Transcript 2014最新人力师一级课件

培训教程—培训与开发
国家人力资源管理师一级职业资格认证
吴昌品
涉及内容：
第一节
第二节
第三节
第四节
企业员工培训开发体系的构建
创新能力培养
企业员工培训开发成果的转化
职业生涯管理
培训赢得竞争优势
《天下无贼》里有一句非常经
典的台词：21 世 纪什么最贵？
人才。
如何让培训成为企业发展的助推器
企业竞争压力
人才的重要性
目标
期
望
现实
培训
目的：高效地完
成现有工作并为
企业的未来发展
做好准备
我国的培训效果如何呢？
做
到
“想要”和“得到”之间
高成效培训的秘诀：系统的培训流程
“科学的本质，就是科学的方法。”
一个高成效的培训流
程应该包括六个关键
步骤
案例分享
张某是某知名软件公司开发部的高级工程师，自1995年
进入公司以来，表现十分出色，每每接到任务时总能在规定
时间内按要求完成，并时常受到客户的表扬。在项目进行时
还常常主动提出建议，调整计划，缩短开发周期，节约开发
成本。但在最近的几个月里情况发生了变化，他不再精神饱
满地接受任务了，同时几个他负责的开发项目均未能按客户
要求完成，工作绩效明显下降。开发部新任经理方某根据经
验判断’导致张某业绩下降的原因是知识结构老化，不再能
胜任现在的工作岗位了。他立即向人力资源部提交了《关于
部门人员培训需求的申请》，希望人力资源部能尽快安排张
某参加相关的业务知识培训，让张某开阔一下思路。人力资
源部接到申请后，在当月即安排张某参加了一个为期一周的
关于编程方面的培训、研讨会。一周培训结束回到公司后，
张某的状况没有出现任何改变。
人力资源部主动与张某进行了面对面的沟通，
发现了问题的关键。张某工作绩效下降的关键
是对新上任的方经理的领导方法不满意，同时
认为自己是公司的老员工，不论是工作能力还
是技术能力都可以胜任部门经理的工作．但公
司却没有给他晋升的机会。其实导致张某工作
绩效下降的真正原因，一是与新任经理的关系
不太融洽；二是因为自己没有得到晋升的机会，
而不是因为知识结构的老化。
请分析：
(1)这次培训失败的主要原因是什么?
(2)你从这个培训无效案例中得到了什么启示?
（1）这次培训无效的原因是没有抓好培训需求分析这个环节。
（2）启示如下：
第一，当组织绩效出现问题时，我们不能简单地认为是缺乏培训
的结果，应该深入了解其真正的原因；
第二，当寻找真正的培训需求时，应从多个渠道收集信息；
第三，收集相关培训需求信息时，也应使用多种方法，并进行科
学的分析；
第四，通过对现在和未来的分析找出差距，来确认真正的需求，
才能依据需求的分析设计出相应的课程，达到相应的效果，进而
协助企业达到预期的目标。
以终为始：科学界定培训需求
要想“得到”，首先要知道自己“想要”什么
《高效能人事的七个习惯》——
要获得成功，必须首先养成“以终为始”的习惯
避免出现“闭门造车”的现象
培训需求要明确性
受训人员的现有能力状况
受训人员与岗位的匹配度
培训课程的重要紧急程度
强扭的瓜不甜：做好员工培训前的准备
对培训也一样，如果员工自身没有强烈的参加培训的学习
动机，培训效果必然大打折扣。 “人在曹营心在汉”
管理者应该怎样激发员工参加培训的热情和动机呢？我觉
得在中国的文化背景下，最重要的是两点：
1、老板的重视。“行胜于言”
老板讲的好，未必能够应用，老板的行为很重要，所以老
板应当“身先士卒”
2、让员工感受到培训对自己职业发展和个人目标实现的
帮助和重要性。“狮子计划”、“没有围墙的大学”
案例分享
RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有近
400名工人。大约在一年前，公司因产品有过多的缺陷而失去
了两个较大的客户。公司领导研究了这个问题之后，一致认为：
公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线上的
工人、质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意
识。于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这个问题。
质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每周五晚上
7：00—9：00，历时10周，公司不付给来听课的员工额外的薪
水，员工可以自愿听课，但是公司的主管表示，如果一名员工
积极地参加培训，那么这个事实将被记录到他的个人档案里，
以后在涉及加薪或提职时，公司将予以考虑。
课程由质量监控部门的李工程师主讲。主要包括各种讲座，
有时还会放映有关质量管理的录像片，并进行一些专题讲座，
内容包括质量管理的必要性，影响质量的客观条件．质量检验
标准，检查的程序和方法，抽样检查以及程序控制等。公司所
有对此感兴趣的员工，包括监管人员，都可以去听课。
课程刚开始时，听课人数平均60人左右。在课程快要结束
时，听课人数已经下降到30人左右。而且，因为课程是安排在
周五的晚上，所以听课的人员都显得心不在焉，有一部分离家
远的人员课听到一半就提前回家了。
在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：
“李工程师的课讲得不错，内容充实，知识系统，而且他很幽
默，使得培训引人入胜。听课人数的减少并不是他的过错。”
请分析下列问题：
(1)您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合理的地方？
(2)如果您是RB公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个培
训项目?
