ve tutuma
sahip olma durumudur.

“Ehliyet” ve “işin
tanımlanabilir.

Yetkinlik, alınan eğitimin “çarpan” etkisiyle performansa
dönüştürülmesidir.
hakkını
verme
gücü”
olarak
13
Yetkinlik
Bilgi
Yeterlilik
Beceri
Tutum
14
Öğrenme

Öğrenme, “davranış değiştirme” olarak da
“nesneler ve olgular arasında ilişki kurma
biçimi” olarak da tanımlanabilir.

Klasik koşullanma


Edimsel koşullanma


Olay – nesne ilişkisi, tekrar…
Ödül ve ceza ilişkisi, tekrar…
Pekiştirme
Tekrar olasılığını arttırır.
 Davranışın önemsenmesini güçlendirir.

15
Öğrenme
Psikomotor
Öğrenme
Öğrenme
Bilişsel
Öğrenme
Duygusal
Öğrenme
16
Psikomotor Öğrenme

Psikomotor öğrenme, vücut organlarının
belirli bir şekilde koordinasyonunun ve
yönlendirilmesinin sağlanmasıdır.
Dikiş makinesi kullanan tekstil işçisinin, belirli
bir süre içerisinde ve belirli bir kalitede dikiş
dikebilmesi ve ilişki açabilmesi,
 Araba kullanma,
 Yemek pişirme,
 Torna, tesviye, kalıp makinelerini kullanma, vb.

17
Psikomotor Öğrenme





Zihinsel süreçlerle, fiziksel hareketler
arasında
uyumlaştırma
yeteneğinin
geliştirilmesidir.
Organ ve kas koordinasyonu sağlar.
Psikomotor bir beceri öğrenildiğinde, beden
ve kaslar da öğrenmiş olur.
Öğrenmenin
ilk
zamanında
pratiğe
dayalıdır.
Reflekse döner ve nadiren unutulur.
18
Psikomotor Öğrenme

Dikkat edilmesi gereken temel unsurlar şu
şekilde özetlenebilir:
Rehber ya da destek elemanın bulunması,
 Tekrar (deneme – yanılma) sayısının çokluğu,
 Uygun araç ve gereçlerin temini,
 İlk zaman hatalarının anlayışla karşılanması,
 Uygulamaya süreklilik kazandırılması…

19
Bilişsel Öğrenme

Bilgi elde etmeye ve kullanmaya yöneliktir.

Daha karmaşık öğrenme ilişkilerini içerir.

İşletmelerde
bilişsel
öğrenme,
işletme
kurallarının, görev ve yönergelerin, iş ve görevle
ilgili “özgün bilgilerin” edinilmesi anlamında
kullanılır.

Örneğin, 10 parmak bilgisayar kullanmak bir
psikomotor faaliyetken, yazılım geliştirmek
bilişsel düzeyde bir etkinliktir.
20
Bilişsel Öğrenme

İşletmenin,










Vizyon, misyon, amaç ve hedefleri,
Kalite politikası,
Organizasyon el kitabı,
Yönetmelik ve yönergeleri,
İş tanımları, iş prosedürleri, iş akış şemaları,
Temel işlevlerine ilişkin son bilgiler,
Makine kullanım kılavuzları,
Etkin yönetim tekniklerine ilişkin bilgiler,
Raporlar, kayıtlar,
Başarılı yöneticilerinin hayat hikayeleri bilişsel
öğrenme araçlarıdır.
21
Duygusal Öğrenme

Tutum ve değerlerin öğrenilmesidir.






