Transcript 活動清單 - 專案管理研究所

開南大學 碩士在職專班
專案時程管理
郭燿禎 博士
●●●
4-th專案管理五大流程(IPECC)圖
起始
監控
規劃
規劃
規劃品質
執行
結束
蒐集需求
起始
定義範疇
建立WBS
發展人力資源
計畫書
估算成本
規劃溝通
發展專案管理
計畫書
規劃採購
決定預算
發展專案章程
定義活動
估算活動
資源
規劃風險
管理
執行定性
風險分析
排序活動
估算活動
期程
辨識風險
執行定量
風險分析
辨識
利害關係者
監控
驗證範疇
規劃風險
回應
發展時程
資
料
出
處
長
宏
專
案
管
理
顧
問
有
限
公
司
執行
控制範疇
執行品質保證
監控專案工作
控制時程
獲得專案團隊
控制成本
發佈資訊
指導及管理
專案執行
結束
發展專案團隊
管理利害
關係者期望
管理專案團隊
執行整合變更
控制
執行品質管制
結束專案
或階段
報告績效
監控風險
執行採購
結束採購
整合管理
範疇管理
時間管理
成本管理
●●●
品質管理
人資管理
管理採購
溝通管理
1
風險管理
採購管理
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規劃時程基準
工具及技術:
工具及技術:
Input:
範疇基準
企業環境因素
組織流程資產
分解術、擁浪規畫法、
範本、專家判斷
定義活動
工具及技術:
Output:
專案時程網圖
專案文件更新
順序圖示法、相依關係
判定、應用提前及延後、
時程網路範本
排序活動
Input:
活動清單
活動屬性
里程碑清單
活動清單
活動屬性
資源行事曆
企業環境因素
組織流程資產
Input:
Input:
活動清單
活動屬性
里程碑清單
專案範疇聲明
組織流程資產
活動清單
活動屬性
活動資源需求
資源行事曆
專案範疇聲明企
業環境因素
組織流程資產
Output:
Input:
活動清單
活動屬性
專案時程網圖
活動資源需求
資源行事曆
活動期程估算值
專案範疇聲明
企業環境因素
●●●組織流程資產
專家判斷、備選方案分
析、已發行之估算、由
下往上估算、專案管理
軟體
估算
活動資源
Output:
活動資源需求
資源分解結構
專案文件更新
工具及技術:
專家判斷、類比估算法、
參數估算法、三點估算
法、風險準備分析
估算
活動期程
Output:
活動期程估算值
專案文件更新
工具及技術:
時程網圖分析、要徑法、
關鍵鏈法、資源撫平、
若-則情境分析、應用提
前及延後、時程壓縮、
排程工具
發展時程
Output:
專案時程
時程基準
時程資料
專案文件更新
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專案時間規劃之子流程
控制時程
(監控流程)
(規劃流程)
資料來源: 長宏專案管理顧問公司
●●●
3
3/103
Lee D-Y. in ChNa U.
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4
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1. 定義活動
Define Activities
活動為計算專案時間的最小單位
是由WBS最低階之工作包為完成交付
標的應完成之活動
專案管理者依據專案範疇辨識出完成
專案所需的全部活動，滿足專案的目標
定義活動：清楚了解全部專案需要執
行的所有活動。以確保執行專案中，與
時間有關的計畫書正確及可行。
●●●
5
5/103
活動定義之心智圖
資料來源: 長宏專案管理顧問公司
●●●
6
6/103
活動定義之心智圖
資料來源: 長宏專案管理顧問公司
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7/103
活動定義之投入與產出
範疇基準
企業環境因素
組織流程資產
定義活動
活動清單
活動屬性
里程碑清單
1. 分解術
2. 湧浪規劃法
3. 範本
4. 專家判斷
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8/103
分解術
1.分解術將WBS最低階之工作包分解成更易執行的活
動
2.分解工作與定義活動由負責工作包的專案團隊成
員負責
分解
Scope
Statement
分解
WBS
Activities
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9/103
湧浪規劃
1.因規劃初期資訊不足, 無法完整的細部完成所有
活動
2.常使用WBS較低階層之成果來規劃近期的活動
3.再使用較高之WBS階層成果來規劃晚期的活動
4.使規劃工作能逐步完善
第二年 第三年
第一年 第二年 第三年
一. ABCAC
一. AAAAA
1.
2.
3.
Aaaaaa
Bbbbbb
Cccccc
一. AAAAA
1.
2.
3.
Ababab
Cdcdcd
Efefef
二. BBBBB
二. BBBBB
1.
2.
3.
Asdf
Aqwer
zxcv
三. CCCCC
三. CCCCC
1.
2.
1.
2.
1.
2.