（1）RB公司的培训不合理之处在于：
1）没有对员工进行培训需求调查与分析,使得培训工作的目标不明
确,也不了解员工对培训项目的认知情况；
2）培训时间安排不合理,在周五晚上进行培训,学员“心不在焉”,
影响培训效果；
3）没有对培训进行过程的监控,不能及时发现问题,解决问题；
4）对培训工作的总结程度不够,没有对培训的效果进行评估；
5）没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，
没有“制度性”的规定，不利于提高受训员工的学习积极性。
（2）作为RB公司的人力资源部经理，在此次培训工作中应该
做到：
1）首先进行培训需求分析,了解员工对质量监管培训的认识,了
解员工的要求；
2）对培训做总体的规划,包括合理的培训时间、地点，培训经
费预算，培训讲师的安排甚至对讲师的培训等；
3）选派合适的人选对培训的全过程进行监控，及时发现问题、
解决问题；
4）培训结束时，对受训人员进行培训考核，以了解培训工作的
效果；
5）对培训的总过程以及结果进行总结，保留优点，剔除问题缺
点，为下一次培训积累经验。
在游泳中学会游泳：培训成果的转化
“学”和“做”是两码事
案例分享
企业的技能培训常常会出现培训考试成
绩不错的员工，回到工作岗位以后的工作绩
效并没有得到改善的现象，您认为导致这种
现象的主要原因有哪些？
此现象的原因可以从个人和组织两个方面进行分析。
(1)组织方面：
①培训效果评估有问题。
②培训活动缺乏针对性，培训所学内容无法运用到实际工作中。
③企业不能为培训中所学知识和技能的运用提供相应的支持条件；
④企业培训系统不完善，相关管理制度不健全，也影响到培训效
果的转化 。
(2)个人方面：
①受训者不能主动地将所学的知识、技能应用到实际工作中。
②旧的观念和习惯阻碍了所学知识在实际中的应用。
培训课程的执行性
设立岗位胜任相结合的培训奖惩机制
“以终为始”的培训管理机制，为企业打造学习型组织奠定基础
依据培训目标制定“培、测、练”三位一体培训方式
奖惩机制
过程管理
课程设置
深化培训效果
提升岗位胜任
以终为始的
目标管理
三位一体
培训方式
培训效果的转化性和可执行性
培训成果的转化是培训所追求的最终目的。课程设置上“环环相扣，渐
近强化”，保持课程间有效衔接，不断巩固、强化。培训结束后，定期
采取访谈形式跟踪培训成果转化过程，就问题的解决和困惑给予指导性
意见和方法改进建议。
培训成果的
巩固与检验
培训成果
培训需求调研诊断报告
参训人员岗位胜任力要素模型
培训风险管理制度
培训过程实施手册
培训效果评估报告
问题解决手册
相应影音资料
培训风险防范
我的钱都花到什么地方去了？
讲师、实施、组织、评估等等问题，似乎都存在
风险，我该如何防范？
培训完员工跳槽怎么办？
如何让老板看到我的培训工作成果？
案例分享
你公司的合作者－－著名培训公司，根据双方
协议同意为你公司集中培训几位高级管理人员。
如果培训后，几位高级管理人员回公司工作，必
将极大地促进公司发展；但如果他们培训后离职，
则会对公司造成不可估量的损失。
如果你是该项目的负责人并决定接受这个培训
项目，将如何处理上面的矛盾？
1－通过培训制度
注意两点：
一是根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系；
二是根据具体的培训活动情况与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利
和违约责任。
“根据利益获得原则”，即谁投资谁收益，考虑培训成本的分摊与补偿。
2－制度诠释
培训是一项生产性投资行为，做投资就必然存在风险。
培训风险只有通过做好培训实施工作来尽量降低，如积极性维持和培训质量
保证等。
培训制度介绍：培训实施管理制度、培训档案管理制度、培训基金管理制
度等。
用培训体系解决培训问题
掌握公司目标与策略
了解培训需求
确定培训
定位与方向
成立培训机构
搭建培训体系
可行性分析
建立培训规划
确立短中长期培训目标计划
课程目标与
对象分析
确立教学
策略大纲
起
草
课
本
资
料
课程研讨会
考勤管理
聘培训师
课程审定
甄别学员
培训师授课
编写教学大纲
教前准备
課堂管理
开课通知
执行计划
各部门协调
第一反应评估表
学员资料建档
分析课程评估表
撰写课程实施报告
课
程
反
馈
会
议
当资金越来越充足，技术、厂房再无法帮
助企业建立竞争优势的时候，最后一件可以利
用的武器就是“人力资源”
员工的培训开发无疑是最佳选择，需要整
个公司的同仁共同思考、完善。培训体系、培
训队伍、培训职能等，当通过培训体系能够建
立起自身竞争优势的时候，距离“基业长青”
就是不是梦想了。
第一节 企业员工培训开发体系的构建
第一单元
员工培训开发系统的总体设计
人力资源管理专家认为“员工培训开发是企业对付经济与
技术的第一道防线”
培训开发系统包含两方面含义：
1、它是一种常态系统。