Mükemmellik,
Kalite,
Müşteri tatmini,
Yenilik,
Katılımcı yönetim,
Duygusal öğrenme, işletme ile personelin
bütünleştiği,
ortak amaç ve hedeflere
yöneldikleri, belli değer ve tutumların
kazanıldığı öğrenme biçimidir.
22
Duygusal Öğrenme

Üretim ve hizmette kalite anlayışına verilen önemin,
örgütsel değer olarak personele benimsetilmesi,

Çalışanları ilgilendirecek kararlarda, personelin karar
verme sürecine katılmalarını sağlamak için her
seviyede duyarlılık kazandırılması,

Personelin aile anlayışı ile işbirliği ve yardımlaşma
içine girmesini sağlayacak duyarlılıkları geliştirmek,

İnsanlar
arası
ilişkilerde,
olgun
olmayan
davranışlardan daha olgun ve üstün nitelikteki
tutumların kazandırılmasına yönelik beklentilerin
arttırılması,
23
Duygusal Öğrenme

Personelin zaman kullanma alışkanlıklarının
geliştirilmesi,

Personelin öfke, engellenme ve gerilimlerini
yönetme
konusundaki
becerilerinin
geliştirilmesi,

Personelin saygı ve sevgi ilişkilerini öğrenmesi,

Personelin kuruma özgü kültürel değerleri
benimsemesi ve bu değerlerin geliştirilmesi
için çaba harcaması…
24
Eğitim İhtiyacı
Analizi
Eğitim Değerlendirme
Ölçütleri
Öğretim Amaçlarının
Belirlenmesi
Değerlendirme Biçiminin
Seçilmesi
Öğrenme Ortamının Tasarlanması
Eğitim Araç ve Yöntemlerinin Belirlenmesi
Eğitim Programının Gerçekleştirilmesi
Eğitim Programının Değerlendirilmesi ve
Maliyet Yönünden Etkinliğinin Belirlenmesi
25
Eğitim İhtiyacı Analizi

İşletme düzeyinde,



İş düzeyinde,


İşletme düzeyinde mevcut problem ve ihtiyaçların
analizi ile başlar.
Gelecekte ortaya çıkacak problem ve ihtiyaçların analizi
ile devam eder.
Görev tanımları, prosedürler, yönergeler,
normlar,
talimatlar ve sektördeki uygulamalar incelenerek
standartlar belirlenir.
Çalışan düzeyinde,

Personelin
sorgulanır.
standartları
karşılayıp
karşılamadığı
26
Eğitim Programı Geliştirme

Çalışanların,
Hangi konuda,
 Nerede,
 Ne zaman eğitim alacakları belirlenir.




İşler aksamamalıdır.
Eğitim alacak çalışanların motivasyonları
sağlanmalıdır.
İnsan kaynakları birimi ile eğitime katılacak
birim arasında koordinasyon sağlanmalıdır.
27
Eğitim Programını Değerlendirme

Etkinlik ve verimlilik ölçülür.




Eğitim için yapılan harcamalar dikkate alınır.
Karşılığında ulaşılan sonuçlara bakılır.
Bununla birlikte, bütüncül bakıldığında, kişilerin
tutum ve davranışlarındaki olgunluk, kişiler
arasındaki iletişimin iyileşmesi, işletmeye direkt
olarak yalnızca parasal sonuçlar sağlamaz. Örgüt
kültürünü de geliştirir.
Sonraki eğitim programlarında kullanılmak
üzere geribildirim alınır.
28
Eğitim İhtiyacı Analizi

Sürekli gelişen teknolojik sistemler nedeniyle mevcut
personelin yetersiz kalması, bilgi ve beceri düzeyinin
yükseltilmesi gereği,

Oryantasyon çalışmalarının işletmede yeni çalışmaya
başlayan personelin işe alışmaları için çok önemli
olduğunun anlaşılması,

Personelin farkına varılmayan ve kullanılmayan
potansiyel
becerilerinin
ortaya
çıkarılarak
geliştirilmesinin işletmeye önemli katkılar sağlaması,

Uluslararası rekabet ortamında, eğitimli personelin
işletmenin gücünü attıran önemli bir faktör olarak ortaya
çıkması eğitim ihtiyacı doğuran ana unsurlardır.
29
Eğitim İhtiyacı Analizi