●●●
一. ABCAC
Aaaaaa
Bbbb購
二. BCBCBC
Ababab
Cdcdcd
三. dFFDFDE
Asdf
Aqwer
10
10/103
活動清單
1.將專案所有活動列於表中。
2.各活動應有識別碼、前置後續活動、時程及
活動內容描述。
3.活動清單範例如下：
編號
A
B
C
D
作業
主題
日期
演講者
地點
負責人
作業時間
前置
O
M
P
E
Alan
-
2
5
8
5
Tim
-
1
2
3
2
Linna
A
3
6
9
6
Rida
B
2
5
8
5
●●●
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11/103
活動清單(範例)
活動清單
Activities List
專案名稱 :
活動ID
版本:
Prepared By:
活動名稱
活動描述
工作執行
負責人
先行活動
工期(時/天)
1.1.1
1.1.2
1.2.1
2.1.1
2.2.1
2.2.2
3.1.1
4.1.1
●●●
12
12/103
活動屬性
每個活動均有其個別的多重屬性，包含
• 活動識別碼 –活動編碼（專案內唯一次編碼）
• 活動代碼-活動分類碼（上一層活動之編碼）
• WBS ID
• 先行活動
• 後續活動
• 相依關係
• 提前及延後時間量
●●●
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活動屬性（補充）
活動ID, 活動名稱
活動描述
工作執行負責人
工期(時/天)
先行活動
後續活動
提前時間量
延後時間量
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實施工作的地點
開始日期
完成日期
資源要求
成本估算(元)
管制帳戶ID
所需成本預估
限制
假設
備註（合同信息、技
術參考文獻）
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里程碑清單
1. 列出專案所需之里程碑
2. 可能是最早期的專案時程雛型，用於發展
專案時程
3. 項目及所需日期可由客戶或發起人定義
4. 出現在章程（授權書）、專案範疇聲明的
限制及WBS說明表（字典）中
5. 不是活動，故沒有工期, 期程為0
6. 做成里程碑圖，用來向高階主管報告使用
●●●
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15/103
里程碑圖
 顯示專案過程中重大事件、時程點、檢驗點
或階段分界點
 了解目前的位置及預期的目標
 可協助及早發現專案的績效，及時解決可能
的延誤；
 優點：易於製作、瞭解及使用
 缺點：無法顯示里程碑間之關係；
 無法完整顯示所需之時間、成本及資源需求
資料來源: 專案管理基礎知識與應用實務
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里程碑清單(範例)
專案名稱 :
活動ID
版本:
Prepared By:
里程碑
執行工作
負責人
計畫完成日期
日期 :
完工註記(年月日)
1.1.1
1.1.2
1.2.1
2.1.1
2.2.1
2.2.2
3.1.1
4.1.1
●●●
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里程碑圖(範例)
資料日
事件
一月
二月
三月
四月
五月
六月
七月
八月
次合約的簽署
規格定案
設計審查
子系統測試
交付第一個單位
完成生產計劃
計劃的 △
實際的▼
資料來源: 專案管理基礎知識與應用實務
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18
18/103
時間例題01 Ans:B
「專案中所有必要的，且將被執行的排定活動」是
下列哪一個時間管理流程的產出？
A. 估算活動資源
B. 定義活動
C. 排序活動
D. 發展時程
答案分析：「專案中所有必要的，且將被執行的排定活動」指
的是：活動清單。活動清單是「定義活動」的產出之一。
資料來源: 長宏專案管理顧問公司
●●●
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19/103
例題練習
在規劃階段時，在定義活動 流程中，下列何
項是不需輸入的？
1.範疇基準
2.活動清單
3.組織流程資產
4. 企業環境因素
Ans: 2
●●●
20
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例題練習
在規劃階段時，在定義活動 流程中，下列何
項是最常使用的工具？
1.範疇基準
2.活動清單
3.專家判斷
4.活動屬性
Ans: 3
●●●
21
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例題練習
在規劃階段時，在定義活動 流程中，下列何
項是其輸出？
1.範疇基準
2.活動清單
3.專家判斷
4.分解術
Ans: 3
●●●
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例題練習
在規劃階段時，應該先執行哪一個時間管理
流程才能確保各個與時間管理相關的計畫書
或文件之正確性與可行性？
1. 定義活動
2. 排序活動
3. 不一定，必須依照專案的性質而定。
4. 發展時程
Ans: 2
●●●
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例題練習
最常出現在里程碑的時程是
1. 1 天
2. 0 天
3. 1 週
4. 1 個月
Ans: 2
●●●
24
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時間例題02 Ans:D
下列何項是關於活動清單的正確描述？
A. 活動清單是定義活動流程的投入
B. 活動清單包含：所有完成專案所需要的排定活動與
其里程碑
C. 活動清單包含：所有專案排定活動的工作分解結