2、与组织的其他系统相互作用。
【能力要求】X
有效的培训开发系统是员工培训的重要保障，具体可以归纳为几个子系统
一、员工培训开发需求分析系统
需求就是一个组织预期应该发生的事情和实际发生的事情之间的差距，这一差距就
是“状态缺口”。
二、员工培训开发规划系统
基于组织战略目标，对未来一段时间（3~5年）内一些关键问题预先设计的子系统。
三、员工培训开发实施管理系统
四、员工培训开发评估反馈系统
它是总体系统周期运行的终点，又是一个总体系统运行新周期的基础和起点。
第二单元
培训开发规划的制定
一、企业员工培训开发的发展趋势
1、加强新技术在培训中的运用
2、加强对智力资本的存储和运用
网络教育、增设知识经理
3、加强与外界的合作
4、新型培训方式的实施与开发
二、企业培训开发职能部门的组建模式
1、学院模式（与经营脱节）
优点：培训师是领域专家，培训部门计划很容易拟定。
缺点：存在可能不符合组织的需要。可能没有意识到经营
问题或者为迎合经营需要而改变培训内容。
2、客户模式（与经营挂钩）
缺点：对于经营业务研究需要花费大量时间；由于培训项
目都是由客户开发出来的，这些项目的有效性可能存在很
大差异。
3、矩阵模式
既向部门经理又向特定职能部门经理回报工作。
优点：
有助于将培训项目与经营需求联系起来
培训师可以通过了解某一特定经营职能而获得专门的知识
有利于培训师自身知识的不断更新和完善
缺陷：由于向双层人员汇报，培训师将会遇到更多的指令和矛盾冲突
4、企业办学模式
利用企业办学组建职能部门适用于提供范围更广的培训项目和课程。
想比其他模式：
企业一些重要的文化和价值观将在企业大学的培训课程中得到重视
它保证企业某部门内部开展的有价值的培训活动能在整个企业进行传播
企业培训大学可以通过开发统一的培训实践与培训政策来控制成本。
5、虚拟培训组织模式（VTO）
更像是专家委员会的形式。
运作遵循的三个原则：
员工对学习负主要责任
在工作中而不是在课堂上进行有效的学习
经理与员工的关系对培训成果转换成工作绩效起着重要的作用。
三、企业员工培训开发规划的内容
主要解决的问题：
1、如何制定中长期规划
2、如何满足员工的职业发展需求
3、如何达到投资收益，得到高层重视
4、如何贯彻落实
四、制定企业员工培训开发规划的前提
1、经营战略与培训需求
集中战略：侧重于提高市场份额，降低成本。
内部成长战略：侧重于研发更新。
外部成长战略：通过发展更过的经销商和供应商或通过收购
以使公司进入新的市场领域
紧缩投资战略：强调经营的财务清单和业务剥离。强调效率
重点掌握P168页表格。
2、员工自我发展期望与企业发展期望值的关系
对企业期望高
对自己期望高
双赢
对企业期望高
对自己期望低
缺乏后力，成长缓慢
对企业期望低
对自己期望高
容易导致跳槽和人才流失
两种情况：一是企业不识才，二
是“身在曹营心在汉”
对企业期望低
对自己期望低
“不可救药”、“害群之马”
【能力要求】 X
一、企业员工培训开发规划的制定
掌握全面信息
结合战略目标
形成初步草案
反复修订
分解计划
监督执行
轻重缓急安排
上报审批
培训评估
二、年度培训计划的制定
（一）年度培训计划的内容
1、培训组织机构的建设
2、培训项目的运作计划
3、资源管理计划
4、年度培训预算
5、培训开发机制建设
（二）年度培训计划制定的基本步骤
1、前期准备。动员会
2、培训调查与分析。
内部访谈与信息收集、现状分析、机制评价、资源评估、培训规划分解、公司
高层培训工作意见等。
3、年度培训计划主体内容的确定。
主要内容：培训组织建设、项目运作计划、资源管理计划、年度预算、机制建
设等。
方法：自下而上，培训管理部门重新排列组合，年度培训计划的审批以及开展。
【注意事项】XX
制定企业培训开发规划的注意事项：
1、高度重视培训规划的制度
2、培训开发规划应落实到部门
3、清晰界定培训开发的目标和内容
4、重视培训方法的选择
5、重视培训学员的选择
6、重视培训师的选择
第三单元 企业培训文化的营造
一、培训文化的含义及其功能
培训文化是企业文化的重要组成部分，是衡量培训工作完整性的工具。
培训文化的一些功能：
1、衡量培训工作的完整性
2、体现培训工作在组织中的重要性
3、体验培训的发展水平
4、明确培训资源的状况
5、提高员工积极参与的意识
6、审查培训与组织目标、员工具体需求的相关性
7、体现培训信息的交流和培训内容的资源共享程度
8、明确组织文化及其发展需求，并加以传播和建设
9、明确培训工作存在的问题，以及解决方法
二、培训文化的发展过程
1、萌芽阶段
培训部门属于人力资源管理部门的一个组成部分，处于执行层面。
2、发展阶段
角色转变为培训管理者，启促进作用。
3、成熟阶段
培训战略的促进者，启指导作用。
区分三个阶段考察指标：培训的计划性，培训的参与性，培训的内容和形式，培
训资源的利用程度，培训基础管理平台的完善，培训与企业战略之间的关系。
判断从萌芽阶段进入发展阶段的三个重要指标：
1、企业是否真正理解和认识了现代培训