Örgütün ihtiyaçları ve işin gerekleri ile
çalışan niteliklerini eşleştirmek,
Örgütün sürdürülebilir olmasını sağlamak
ve değişime uyum sağlamak,
Teknolojik gelişmeler,
Örgütsel karmaşıklık,
İnsan ilişkileri,
Atama ve terfiler ise eğitim ihtiyacının
ortaya çıkmasına yol açan diğer unsurlardır.
30
Eğitim İhtiyacı Analizi

İşletme Sonuçları = Eğitim x Çalışma Ortamı

Bu nedenle,







Üst yönetimin sürekli eğitimi benimseyerek, örgütsel
kültürün bir parçası haline getirmesi,
Mevcut personelin bilgi ve beceri düzeyinin sürekli
yükseltilmesi,
İhtiyaca yönelik eğitimlerin gerçekleştirilmesi,
Eğitimin, somut işletme hedeflere yönelik yapılması,
İşletmenin bütününde aşama aşama yapılması,
Eğitim için gerekli kaynakların sağlanması,
Yeterli zaman diliminin ayrılması gerekir.
31
Eğitim İhtiyacı Analizi

Eğitim açığı (ihtiyacı), bir işin gerektirdiği
bilgi ve yetenek ile işi yapan kişinin sahip
olduğu bilgi ve yetenek arasında işgören
aleyhine var olan fark olarak tanımlanabilir.

Sadece bugün ile sınırlandırılmamalıdır.
Gelecekle ilgili bir durum da ortaya
çıkabilir…
32
Eğitim İhtiyacı Analizi

İşletme açısından,






İşe yeni başlayan personelin işe alıştırılması,
Yetersizliklerden arınarak işletmenin faaliyetini
devam ettirmesini sağlaması,
Becerikli ve nitelikli bir işgücünün geleceğe
hazırlanması,
Ekonomik, sosyal ve hukuki gelişmelere ayak
uydurulması,
İşletme personelinin potansiyelini kullanmak için
motivasyon sağlaması,
Kamuoyunun
saygınlığının
ve
güveninin
kazanılması gibi yararlar sağlar.
33
Eğitim İhtiyacı Analizi

Personel açısından,

Personelin yetersizliğinin giderilmesi,

Daha iyi ve cazip bir işin hazırlanması,

Planlı bir kariyer yolunun takip edilmesi,

Personelin işletme ile bütünleştirilmesi,

İlişkilerin iyileştirilmesi gibi yararları mevcuttur.
34
Personelin Eğitim İhtiyacı
Üstün
Yeterli
• Üst yeterliliğe
hazırla
Yetersiz
• Yetersiz alanı
belirle
• Eğitim ver…
• Sorumluluğu
arttır,
• Terfi, atama
yap,
• Yeni görevler
ver…
35
Eğitim İhtiyacı Analizi Süreci
Örgütsel Strateji
ve Performansın
Değerlendirilmesi
Eğitimin
Değerlendirilmesi
Eğitimin
Uygulanması
Eğitim İhtiyacının
Belirlenmesi
Eğitim
Önceliklerinin
Planlaması
36
Eğitim İhtiyacı Analizi Süreci
Örgütsel
Strateji ve
Performansın
Belirlenmesi
Eğitim İhtiyacı
Analizi
Eğitim
Önceliklerini
Planlama
Eğitimin
Uygulanması
Eğitim
Değerleme
•Piyasa payı
•Kârlılık
•Rekabet gücü
•Hedef piyasalar
•Çevre değişikliği
•Sorunlar
•Departman
•Unvan
•İşletmenin tamamı
•İşletme bölümü
•Kısa dönem
•Uzun dönem
•Beceri
•Bilgilendirme
•İnsan ilişkileri
•Uyum
•Etkinlik
•Verimlilik
•İşbaşı / işdışı
•Departman
•Unvan
•Mesleki / teknik
•Oryantasyon
•Örgüt / birim
•Performans
•İlişkiler
•Tatmin
•Şikayetler
•Yeni planlar
•Yeni öneriler
37
Eğitim İhtiyacı Analizi Süreci
Personel İçin Performans Standardı
Eğitimle
Kazanılacak
Bilgi ve Beceri
Personelin Mevcut Performansı
Eğitimle
Kazanılamayacak
Bilgi ve Beceri
Personelin Performans Açığı
Eğitimin Odaklandığı
Kısım
38
Eğitim İhtiyacı Analizi Süreci
Eğitim İhtiyacı
= Şimdi Olması Gereken Performans
+
Gelecekte Olması Gereken Performans
+
Gelecekteki Yatırımlarla İlgili İhtiyaçlar
Mevcut Performans
MEVCUT DURUM
• İşletme performansı
• İşlerin gerçekleşme düzeyi
• Personelin performansı
OLMASI GEREKEN DURUM
• İşletmenin hedeflediği standartlar
• İşlerin başarı standardı
• Personel için başarı standardı
Eğitim Açığı
39
Eğitim İhtiyacı Analizi Süreci
Sorular
Doğru Yanlış
Eğitim programına başlamadan önce bir problemle