構
D. 活動清單包含：完成專案所需要的所有排定活動
答案分析：活動清單是定義活動流程的產出。活動清單除了
。
需列出：完成專案所需要的所有排定活動，還需包含各個活
動的工作描述，以確保專案團隊成員能了解哪些工作是需要
被完成的。
資料來源: 長宏專案管理顧問公司
●●●
25
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時間例題03Ans:A
一個建築專案因事先未預估到天候的問題，發生了
多次時程計畫的變更。對於這些變更，應該通知誰
？
A. 利害關係者
B. 功能經理
C. 專案團隊
D. 管理層
答案分析：你需要針對此問題與利害關係者進行溝
通。利害關係者包含了所有其他選項。
資料來源: 長宏專案管理顧問公司
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26
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定義活動 I/ TT/ O 判斷
I
TT
O
ITTO選項
分解術
專家判斷
活動清單
範本
企業環境因素
里程碑清單
湧浪規劃法
27 27
2.排序活動（Sequence Activity）
 排序活動：係指辨識與記載各活動之相互
關聯性與執行之先後順序
 其目的是在提供後續專案時程之估算及發
展，因此活動必須正確地被排序，以利後
續能協助一個具體可行專案時程之發展。
 排序可藉由電腦輔助（使用專案管理軟
體）、人工方式編排或以兩者混合併用亦
可。
資料來源: 專案管理基礎知識與應用實務
●●●
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排序活動之心智圖
資料來源: 長宏專案管理顧問公司
●●●
29
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排序活動之心智圖
資料來源: 長宏專案管理顧問公司
●●●
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30/103
排序活動之投入與產出
活動清單
活動屬性
里程碑清單
專案範疇聲明
排序活動
組織流程資產
1. 圖示法
(PDM,ADM)
2. 相依關係判定
3. 應用提前與延後
4. 時程網路範本
●●●
專案時程網路圖
專案文件更新
活動清單
活動屬性
風險登錄表
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排序活動之依存關係
 活動之依存關係判定包含了下列三種類型：
強制依存關係(Mandatory Dependencies)
刻意依存關係(Discretionary
Dependencies)
外部依存關係(External Dependencies)
資料來源: 專案管理基礎知識與應用實務
●●●
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強制依存關係
 亦稱為硬邏輯(Hard Logic)
 活動間自然或天生的依存關係
 有客觀、較難改變的前後順序關係
 例如：
以蓋大樓為例，一定要等地基完成後才能
開始向上發展結構
●●●
33
33/103
刻意依存關係
 亦稱為軟邏輯(Soft Logic)
 基於某些特殊專業考量或習慣，對某些
活動間之關係所做的主觀認定(偏好及優
先考慮)
 單一資源的限制
 例如：全屋油漆時，由那個房間開始，
並不一定必須先做客廳或臥房，由主人或
工人共同商定而決的。
●●●
34
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外部依存關係
 專案活動與非專案活動間之關係
專案以外的活動但會影響專案活動的關係
供應商、天氣、民俗或政治事件
依據歷史資料、合約或建議書而得
 例如：
軟體開發專案中，測試活動必須等到委外承
包商硬體交付後才能進行
在焚化爐營建專案中，先舉辦環境聽證會取
得共識後，建商才能開始整理工地
資料來源: 專案管理基礎知識與應用實務
●●●
35
35/103
網路圖工具
 專案時程規劃，需先建立活動間的「先
行關係」(Precedence Relationship)，對
於大型專案而言，先行關係的正確與否，
將可能導致延誤時程或是增加成本
、
 有兩種不同的方法可以建立網路圖
順序繪圖法、節點圖示法
箭線繪圖法、箭頭圖示法
資料來源: 專案管理基礎知識與應用實務
●●●
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順序繪圖法
Precedence Diagramming Method,
PDM
 順序繪圖法又稱節點圖示法(Activity-OnNode，AON)
 節點表示一個活動，箭頭表示與此一活動
相關的事件及先行關係
 以活動發生的次序逐步畫出箭頭和圓圈，
這種方法是以活動導向的網路
 活動間之關係有四種﹕FS, SS, FF, SF
●●●
37
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活動間之依存關係
1. FS （Finish- to-Start）：前項活動結束、
後項活動才可開始
2. SS （Start- to-Start ） ：前項活動與後項
活動同時開始
3. FF （Finish- to-Finish） ：前項活動與後
項活動同時結束
4. SF （Start- to-Finish） ：前項活動需等後
項活動結束後才可開始
●●●
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箭線繪圖法
Arrow Diagramming Method, ADM
 箭線繪圖法又稱箭頭圖示法(Activity-OnArrow，AOA )
 箭線代表活動，節點代表依存關係，重要
者可標示為里程碑
 里程碑(事件)本身並不消耗時間及資源
 AOA之依存關係只有FS