2、企业是否真正拥有了自己行之有效的培训规划与实施计划
3、企业是否真正拥有了阶梯化的与需求很好匹配的培训课程体系
三、学习型组织的含义、特征和功能
含义：指一个通过获取或创造新的知识，具有不断开发、适应与变革能力
的组织。由员工学习、团队学习、组织学习组成的相互影响、相互作用、
相互促进的一种正式的组织形式。
特征：
1、愿景驱动的组织（个体）
2、组织由多个创造型团队组成（团队）
3、自主管理的扁平型组织（个体与组织联动，强调分权）
决策权尽可能延伸到组织的最基层
4、组织的边界将被重新界定（外部协调）
5、注重员工家庭生活与职业发展的平衡（环境）
6、领导者扮演新的角色（领导者的角色转变，设计师、仆人、教练）
7、善于不断学习的组织（氛围的营造，个人学习、全员学习、学习工作
化、团队学习）
8、具有创造能量的组织。
【能力要求】 X
学习型组织的构建
构建学习型组织的五项内容：自我超越、改善心智模式、
建立共同愿景、团队学习、系统思考。
具体要求：
1、明确构建学习型组织的各类重要学习工具
2、激励员工取得并保持参与学习活动中的优势
3、将学习融入企业文化建设的各种活动之中，树立正确
的学习价值观
4、采取有效措施消除员工学习中的各种障碍
5、对员工学习活动进行全面管理。
组织学习力的培养
影响组织学习力的要素，具体体现在以下几个环节：
1、对未来的警觉程度，洞察是否准确
2、对事物的认知程度，掌握认知能力
3、对信息的传递速度，沟通是否顺畅
4、对变化的调整能力，应变是否及时
小节测验
1、在培训（ ）系统，要分析员工能力“理想状态”
和“目前状态”之间的缺口。
（A） 需求分析 （B）规划
（C）实施管理
（D）评估反馈
答案 A
解析： 教材P163 企业对员工的能力水平提出的要求就是
“理想状态”，而员工本人目前的实际水平即为“目前状
态”，两者之间的差距就是“状态缺口”。企业要努力减
少这种“缺口”，就形成了培训需求。
2、（ ）模式适用提供更广的培训项目和课程。
（A） 学院 （B）客户
（C）矩阵
（D）企业办学
答案 D
解析：教材P166 利用企业办学组建职能部门适用于提供范
围更广的培训项目于课程。
3、实施（ ）的企业在培训重点上更关注培养创造
性思维和分析能力。
（A）集中战略 （B）内部成长战略
（C）外部成长战略
（D）紧缩投资战略
答案B
解析：教材P168表企业经营战略主要有四种：集中战略、企
业内部成长战略、外部成长战略、紧缩投资战略。内部成
长战略培训重点包括：培养创造性思维和分析能力
4、关于“判断被兼并公司员工的能力”的培训，在
采用（ ）的企业中更常见。
（A）集中战略
（B）内部成长战略
（C）外部成长战略
（D）紧缩投资战略
答案C
解析：教材P168图表 外部成长战略（兼并）的培训重点：
①判断被兼并公司员工的能力；② 联合培训系统；③ 合并公
司的方法和程序；④ 团队建设。
5、在员工对自我发展与对企业发展期望的比较中，如果持有
（ ）态度的占绝大多数，虽然能在一定范围和一定程度上促
进企业发展，但发展会十分缓慢也不可能长久。
（A）对企业的期望高，对自己的期望高
（B） 对企业的期望高，对自己的期望低
（C）对企业的期望低，对自己的期望高
（D）对企业的期望低，对自己的期望低
答案 B
解析：教材P169对于对企业的期望高，对自己的期望低这种情况，虽然
能在一定范围和一定程度上促进企业发展，但这种发展缺乏雄厚实力
（人力资源）的支撑，既十分缓慢也可能持久，这是因为员工自身的
素质不提高，企业也很难发展。
6、（ ）属于员工的内在发展。
（A）工作职权扩大
（B）配置新的办公设备
（C）提高岗位适合度
（D）职位获得提升
答案C
解析：教材P170 员工的内在发展是心理品质、知识、技能
、工作经验、岗位适合度等方面的提高。
7、技能水平不高，但智力水平和心理品质都不错的
员工，其人力资源素质结构属于（ ）。
（A）发展型
（B）限制型
（C）衰退型
（D）学习型
答案 B
解析：教材P170表企业人力资源素质结构类型：发展型，限
制型，衰退型。
8、在学习型组织中，“分权”的重要性体现在（ ）
（A）形成多个自主管理团队
（B）组织由愿景驱动
（C）组织是自主管理的扁平型结构
（D）组织要不断学习
答案 C
解析：教材P179 自主管理的扁平型组织：学习型组织要求
组织对外界的变化甚至微小的变化，都能做出正确和迅速
的反应，因此“分权”显得尤为重要。
9、在构建学习型组织的过程中，（ ）可以促进形
成自主管理的扁平型组织。
（A）建立共同的愿景
（B）将团队作为最基本的创造力单位
（C）将决策权延伸到组织底层
（D）支持每个员工充分地进行自我发展
答案 C
解析：教材P179 自主管理的扁平型组织中提到：决策权尽
可能延伸组织的最基层。
10、某员工在项目开展的过程中不断进行自我批评、
信息反馈和调整，这反映了学习型组织（ ）的特点。
A员工个人终身学习
B全员学习
C学习工作化
D团队学习