ilgili ne kadar bilgi toplarsanız o kadar iyidir.
Bölüm ve kısım amirleri eğitim ihtiyacını en iyi

belirleyecek kişilerdir.
Eğitim ihtiyaçları analizine genel bir araştırma ile

başlayınız.
Olması gereken ile gerçekleşen performans
arasındaki açığın belirlenmesi ihtiyaç analizinin
esasıdır.

Personelin duygu ve düşüncelerini dikkate almadan
sadece davranışlarını eğitim ihtiyaç analizinde
dikkate almalıyız.

40
Eğitim İhtiyacı Analizi

Eğitim
ihtiyacı
aşamasında,
analizine
ön
hazırlık

Muhtemel sorunların farkında olunmalıdır.

Bilgi edinimi esnasında
kullanılmalıdır.

Bir iş hakkında bilgi toplanırken mümkün
olduğunca farklı gruplardan görüş alınmalıdır.

Elde edilen bilgiler kaydedilerek sonraki eğitim
uygulamaları için saklanmalıdır.
birden
çok
yöntem
41
Eğitim İhtiyacı Analizi

Eğitim ihtiyacı analizinde kullanılacak ölçütler,







Tepe yönetimin katılması,
Personelin katılması,
Yeterli zamanın ayrılması,
Mali destek sağlanması,
İlgili ve ölçülebilir bilgi edinilmesi,
Ön analiz planının hazırlanması,
Ön
analiz
sonrası
geribildirim
biçimindedir.
yapılması
42
Eğitim İhtiyacı Analizi

Ön araştırmalar kısmında,

İşletmenin stratejik planları gözden geçirilir.

Gelecekteki ihtiyaçları analiz edilir.

Mevcut başlıca sorunları tespit edilir.

Analiz düzeyine karar verilir.
43
İşletme Düzeyinde Analiz

İşletme düzeyinde analiz aşamasında,









Çevre faktörlerinin değişim durumu,
Değişen çevre faktörlerinin işletme ve çalışanların
bilgi, beceri ve tutumlarına etkisi,
Genel kârlılık düzeyi,
İyileştirme ve geliştirme alanları,
Kâr, gelir ve maliyet unsurları,
Kaynakların, strateji, yapı ve kültürle uyumu,
Çevreyle uyum düzeyi,
Bilgi ve beceri yönünden işletmenin güçlü ve zayıf
yönleri,
Yönetim becerileri, kariyer planları ve eğitim
sistemleri incelenir.
44
İşletme Düzeyinde Analiz

İşletme düzeyinde analiz aşamasında,



Misyon, vizyon, strateji ve amaçları analiz edilir.
Politik, yasal, ekonomik, teknolojik, demografik,
uluslar arası, sosyokültürel, ekolojik çevre unsurları
incelenir.
İşletmenin etkinlik ve verimlilik düzeyleri analiz
edilir.


İşletme kültürü ve iklimi analiz edilir.