 有虛擬活動（Dummy Activities）存在，
用以澄清活動間的邏輯關係。
●●●
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提前或延後之依存關係
• 為精確的表示活動間之依存關係，專案排
序有時會加入提前或延後的時間量
1. 提前(leads)：後項活動提前開始，FS-3
2. 延後(lags )：前項活動與後項活動之間有
一等待期間，FS+3
3. 牆壁刷平水泥後，需等五天才能進行木工
裝潢 ，此種等待即是延後。
●●●
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時程網路圖範本
 範本(Template) ：標準化的專案網圖範
本可以加速活動排序之工作
 可由專案管理軟體產生
 亦可使用過去之案例修改、增減完成
 常見者如前述AON與AOA 。
●●●
41
41/103
時間例題04 Ans:D
政府剛通過一項新的規定；以後承包公共部門的環
境專案前，必須先完成一個新增的額外程序。請問
，這是屬於下列哪一種依賴關係？
A. 軟邏輯關係
B. 硬邏輯關係
C. 刻意相依關係
D. 外部相依關係
答案分析：在確定活動的先後順序時，可以先判斷其
依賴關係。依賴關係分為：強迫相依關係(硬邏輯關係
)、刻意相依關係(軟邏輯關係)和外部相依關係。政府
的法令是屬於「外部相依關係」。
資料來源: 長宏專案管理顧問公司
●●●
42
42/103
時程網路圖建構例題
 ABC環境工程公司「二仁溪清淨專案」專案活動
如下：活動A (工期5天)專案啟動後開始，活動B
(工期7天)專案啟動後開始，活動C (工期8天)在A
結束後開始，活動D (工期5天) 在B結束後開始，
活動E (工期3天)在C和D結束後開始，活動F (工
期4天) 在C和D結束後開始，活動G (工期2天)在
E和F結束後開始，活動H(工期3天) 在G結束後開
始，活動I (工期2天) 在D結束後開始，活動J(工
期6天)在H和I結束後開始，試繪出網路圖。
●●●
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43/103
排序活動 I/ TT/ O 判斷
I
TT
O
ITTO選項
活動清單
相依關係判定
專案範疇聲明
專案時程網路圖
時程網路範本
組織流程資產
活動屬性
里程碑清單
44 44
3.估算活動資源
Estimate activity Resources
 活動資源包括：人（人力） 、機（設備） 、
材（材料）
 估算活動資源：要確認需要什麼資源（種
類） 、多少資源（數量）及何時需要
 因有時間因素，故需用到資源行事曆
 此流程產出的活動資源需求，對後續的成
本估算很重要
●●●
45
45/103
估算活動資源之心智圖
資料來源: 長宏專案管理顧問公司
●●●
46
46/103
估算活動資源之心智圖
資料來源: 長宏專案管理顧問公司
●●●
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估算活動資源之投入與產出
活動清單
活動屬性
資源行事曆
企業環境因素
組織流程資產
估算活動
資源
1. 專家判斷
2. 備選方案分析
3. 已發行之估算資料
4. 由下而上估算法
5. 專案管理軟體
●●●
活動資源需求
資源分解結構(RBS)
專案文件更新
活動清單
活動屬性
資源行事曆
48
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資源行事曆
 資源行事曆是由執行階段的獲得專案團隊
及執行採購兩個子流程所產出的；
 其內容會顯示可用資源的訊息；
 包括：資源能力、數量、來源及使用限制
●●●
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49/103
估算活動資源工具
1.專家判斷：邀請有經驗的人共同參與。
2.備選方案分析：採用不同資源的能力分析，
又如自製或外購的決定。
3.已發行之估算資料：以公司現行的估算標準
數值為依據。
4.由下而上估算法：當無法準確估算大範圍的
活動資源時，可考慮WBS細分後的結果，由
最小的工作活動估算資源，再往上加總。
5.專案管理軟體：利用現代資訊發展出的專用
軟體,PMIS, 協助進行規劃、組織、排程及控
管。
●●●
50
50/103
估算活動資源 產出
1.活動資源 需求：估算活動資源的結果，會得
到每個活動所需要資源的種類與數量； 另
需訂出配合發展時程所需的時間點，列表登
錄。
2.資源分解結構：根據資源分類及形式， 做出
如WBS之科層式結構，可有效的幫助追蹤資
源使用狀況，並可與組織之會計科目對應。
●●●
51
51/103
估算活動資源I/ TT/ O 判斷
I
TT
O
ITTO選項
活動清單
專家判斷
活動資源需求
專案管理軟體
資源分解結構
資源行事曆
備選方案分析
組織流程資產
活動屬性
企業環境因素
52 52
4. 估算活動期程
Estimate activity durations
 估算活動期程需用活動範疇、資源行事曆、
資源種類及數量；
 需由團隊中有經驗、熟悉活動之成員來估
計；
 期程估算需善用工具及技術；
 且需不斷的修正改善，逐步完善
●●●
53
53/103
估算活動期程之心智圖
資料來源: 長宏專案管理顧問公司
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54
54/103
估算活動期程之心智圖
資料來源: 長宏專案管理顧問公司
●●●
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估算活動期程之投入與產出
活動清單
活動屬性
資源行事曆
企業環境因素
組織流程資產
估算活動
期程
1. 專家判斷
2. 類比估算法
3. 參數估算法
4. 三點估算法
(PERT)
5. 風險準備分析
●●●
活動資源需求
發展時程, RBS
專案文件更新
活動屬性
活動期程估算
56
56/103
類比估算法
1.