答案C
解析：教材P180 学习工作化：结合工作过程，通过自我批
评、信息反馈和相互交流，达到学习的目的。
1、与其他模式相比，企业办学模式（ ）。
（A）培训传播的范围更广泛
（B）倾向于各部门开发自己的培训项目客户模式
（C）遵循员工对学习负主要责任的原则虚拟培训组织模式
（D）可以是企业的一些重要的文化和价值观在培训中得到
重视
（E）培训师既要向部门经理，又要向特定职能的部门经理
汇报工作矩阵模式
答案 AD
解析：教材P166 企业办学模式：1 利用创业办学组建职能部门适用于提
供范围更广的培训项目与课程。2 企业一些重要的文化和价值观将在
企业大学的培训课程中得到重视。
2、实施外部成长的战略的企业的培训重点包括
（ ）。
（A）团队建设
（B）向外配置的辅助培训
（C）合并公司的方法和程序
（D）培养员工的创新能力
（E）搜寻岗位、获取工作的技能培训
答案 AC
解析：教材P168 外部成长战略的培训重点：1 判断被兼并公
司的员工的能力；2 联合培训系统；3 合并公司的方法和
程序；4 团队建设。
3、内部成长战略的企业的培训重点包括（ ）。
（A） 企业文化的培训
（B）培养创造性思维和分析能力
（C） 合并公司的方法和程序的培训
（D）帮助员工寻找工作技能的培训
（E） 管理者的反馈和沟通能力的培训
答案 ABDE
解析：教材P168表内部成长战略的企业的培训重点包括：1
企业文化培训；2 培养创造性思维和分析能力；3 工作中
的技术能力；4 对管理者进行的反馈与沟通方面的培训；5
冲突调和技巧培训。
4、在挑选培训学员时，如果倾向于（ ），可以提
高培训的效率。
（A）全员统一培训
（B）挑选特殊人才
（C）挑选可塑性强的员工
（D）挑选急需的人才
（E）挑选离职意愿强的员工
答案DC
解析：教材P176 重视培训学员的选择：首先，应培训企业
急需的人才，与企业的发展相一致；其次，应选择有发展
潜力，即可塑性强的学员，这样培训起来事倍功半。
5、在学习型组织中，领导者（ ）。
（A）是组织的设计师
（B）有实现目标的使命感
（C）将权力集中在决策高层
（D）协助下属把握真实的情况
（E）确保员工的愿景高于组织的愿景
答案 ABD
解析：教材P179 领导者扮演新的角色：1领导者是设计师、仆人和教练
；2 领导者的仆人角色表现为他对实现目标的使命感；3 领导者作为
教练的任务是界定真实情况，协助下属对真实情况进行正确、深刻的
把握，提高他们的分析问题、解决问题的能力，以促进每一个人的学
习。
第二节 创新能力培养
第一单元 思维创新
常见的思维障碍
1、习惯性思维障碍。对解决一般问题、老问题是有效的。
2、直线型思维障碍。
3、权威型思维障碍。不要迷信权威，造成对自己思维的否定。
4、从众型思维障碍。
5、书本型思维障碍。
6、自我中心型思维障碍。
7、自卑型思维障碍。
8、麻木型思维障碍。
发散思维与收敛思维
发散思维的类型：
1、逆向思维法
2、横向思维法
3、颠倒思维法
发散思维与收敛思维的区别
1、思维指向相反
收敛思维是由四面八方指向问题的中心，发散思维由问题的中心指向四
面八方。
2、作用不同
收敛思维是一种求同思维，发散思维是一种求异思维
两者是一种辩证关系，既对立，又统一。
想象思维与联想思维
想象思维的类型：
1、无意识想象（不受意识主体支配的想象，思维主体没有特定的目的性）
2、有意识想象
（1）再造想象（不具有创新性）
（2）创造想象（重组新的思维过程）
（3）幻想想象（一种极端形式）
抑制想象思维的障碍主要有：
1、环境方面的障碍
2、内部心理障碍
3、内部智能障碍
联想思维
类型：
1、接近联想。由时间或空间上的接近而引起不同事物之间的联想。
2、相似联想。由外形或性质上的、意义上的相似而引起的联想。
3、对比联想。由事物间完全对立或存在某种差异而引起的联想。
4、因果联想。由两个事物存在的因果关系而引起的联想。
联想思维与想象思维的共同点：
1、都可以呈现为非逻辑形式
2、都属于形象思维的范畴
3、两者可以互为起点
区别：
1、联想只能在存入记忆系统的表象之间进行，而想象则可以超出已有的
记忆表象范围。
2、想象可以产生新的记忆表象，而联想不能。
3、联想思维的操作过程是一维的、线性的、单向的，想象思维的活运空
间则是开放的、无限的。
4、联想思维的活动空间是封闭的、有限的，想象思维的活动空间则是开
放的、无限的。
5、想象思维的结果可以超越现实，联想思维的结果不能超越现实。
6、想象思维所获得的结果又可以引起新的联想。
逻辑思维与辩证思维
逻辑思维在创新中的积极作用：
1、发现问题。是创新的起始点，通过逻辑思维来发现问题
是一条重要途径。
2、直接创新。
3、筛选创新。
4、评价成果。
5、推广应用。
6、总结提高。
逻辑思维在创新中的局限性
1、常规性
2、严密性。如果已有的知识本身有误，经验有偏差，以这样的知识或经
验为起点所进行的逻辑思维活动越严密，其思维结果就越不正确。