İşgücü maliyetleri, üretim, satış, kalite, esneklik, tatmin,
yenilik, vb.
Devamsızlık, işgücü devir oranı, şikayet oranı, kaza
sıklığı, öneri sisteminin etkinliği, vb.
İnsan kaynakları sistemi incelenir.
45
İş Düzeyinde Analiz

İş düzeyinde analiz aşamasında,

İş analizleri gerçekleştirilir.
 Soru
formu, (göz, video, vb. aracılığıyla) gözlem,
görüşme gibi tekniklerinden bir ve/veya
birkaçından yararlanılarak iş analizi yapılır.
 İş tanımları ortaya çıkarılır.
 İş gerekleri belirlenir.
Kişisel, bedensel, zihinsel, yönetsel yetenekler ortaya
konur.
 Deneyim, sorumluluk ve çalışma koşulları tespit
edilir.

 İş
tanımlarından ve/veya iş gereklerinden eğitim
ihtiyaçları belirlenir.
46
İş Düzeyinde Analiz

İş düzeyinde analiz aşamasında,
 İş
analizleri gerçekleştirilir.
Yerine getirilmesi gereken görevler,
 Görevler yerine getirilirken içinde bulunulan koşullar,
 Hangi sıklık ve zamanlarda görevlerin yapıldığı,
 Nitelik ve nicelik bağlamında gerekli performans
düzeyi,
 Görevleri yerine getirebilmek için gerekli bilgi ve
beceri,
 Söz konusu becerilerin en iyi nerede ve nasıl
kullanılacağı incelenir.

47
Bölümler Düzeyinde Analiz

Bölümler düzeyinde analiz aşamasında,
Personelin eğitimleri, mesleki bilgi, yetenek ve
beceri durumları,
 Mevzuata hakim olma dereceleri, özellikle hangi
mevzuat
konularını
yakından
bilmeleri
gerektiği,
 Sık yapılan yanlışlar ve hatalar,
 Personelin istatistik ve raporlama sistemleri
konusundaki yeterlilikleri,
 Mesleki açıdan hangi bilgilerin kendilerine
sürekli olarak verilmesi gerektiği soruşturulur.

48
Unvan Grupları Düzeyinde Analiz

Unvan grupları düzeyinde bakıldığında,

Yöneticilerin, yönetim becerilerini geliştirme,
mesleki ve teknik gelişme, sosyal ve kültürel
gelişme ve kişisel gelişme ilgili eksikleri olabilir.

Bu konudaki ihtiyaç belirtileri,
Aldığı ve beklediği sonuçlardan tatmin olmama,
 Akran ve meslektaş eleştirileri,
 Akran ve meslektaşların öne geçmesi ve bu konuda pasif
kalma,
 Meslektaşları ile rekabet ve arayı açma isteği,
 Sektörde ve piyasada lider olma isteği biçiminde gözükür.

49
Unvan Grupları Düzeyinde Analiz

Unvan grupları düzeyinde bakıldığında,

Profesyonellerin ve teknik uzmanların eğitim
ihtiyacı da yöneticilere benzer bir yapı arz eder.
Hangi grup daha öncelikli?
 Hangi tür eğitim biçimi uygun?


Büro personeli ise başarı gerekleriyle doğru
orantılı biçimde eğitim almalıdır.

Okuma, yazma, konuşma/dinleme, matematik, sayı
algısı, klavye kullanma, kelime işlemci, tablolama
yazılımlarının kullanımı, vb.
50
Kişi Düzeyinde Analiz

Kişi düzeyinde analiz gerçekleştirilirken,

Değerler incelenir.
Mesleki faaliyetler sonucu beklenen doyum meslek
değeridir.
 Zaman içerisinde değişebilir.


İhtiyaçlara bakılır.
İfade edilmiş ihtiyaçlar  Eleman, bilgisayar, vb.
 Gizli ihtiyaçlar  Süreç, teknoloji, vb. değişimi
 Hissedilen ihtiyaçlar  Hedef performans – Gerçek
performans arasındaki algı farkıdır ve ihtiyaçların en
önemlisidir.