2.
3.
4.
又叫由上而下估算法
以過去類似的專案活動期程來估算
常使用於初期資源有限時
會應用專家判斷及歷史資訊
●●●
57
57/103
參數估算法
1. 應用可靠資訊為基礎，作等比例估算（
線性）
2. 如築1公里路需5天，則5公里需25天
3. 亦可採非線性估算：如做10把椅子需5
天，並不表示100把椅子需50天，因為
技術愈做愈順手。
●●●
58
58/103
三點估算法
1. 因無法確定活動時程，利用最樂觀時間
( O) 、最可能時間(M)及最悲觀時間(P )的
三種時間估計﹔
2. 直接採三點平均﹔
推估時間 E = ( O + M + P )/3
3. 亦可採加權平均、即為計畫評核術(PERT) ，
推估時間 E = ( O + 4M + P )/6
●●●
59
59/103
計畫評核術
(Program Evaluation Review Technique,
PERT)
 主要是針對不確定性較高之工作項目(活動)，進行
網圖分析規劃之前，先估計各活動的時間, ；
 目的在於估算專案全工作期程(Durations)以有效
控制資源。
 PERT以樂觀、悲觀及最可能時間的三時法為基礎
(也有人稱之為「三時(點)估算法」) ；
 PERT期望時間公式
期望值 (E) = (樂觀值(O)+4*最可能值(M)+悲觀
值(P))/6
標準差 (σ) = (P-O)/6
變異數 (V) = [(P-O)/6]2
●●●
60
60/103
計畫評核術估算
最
平
樂
觀
時
間
O
可
能
時
間
M
均
時
間
E
悲
觀
時
間
P
機
率
活動期程
●●●
61
61/103
PERT範例
 某軟體開發工作 –「使用手冊撰寫」，通常需要
15天時間，但因為撰寫人員為臨時雇員，在撰寫
能力上無法與資深人員能力相比，因此應如何估
算撰寫時間？
 評估此人快的話可以在12天內完成，最可能的時
間為15天，但因為此人為新手，慢的話可能需要
24天，依據PERT分析方法：
使用手冊撰寫＝??天
資料來源: 專案管理基礎知識與應用實務
●●●
62
62/103
風險準備分析
1. 估算活動期程亦需考慮風險可能會增加時程，
需預留時間應變﹔
2. 預留時間之種類有三：
 應變準備(contingency reserves) ：執行應變計畫所需的
時間﹔
 預留時間(time reserves) ：執行權變對策的保留時間
﹔
 緩衝時間(buffers) ：避免時程延誤所增加的時間﹔
 專案的總時程，並非將所有活動估算出來的期程加總
●●●
63
63/103
時間例題05 Ans:B
專案經理想更準確的預估排定活動的期程，以便能
順利地管理專案。請問，專案經理應該使用下列哪
一種方法才可以更準確的預估出專案的完成日期？
A. 時程模型
B. 三點估算法
C. 參數估算法
D. 類比估算法
答案分析：三點估算法因為使用「最可能活動期程」、「樂觀
活動期程」、和「悲觀活動期程」這三種時間來計算專案活動
的期程，故得此名。此方法考慮了原有估算中的風險，所以可
以提高估算之準確性。
資料來源: 長宏專案管理顧問公司
●●●
64
64/103
估算活動期程I/ TT/ O 判斷
I
TT
O
ITTO選項
活動清單
專家判斷
活動資源需求
三點估算法
活動期程估算
專案範疇聲明
風險準備分析
組織流程資產
活動屬性
企業環境因素
65 65
5.發展時程
Develop Schedule
 發展時程︰有系統的將專案中各活動的時程特性，
連結成為專案網路圖，成為專案管理中各種規劃
與控制理論發展的基礎。
 有兩種專案網路規劃方法(1950年代發展)
要徑法 (Critical Path Method, CPM) ，
美國杜邦公司所發展
計畫評核術（Program Evaluation Review
Technique, PERT) ，
美國海軍特殊專案室及 Booz Allen &
Hamition 公司共同發展而成
資料來源: 專案管理基礎知識與應用實務
●●●
66
66/103
專案網路圖的優點
 視專案為網路，易分析出活動間的關係
 提供計算專案的完成時間
 分析出決定專案完成時程的關鍵性活動，
有效的使用資源
 分析時間及成本權衡時的重點
資料來源: 專案管理基礎知識與應用實務
●●●
67
67/103
發
展
時
程
之
心
智
圖
資料來源: 長宏專案管理顧問公司
●●●
68
68/103
發
展
時
程
之
心
智
圖
資料來源: 長宏專案管理顧問公司
●●●
69
69/103
發展時程之投入與產出
活動清單
活動屬性
專案時程網路圖
活動資源需求
資源行事曆
活動期程估算
專案範疇聲明
企業環境因素
組織流程資產
發展時程
1. 時程網路分析