3、稳定性。逻辑思维的结果符合逻辑，但不一定完全符合客观事实。
辩证思维在创新中的作用
1、统帅作用。它在更高层次上对其他思维方式有指导和统帅的作用。
2、突破作用。
3、提升作用。
第二单元 方法创新
设问检查法
1、以提问的方式寻找发明的途径
2、从不同的角度、多个方面进行设问检查
智力激励法（头脑风暴）
原则：1、自由畅想，2、延迟批评，3、以量求质，4、综合改善，5、限时限人
主持人：
1、以平等态度参加会议
2、及时制止违反会议原则的现象
3、目标统一，围绕中心主题
4、对与会者提出的每一个设想，都让记录员记录
5、对问题必须有比较明确深刻的理解，在会议中能做启示诱导。
参加人
1、人数。5-15人
2、结构。专业构成合理
3、水准。同一水平人员
4、核心。有专业人事参与
记录员
1-2人，通常不参与讨论
【能力要求】
设问检查法
奥斯本检核表法、5W1H法、和田
十二法
组合技法
主体附加法、二元坐标法、焦点法、
形态分析法
逆向转换型技法
分析列举型技法
智力激励法
特性列举法、缺点列举法、希望点
列举法、成对列举法
小节测验
1、（ ）对解决一般性问题、老问题是有效的。
（A）习惯性思维障碍 （B） 直线型思维
（C）从众型思维
（D）书本型思维障碍
答案 A
解析：教材P184 习惯性思维障碍中提到：思维定式对解决
一般问题、老问题是有效的。
2、（ ）的思维主体没有特定的目的性。
（A） 无意想象
（B） 再造型想象
（C） 创造性想象
（D） 幻想型想象
答案 A
解析：教材P187 无意想象中提到：在这种思维活动中，思
维主体没有特定的目的性。
3、（ ）不受意识主体的支配
（A）无意想象
（B）再造型想象
（C）创造性想象
（D）幻想型想象
答案A
解析：教材P187 无意想象，即不受意识主题支配的想象。
4、看到广告牌上的内容就想起使用广告中产品的
情景属于（ ）
（A）接近想象
（B） 相似想象
（C） 对比想象 （D） 因果想象
答案 A
解析：教材P188 接近联想：由于时间或空间上的接近而引
起不同事物之间的联想。
5、逻辑思维在创新中不具备的作用是（ ）
（A）发现问题
（B）分析事物内部矛盾
（C）直接创新
（D）对多个设想进行筛选
答案 B
解析：教材P189-190 逻辑思维在创新中的积极作用：1 发现
问题；2 直接创新；3 筛选设想；4 评价结果；5 推广应用；
6 总结提高
7、（ ）适合与对产品作不断完善，改进。
（A） 焦点法
（B）形态分析法
（C） 希望点列举法
（D） 成对列举法
答案 C
解析：教材P212考察的是焦点法、形态分析法、希望点列举
法、陈对列举法的区别。希望点列举法中提到：对现有的
某个事物提出希望。希望一般来自于两个方面：事物本身
存在不足，希望改进；或人们的需求变更，有新的要求。
8、将任意选择的两个事项结合起来的方法是（ ）。
（A）特征列举法
（B）缺点列举法
（C）希望点列举法
（D） 成对列举法
答案 D
解析：教材P213 成对列举法是把任意选择的两个事项结合
起来。
9、（ ）需要进行强迫联想。
（A）特征列举法
（B）缺点列举法
（C）希望点列举法
（D）成对列举法
答案 D
解析：教材P213 成对列举法的实施步骤:1列举；2 强迫联想；
3 对所有的组合作分析筛选；最后对所有方案进行分析。
多选
1、（ ）思维障碍会导致人们缺乏对自我思考结果
的认同。
（A）权威型
（B）从众型
（C）书本型
（D）自我中心型
（E）麻木型
答案 ABC
解析：教材P184-186 权威型思维障碍：是指迷信权威，不敢怀疑权威的
理论或观点，一切都按照权威的意见办事，这是创新思维的极大障碍
。权威人物往往会被自己的知识和经验限制住。从众型思维障碍：是
指人们因懒于独立思考，或不敢标新立异，为天下先，而盲目从众，
一切都随大流，抑制了创新的敏感和勇气。书本型思维障碍：是指人
们迷信书本上的理论，不敢提出质疑，不能纠正前人的失误，探索新
的领域。
2、逻辑思维在创新中的作用包括（ ）。
（A）发现问题
（B）突破作用
（C）直接创新
（D）筛选设想
（E）统帅作用
答案 ACD
解析：教材P190逻辑思维在创新中的作用包括：发现问题、
直接创新、筛选设想、评价成果、推广应用、总结提高。
3、逻辑思维在创新中的局限性体现在（ ）。
（A）逻辑思维很难发现新的问题
（B）直接运用逻辑思维不可能创造性地解决问题
（C） 无法运用逻辑思维对创新成果进行推广应用
（D） 逻辑思维的结果虽然符合逻辑，但不一定符合事实
（E） 逻辑思维的起点是已有知识经验，但已有知识本身可
能有误
答案DE
解析：教材P190 逻辑思维在创新中的局限性中的严密性提
到：如果已有知识本身有误，经验有偏差，以这样的知识
或经验为起点所进行的逻辑思维活动越严密，其思维结果
越不正确。在稳定性中提到：逻辑思维的结果虽然符合逻
辑，但不一定完全符合客观事实。
4、在实施智力激励法时，要注意（ ）。
（A）自由畅想 （B）延时批评
（C）以量求质 （D）综合改善