Mevcut performans değerlendirilir.
51
Kişi Düzeyinde Analiz

Kişi düzeyinde analiz gerçekleştirilirken,

Potansiyel performans ölçülür.

Kişisel kariyer geliştirme planlarına bakılır.


İşletmenin ve personelin planları uyumlaştırılır.
Beceri ve yetenek analizleri yapılır.
Soyut ve zihinsel beceriler,
 Kişiler arası ilişki ve davranış becerileri,
 Teknik ve mesleki beceriler,
 Uyum becerileri,
 Yönetim becerileri…

52
Bilgi Toplama Araçları











Personeli gözleme,
Teknik el kitapları,
Konusunda uzman kişilerden yararlanma,
Görüşme,
Anketler,
Üst yönetimin istekleri,
Mülakatlar,
Odak grupları,
Performans değerlendirme sonuçları,
Testler,
İş analizleri, vb. sayılabilir.
53
Bilgi Toplama Araçları

Hangi yöntem kullanılırsa kullanılsın,
Ne, niçin, nasıl, kim ve ne zaman soruları
sorulur.
 Problem durumu açık ve net biçimde ortaya
konur.
 Sorunun nedenleri belgelenir.
 Sorunla ilgili düşünce ve duygular öğrenilir.
 Fikirler ile gerçekler birbirinden ayrılır.

54
Bilgi Toplama Araçları

Anket yönteminde,








Ankette yer alan ifadeler, anketin amacına uygun
olmalıdır.
Seçilen sözcükler ve kullanılan dil açık ve anlaşılır
olmalıdır.
Anket biçim açısından uygun olmalıdır.
Kişisel bilgilere dikkat gösterilmelidir.
Olumlu ve olumsuz ifadeler dengeli dağıtılmalıdır.
Bir ifade de bir soru sorulmalıdır.
İfadeler yönlendirici olmamalıdır.
Sosyal kabul olgusuna dikkat edilmelidir.
55
Bilgi Toplama Araçları

Anket yönteminde,





Kısa sürede çok kişiye ulaşılır.
Nispeten ucuz olarak veri sağlanır.
Cevaplayıcı genellikle endişesiz ve baskı altında
olmaksızın cevap verir.
Elde edilen verileri değerlendirmek daha kolaydır.
Öte yandan,


Yalnızca anket soruları ile sınırlısınızdır.
Ankette gerçek düşünceleri almak zor ve büyük
beceri gerektiren bir iştir.
56
Bilgi Toplama Araçları

Gözlem yönteminde,
Doğal iş ortamında izlemek esastır.
 Dışarıdan
gözlem ve katılarak
yapılabilir.


gözlem
Personel ve iş akışı etkilenmemesine, ortam
doğrudan gözlendiği için sağlıklı bilgi elde
olasılığının yüksekliğine karşın, gözlemcinin
yetenekli olmasını gerektirir ve gerçek
ihtiyaçtan çok gözlenen ihtiyaç ortaya
çıkabilir.
57
Bilgi Toplama Araçları

Görüşme / Mülakat yönteminde,
Yönetici veya danışman personelle görüşür.
 Yüz yüze, telefonla, işbaşında veya iş dışında
yapılabilir.
 Doğrudan görüşme olduğu için sadece bilgiler
değil, duygu ve düşünceler de edinilir.
 Değerlendirilmesi uzun sürer.
 Etkinliği, mülakatı yapan kişiye bağlıdır.


Personel kayıtları analiz edilerek de bilgi
toplanabilir.
58
Bilgi Toplama Araçları

Testler
Testlerden elde edilecek veriler de anket
formunda toplananlara benzer.
 Anketler bilgi ve tutumu ölçerken, testler, bilgi,
tutum, beceri ve yeteneği de ölçebilir.
 Sonuçları elde etmek ve değerlemek kolaydır.
 Nesneldir.
 Yetenek ve becerileri ölçecek test geliştirmek
zordur.