2. 要徑法(CPM)
3. 關鍵鏈法
4. 資源撫平
5. 若-則情境分析法
6. 應用提前與延後
7. 時程壓縮
8. 排程工具
●●●
專案時程
時程基準
時程資料
專案文件更新
活動資源需求
活動屬性
行事曆
風險登錄表
70
70/103
CPM與PERT之比較
方法
異同
CPM
PERT
相異
1. 美國杜邦公司因應營建工程 1. 美國海軍發展北極星飛彈計
所需而發展出之控制技術
畫時所創用之規劃與控制技
術
2. 時間模型是確定性：單時估
計法
2. 時間模型是機率性：三時估
計法
3. 針對作業時間確定性較高且
風險較低之一般性專案
3. 針對作業時間不確定性及風
險均較高之研發型專案
4. 著重時間分析
4. 除了著重時間分析外，並考
量成本因素
相同
1. 皆以網路圖作為分析工具
2. 適用於大型專案的規劃、執行、協調及控制
資料來源: 專案管理基礎知識與應用實務
●●●
71
71/103
發展時程範例
某專案次活動順序及時程如下：
活動代號
先行活動
時程
活動代號 先行活動 正常時間
5天
A
5天
A
3天
B
A
2天
B
A
9天
C
A
6天
C
A
8天
D
B
8天
D
B
4天
E
C,D,G
2天
E
D
5天
F
C,D,G
3天
F
D
10天
G
試求出該專案之要徑。
●●●
72
72/103
1.要徑法—活動排序
(Critical Path Method, CPM)
開始
A(5)
B(3)
D(8)
C(9)
E(4)
F(5)
結束
G(10)
試求出該專案之要徑(括號內之數目代表期程, 天數)。
PS ：資料如果不全，是無法估算的。
本例路徑共有五條，專案之要徑(期程最長者)分析給後述。
73
●●●
73/103
時程規劃
• 如前述所建構之時程網路圖，依下圖及公式、可
活動節點數字型式
計算出專案的時程
•活動節點數字型式如下表
ES
Early Start
活動
名稱/編號
Latest Start
LS
EF
Early Finish
E
期程
Latest Finish
LF
74 74
計算要徑：重繪網路圖
ES
繪圖5min
EF
活動
LS
0
0
開始 0
0
0
A
5
B
3
C
9
G
D
8
E
F
FL
E
LF
4
5
結束 0
10
●●●
75
75/103
要徑法-基本法則
 正推法計算最早開始(ES)及最早完成(EF)時間
 START下之ES=EF=0 ； EFi=ESi + Ei ；
ESi+1=EFi
 多箭頭時，ESi+1取最大
 後推法計算最晚開始(LS)及最晚完成(LF)時間；
 END下之ES=EF=LS=LF； LSi=LFi - Ei ；
LFi=LSi+1
 多箭頭時， LFi取最小
 回到START前的活動，至少有一之LS為0 。
76
 *LS不準時開始會延誤全部。
●●●
76/103
ES
EF
計算要徑：正推活動
LS
• 正推法計算最早開始(ES)及最早完成(EF)時間
• START下之ES=EF=0 ； EFi=ESi + Ei ； ESi+1=EFi
• 多箭頭時，ESi+1取最大
0
0
開始 0
0
0
A
5
B
3
C
9
D
8
E
F
E
FL
LF
4
5
結束 0
計算5min
G
10
●●●
77
77/103
ES
計算要徑：正推活動
LS
• 正推法計算最早開始(ES)及最早完成(EF)時間
• START下之ES=EF=0 ； EFi=ESi + Ei ； ESi+1=EFi
• 多箭頭時，ESi+1取最大
0
0
開始 0
0
0
0
A
5
5
5
B
5
8
3
14
C 9
0
G
8
16
D 8
16
20
E 4
16
21
F 5
FL
EF
E
LF
21
21
結束 0
10
10
●●●
78
78/103
ES
EF
計算要徑：後推活動
LS
E
FL
LF
• 後推法計算最晚開始(LS)及最晚完成(LF)時間；
• END下之ES=EF=LS=LF； LSi=LFi - Ei ； LFi=LSi+1
• 多箭頭時， LFi取最小
0
0
開始 0
0
0
0
A
5
5
5
B
5
計算5min
8
3
14
C 9
0
G
8
16
D 8
16
20
E 4
16
21
F 5
21
21
結束 0
21
21
10
10
●●●
79
79/103
ES
計算要徑：後推活動
LS
FL
EF
E
LF
• 反推法計算最晚開始(LS)及最晚完成(LF)時間；
• END下之ES=EF=LS=LF； LSi=LFi - Ei ； LFi=LSi+1
• 多箭頭時， LFi取最小
0
0
開始 0
0
0
0
A
0
5
5
5
5
B
5
8
3
8
5
14
C 9
7
16
回到START前的活動，