（E）限时限人
答案 ABCDE
解析：教材P203智力激励法的五种原则：自由畅想原则、延
迟批评原则、以量求质原则、综合改善原则、限时限人原
则。
5、（ ）不属于设问检查法。
（A）奥斯本检核表法
（B）二元坐标法
（C）5W1H法
（D）和田十二法
（E）特征列举法
答案 BE
解析：教材P205-208 设问检查法：奥斯本检核表法；5W1H
法；和田十二法
第三节 企业员工培训开发成果的转化
培训成果转化的四个层面
1、依样画瓢。即受训者的工作内容和环境条件与培训的情况
都完全相同时才能将培训学习成果迁移。情景模拟培训在这个
层面的转移程度比较大。
2、举一反三。在工作环境与培训时的环境特征有所差异时，
受训者也能正确应用所学知识技能。
3、融会贯通。
4、自我管理。
培训转化理论
理论
强调重点
适用条件
同因素理论
培训环境与工作环境完全一致
工作环境的特点可预测且稳
定的例子：设备使用培训
一般原则运用于多种不同的工
激励推广理论
作环境
工作环境不可预测且变化剧
烈的例子：人际关系技能的
管理
有意义的材料和编码策略可增
强培训内容的存储和回忆
各种类型的培训内容和环境
认知转换理论
【能力要求】
环境支持机制
1、管理者支持（最高水平是管理者作为培训的指导者）
为获得尽可能高的支持，采取的方法：
向管理者简要介绍培训项目的目的，及与战略的关系
鼓励受训者，相信受训者经过培训提高工作能力
聘请管理者作为培训讲师
安排受训者与上级共同完成行动计划
2、同事支持
在受训者之间建立支持网
可利用内部简讯的形式指导受训者进行培训成果的转化
搭配老学员做为咨询人员
3、受训者的配合
受训人员的培训态度、动机极大地影响培训学习的效果和转化程度。
解决措施：
1、参训人员的先决条件
2、端正学习态度
3、根据需要提前自学
4、明确告知受训者，培训奖惩机制
5、如不具备基本技能，可将基本技能导入培训计划中
6、前期发一些自学资料
4、应用所学技能的机会
5、技术支持
培训成果转化方法
1、建立学习小组
2、行动计划
3、多阶段培训方案
4、应用表单
5、营造支持性的工作环境
【注意事项】
1、关注培训讲师的授课风格
2、培训技巧及相关内容要在工作上立即应用
3、培训讲师建立适当的学习应用目标
4、在课程进行期间，讨论在工作中如何运用培训内容
5、建立合理的考核奖励机制
小节测验
1、在培训成果转化的（ ）层面，情境模拟的转
移效果最显著。
（A）依样画瓢 （B）融会贯通
（C）举一反三 （D）自我管理
答案 A
解析：教材P215 依样画瓢的运用：情景模拟培训在这个层
面的转移程度就比较大。
2、培训成果转化的四个层面中，（ ）的转移要求
受训者的培训情况和工作环境完全符合。
（A） 第一层面
（B） 第二层面
（C） 第三层面
（D） 第四层面
答案 A
解析：教材P215 第一层面：依样画瓢式的运用，即受训者
的工作内容和环境条件与培训的情况都完全相同时才能将
培训学习成果迁移。
3、适合激烈变化的工作环境的培训理论是（ ）。
（A）同因素理论
（B）激励推广理论
（C）认知转化理论 （D）环境限制理论
答案 B
解析：教材P216表激励推广理论的适用条件是工作环境不可
预测且变化剧烈的工作环境。
4、在企业培训的“管理者支持”中，（ ）的支持
水平最高。
（A）允许员工参加培训
（B）关心培训的进展和结果
（C）给员工提供培训应用机会
（D）作为培训的指导者
答案 D
解析：教材P217 管理者所能提供的最基本的支持是允许员
工参加培训，支持的最高水平是管理者作为培训的指导者。
多选
1、和培训转化有关的理论不包括（ ）。
（A）双因素理论
（B）期望理论
（C）同因素理论
（D）激励推广理论
（E）公平理论
答案 ABE
解析：教材P215 培训转化理论包括：同因素理论；激励推
广理论；认知转换理论。
2、下列有关认知转换理论说法正确的有（ ）。
（A）强调最重要原则和一般原则的适应范围
（B）适应于工作环境特点可预测且很稳定的情况
（C）像受训者提供有意义的材料来提高培训转化的可能性
（D）认为培训转化的效果取决于受训者恢复所学技能的能力
（E）认为培训转化只有在受训者执行工作与培训期间所学内容
完全相同时才会发生
答案 CD
解析：教材P216 认知转换理论：认为可以通过向受训者提供有意义的材
料来增加受训者将工作中遇到的情况与所学知识相结合的机会，从而
提高转换的可能性，转换效果取决于受训者恢复所学技能的能力。
3、关于培训成果的转化机制，说法正确的有（ ）。
（A）技术支持对培训成果转化有决定性作用
（B）应向受训者及时提供应用所学技能的机会
（C）在受训者之间建立支持互助制有利于培训成果的转化
（D）受训者的培训动机不是影响培训成果转化程度的主要
因素
（E）培训得到管理者支持的程度和培训成果转化的程度正相
关
答案 BCE
解析：教材P217本题考察的是培训成果转化机制的外延范畴。包括管理
者支持、同事支持、受训者的配合、应用所学技能的机会、技术支持