Grup problem analizleri
Diğer yöntemler
59
Çözümleme




Etkin ve verimli bir
eğitim
programı
için oluşturulacak
eğitim planının net
bir biçimde,








Eğitim konusu,
Eğitimciler,
Uygulama düzeyi,
Eğitim yeri,
Eğitim süresi,
Eğitim notları,
Katılımcılar,
Eğitim yöntemleri,
Öğrenme ilkeleri,
Eğitim zamanı,
Eğitim değerleme şekli,
Eğitim takip sorumlusu
konularını içermelidir.
60
İhtiyaç Belirleme
Yöntemlerinin Karşılaştırılması
Yöntem
Avantajlar
Dezavantajlar
Gözlem
• İş ortamına ilişkin bilgi sağlar.
• İşin en az düzeyde kesilmesini sağlar.
• Usta gözlemci gerektirir.
• Personel davranışı gözlem altında
değişir.
Anketler
• Maliyeti düşüktür.
• Çok sayıda kişiden bilgi toplanabilir.
• Bilgi kolay raporlanır.
• Zaman alır.
• Düşük geri dönüş alınır.
• Ayrıntılar eksik kalır.
Mülakatlar
• Eğitim ihtiyacı ve problemlerin,
neden ve çözümlerinin ayrıntılarını
belirlemede iyidir.
• Beklenmeyen durumlarda iyidir.
• Soruları değiştirilebilirsiniz.
•
•
•
•
Zaman alır.
Analizi zordur.
Mülakat yapanın becerisi önemlidir.
Planlaması zordur.
• Tek bir kişinin araştıramayacağı veya
• Zaman alır.
uğraşamayacağı konulara uygundur.
Odak Grupları
• Analiz edilmesi zordur.
• Sorular kestirilemeyen sorunlara
• Beceri sahibi görüşmeci gerektirir.
yönelik olarak değiştirilebilir.
61
İhtiyaç Belirleme
Yöntemlerinin Karşılaştırılması
Yöntem
Teknik
Kitapları
Kayıtlar
Konularında
Uzman
Kişilerle
Görüşme
Online
Teknoloji
(Yazılım)
Avantajlar
El • Prosedürler açısından iyidir.
ve • Objektiftir.
• Yeni işler için iyi bir bilgi kaynağıdır.
Dezavantajlar
• Teknik dil anlaşılmayabilir.
• Materyaller eski olabilir.
• Eğitim ihtiyaçlarının ayrıntılarını ve • Zaman alır.
sorunların neden ve çözümlerini • Analiz edilmesi zordur.
açığa çıkarmak adına uygundur.
• Beceri sahibi görüşmeci gerektirir.
• Objektiftir.
• İşin kesintiye uğramasını azaltır.
• Sınırlı insan katılımı gerektirir.
• Yönetici bilgiyi eğitmekten çok
cezalandırma için kullanabilir.
• Müşterilerle bilgisayarla veya telefonla
etkileşim kurmayı gerektiren işlerle
sınırlıdır.
62
Çözümleme






Kişilerin ihtiyacı,
Hemen karşılanması gereken
ihtiyaç,
Biçimsel eğitim faaliyetini
gerektiren ihtiyaç,
İş başında eğitim gerektiren
ihtiyaç,
İşletmenin kendi içerisinde
karşılayabileceği ihtiyaç,
Bir kişinin diğerleri ile
görüşerek
giderebileceği
ihtiyaç






Grubun ihtiyacı,
Gelecekte
karşılanması
gereken ihtiyaç,
Biçimsel olmayan eğitim
faaliyetini gerektiren ihtiyaç,
İş dışında eğitim gerektiren
ihtiyaç,
İşletmenin
dış
kaynak
yoluyla
karşılayabileceği
ihtiyaç,
Bir kişinin yalnız başına
giderebileceği ihtiyaç
63
64
[email protected]
(212)473-7000 (D: 19230)
Ders notları için:
http://www.gultekinaltuntas.com
65