至少有一之LS為0
0
G
11
8
16
D 8
8
16
16
20
E 4
17
21
16
21
F 5
16
21
21
21
結束 0
21
21
10
10
21
●●●
80
80/103
要徑法：浮時
 如前述所建構之時程網路圖，由圖中找出花費最
長時間的路徑，稱為「要徑 」（Critical Path）
 組成要徑的活動稱為關鍵活動 (浮時為0)
 浮時(Float)= LF-EF 或 LS-ES
 浮時(Float)
活動可以延遲開始或延遲結束的彈性時間，卻不
會延遲專案完成日期的時間(彈性時間)
●●●
81
81/103
ES
計算要徑：浮時活動
LS
• LF-EF 或 LS-ES
0
0
開始 0
0
0
0
A
0
5
5
5
5
B
5
8
3
8
5
14
C 9
7
16
計算2min
0
G
11
8
16
D 8
8
16
FL
EF
E
LF
16
20
E 4
17
21
16
21
F 5
16
21
21
21
結束 0
21
21
10
10
21
●●●
82
82/103
ES
EF
計算要徑：浮時活動
LS
• LF - EF 或 LS - ES
0
0
開始 0
0 0 0
0
A
0 0
5
5
5
5
B
5 0
8
3
8
5
14
C 9
7 2 16
8
16
D 8
8 0 16
E
FL
LF
16
20
E 4
17 1 21
16
21
F 5
16 0 21
21
21
結束 0
21 0 21
0
10
G 10
11 11 21
●●●
83
83/103
計算要徑：找出要徑
• 浮時為0的活動
0
0
開始 0
0 0 0
0
A
0 0
5
5
5
5
B
5 0
8
3
8
5
14
C 9
7 2 16
8
16
D 8
8 0 16
16
20
E 4
17 1 21
16
21
F 5
16 0 21
21
21
結束 0
21 0 21
0
10
G 10
11 11 21
試求出該專案之要徑的活動、 總期程、 非要徑活動的浮時。
●●●
84
84/103
要徑法 (續)
 關鍵活動耽擱時，則整個專案即受到延誤。
 同理，若要縮短專案的總工期，只要縮短關鍵活
動的時間，就可達成縮短工期的目標。
 一專案可擁有一條以上的要徑，稱之為「多重要
徑」（Multiple Critical Paths）
 若欲減短專案期程，必須在所有的要徑上減短相
同的時間。
 單一數值估算時程
 强調成本控制、時程保持彈性
 忽略資源使用限制
●●●
85
85/103
時間例題06 Ans:C
有一個專案活動的悲觀活動期程是18天、樂觀活動
期程是12天，最可能活動期程是14天。請問，該活
動的標準差為？
A. 6
B. 3
C. 1
D. 1.3
答案分析：標準差公式為:：(P-O)/6 = (18 - 12) / 6 = 1。
資料來源: 長宏專案管理顧問公司
●●●
86
86/103
時程計算例題(作業題)
 ABC環境工程公司「二仁溪清淨專案」專案活動
如下：活動A (工期5天)專案啟動後開始，活動B
(工期7天)專案啟動後開始，活動C (工期8天)在A
結束後開始，活動D (工期5天) 在B結束後開始，
活動E (工期3天)在C和D結束後開始，活動F (工
期4天) 在C和D結束後開始，活動G (工期2天)在
E和F結束後開始，活動H(工期3天) 在G結束後開
始，活動I (工期2天) 在D結束後開始，活動J(工
期6天)在H和I結束後開始。
 請找出要徑、專案期程、有浮時活動。
●●●
87
87/103
關鍵鏈法
Critical Chain Method
 關鍵鏈法針對受限制的資源做管理
 增加緩衝時程︰
1. 專案緩衝︰在關鍵鏈末端的緩衝，保護專案完工
2. 匯流緩衝︰額外的緩衝、置於非關鍵鏈上的匯流
點，避免因匯流鏈延誤而影響。
●●●
88
88/103
資源分派
 資源分派是參考專案總資源需要量來指導
專案，因為該總資源需要量係依據個別活
動的需求而來。
 一般專案資源分派的形式通常呈現穩定增
加、達到尖峰、然後逐漸減少；
 大部分的專案在初期和晚期階段所需要的
資源相較於中期要來的少 。
資料來源: 專案管理基礎知識與應用實務
●●●
89
89/103
資源撫平
Resource Leveling
 資源撫平是將專案中各活動所必要之資源，
予以平衡成更平緩的程序；
 其目的在使專案全程的資源需求都能維持
在平穩的基礎上(低於資源最大使用量) ；
 其排程係以資源的可用度及可管理程度來
決定。
●●●
90
90/103
資源撫平方法
改變需要相同資源的工作順序
去除某些工作的一部份或活動
以消耗資源較小的活動替代
以替代資源取代
 資源撫平後的時程會比原來的長
1.
2.
3.
4.
●●●
91
91/103
資源撫平範例(1)
某專案資源需求如下：
活動代號 先行活動 正常時間 人力需求
活動代號
先行活動
正常時間
人力需求
5天
A
25
5天
A
25
3天
B
A
40
2天
40
9天
CB
AA
25
6天
25
8天
DC
BA
15
8天
B
15
4天
ED
C,D,G
25
2天
D
25
5天
FE
C,D,G
20
3天
20
10天
GF
-D
10
限制條件：最多可動用人力為?人
假設：每個人的產能一樣
●●●
92
92/103
資源撫平範例(2)
 本專案在第6-8日需要最多人力( 75員 )
D
A
Y
1
2
3
4
5
A
25
25
25
25
25
6
7
8
B
40
40
40
C
25
25
25
17
18
19
20
E
25
25
25
25
F
20
20
20
20
20
45
45
45
45
20
D
G
9
10
11
12
13
14
25
25
25
25
25
25
15
15
15
15
15
15
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
小
35
計
35
35
35
35
75
75
75
50
50
●●●
40
40
40
40
15
16
15
15
15
15
93
21
93/103
更
1
2
3
4
5
資源撫平範例(3)
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
75
70
65
60
55
50
45
40
35
30
25
20
15
●●●
94
94/103
資源撫平範例(4)
 撫平後僅在第8日需要最多人力( 65人 )
D
A
Y
1
2
3
4
5
A
25
25
25
25
25
17
18
19
20
E
25
25
25
25
F
20
20
20
20
20
45
45
45
45
20
B
6
7
8
40
40
40
C
25
D
G
小
25
計
25
25
10
10
35
35
40
40
65
9
10
11
12
13
14
15
16
25
25
25
25
25
25
25
25
15
15
15
15
15
15
15
15
10
10
10
10
10
10
10
10
50
50
50
50
50
50
50
50
●●●
95
21
95/103
更
1
2
3
4
5
資源撫平範例(5)
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
75
70
65
60
55
?
50
45
40
35
30
25
20
15
●●●
96
96/103
資源撫平範例(4)
 撫平後僅在第8日需要最多人力( 65人 )
D
A
Y
1
2
3
4
5
A
25
25
25
25
25
B
6
7
8
40
40
40
C
25
D
9
10
11
12
13
14
15
16
25
25
25
25
25
25
25
25
15
15
15
15
15
15
15
15
討論?
E
F
G
小
25
計
25
25
10
10
35
35
40
40
65
10
10
10
10
10
10
10
10
50
50
50
50
50
50
50
50
●●●
17
18
19
20
25
25
25
25
20
20
20
20
20
45
45
45
45
20
97
21
97/103
時程壓縮
 時程壓縮可以縮短專案時程，彌補前段時程延誤
或需提早完工之日期限制﹔
 技術有兩種︰
1. 趕工縮程(Crashing) ︰增加資源，如人力、設備、
加班，使活動提早完成﹔會增加直接成本、但會
降低間接成本（減少延誤罰金或獲得提早完工獎
金）；讓投資報酬率最大。
2. 快速跟進(Fast Tracking) ︰將原有前後順序關係
的活動，不必等候、提列並行，使工期縮短；常
會造成重工及增加風險。
●●●
98
98/103
在甘特圖上標示活動期程
標出關鍵途徑
D
A
Y
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
A
B
C
D
E
F
G
●●●
99
99/103
在甘特圖上標示活動期程
標出可緩衝時間
D
A
Y
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
A
B
C
D
E
F
G
●●●
100
100/103
時間例題07 Ans:B
專案經理剛剛接到必須提前兩週完成專案的指令，
所以，他決定以較節省成本的方法，對要徑的任務
增加資源，並縮短這些任務的完成時間。請問，專
案經理決定執行的事項是？
A. 進行資源撫平
B. 對要徑進行縮程法
C. 增加要徑
D. 對要徑進行快速跟進
答案分析：使用最低的成本以獲得最大限度的期程壓
縮稱為：縮程法。
資料來源: 長宏專案管理顧問公司
●●●
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時間例題08 Ans:B
下述何項是關於時程壓縮的正確描述？
A. 與縮程法相比，快速跟進將減少並行的任務數量
B. 快速跟進通常會導致重工，縮程法經常導致成本
的增加。
C. 與縮程法相比，快速跟進的風險較小。
D. 快速跟進通常會導致成本的增加，縮程法經常導
致重工。
答案分析：縮程法經常引致成本增加，快速跟進通常
會導致風險增加。但是，兩者都是時程壓縮的方法。
資料來源: 長宏專案管理顧問公司
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發展時程I/ TT/ O 判斷
I
TT
O
ITTO選項
專案時程
資源行事曆
活動資源需求
時程資料
要徑法
專案範疇聲明
時程網路分析
時程壓綰
時程基準
企業環境因素
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