的相关内容，需对次些内容综合理解。
第四节 职业生涯管理
第一单元 组织的职业生涯管理
职业生涯的概念：
是指在一个组织内，组织为其成员实现职业目标，确定职业
发展道路，充分挖掘员工的潜能，使员工贡献最大化，从而
促进组织目标实现的活动过程。
企业层面的管理重点：（12项）
寄予机会，政策合理，有效发挥员工潜能。
员工方面管理重点：（9项）
对自身客观评价，不断提升，抓住机会，合理规划
组织职业生涯管理的目标（四个）
1、实现员工的组织化
2、实现员工发展与组织发展统一
3、实现员工能力和潜能的发展
4、促进企业事业的长久发展
组织职业生涯管理的原则
1、利益整合原则
2、机会均等原则
3、协作进行原则
4、时间梯度原则（职业生涯发展周期性）
5、发展创新原则
6、全面评价原则
组织职业生涯管理的任务
1、帮助员工开展职业生涯规划与开发工作
2、确定组织发展目标与职业需求规划
3、开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作
4、职业生涯发展评估
5、工作与职业生涯的调适
6、职业生涯发展
【能力要求】 X
组织在制定职业生涯发展规划时应注意的问题：
1、为员工考虑新的或非传统的职业通道
2、应该使跨越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到
拓展
3、为所有的员工提供均等就业与发展机会
4、注重员工个人发展需要的满足
5、通过由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改
善业绩
6、确定培训和发展需要的方法
组织职业生涯管理中的角色
HR
BOSS
指导
顾问
职业生
涯委员
会
直接
上级
直接
下级
同级
职业生涯路径设计
1、传统职业生涯路径（直线晋升）
2、网络职业生涯路径（跨部门晋升）
建立在对各个工作岗位上的行为需求分析基础上的职业发
展路径设计，以族为单位进行职业生涯设计。
3、横向职业路径（轮岗）
4、双重职业晋升（为企业做出更大的贡献，同时得到合
理的报酬）
组织职业生涯管理的制度与措施
1、建立职业记录及职业公告制度
2、职业生涯发展规划方案的设计
3、提供职业生涯发展通道
帮助员工制定和执行职业生涯规划
组织要为员工提供职业通道
组织要为员工疏通职业通道
4、组织职业生涯年度评审
【注意事项】
1、基于组织前途建立员工的职业发展愿景
2、明晰组织职业生涯发展路径
3、注重工作与职业的弹性化
第二单元 分阶段的职业生涯管理
1、职业选择与职业准备阶段
2、职业生涯早期阶段（帮助员工建立和发展职业锚-职业定位）
员工接纳信号：雇佣、态度积极、关注组织发展、接收不合意的工作和薪酬
组织接纳信号：正面的实绩评定（第一次表扬）、分享“机密”、流向组织内核
（参与）、提升、增加薪酬、分配新工作、仪式活动等。
接纳过程中出现的问题：
（1）第一次表扬缺乏客观依据或不全面
（2）尽早的分配了重要工作
（3）信息不畅，造成心理隔阂
解决办法：
（1）在实际工作中实施目标管理，上下级共建目标
（2）讨论会，让员工发表个人意见
（3）将相互接纳过程中建立起来的心理契约固化
3、职业生涯中期阶段（基本定型）
具体措施：
（1）提拔晋升
（2）安排富有挑战性的工作，或者探索性的工作
（3）实施工作轮换
（4）继续教育和培训
（5）赋予员工良师益友角色（师傅带徒弟）
（6）改善工作环境和条件，增加报酬福利
（7）实施灵活的处理方案
4、职业生涯后期阶段（善后工作）
（1）做好细致的思想工作
（2）做好退休的计划和安排
（3）做好退休之际的工作交接
第三单元 职业生涯的系统管理
包括：层次系统、过程系统、保障系统
【能力要求】XX
1、组织职业生涯系统化管理策略（9项）
2、组织职业生涯系统化管理方法（5项）
小节测验
1、（ ）同时存在平级调动和晋升。
（A）双重职业路径 （B） 网状职业生涯路径
（C） 横向职业路径 （D） 传统职业生涯路径
答案 B
解析：教材P232 将部门分为A,B两个部门：处于A岗位的员
工有三种选择：①在本部门内沿着传统的职业发展路线前
进；②水平移动，转换到B岗位上，沿着B部门的职业发展
路线前进；③可以提升到B2岗位上再沿着B部门的职业发
展路线前进。详解见书网状职业生涯路径的相关内容。
2、（ ）的职业路径以工作族为单位进行职业生涯
设计。
（A）传统
（B）网状
（C）横向
（D）双重
答案 B
解析：教材P232 网状职业生涯路径：以族为单位进行职业
生涯设计。
3、专业技术人员的职业发展体现在薪酬的变更上，
采用的是（ ）职业路径。
（A）传统
（B）网状
（C）横向
（D）双重
答案 D
解析：教材P233 专业人员的职业发展不体现在岗位的升迁，
而是体现在薪酬上的变更。
4、一般情况下，帮助员工建立发展职业锚是在
（ ）阶段。
（A）职业生涯中期
（B） 职业生涯早期
（C） 职业选择和准备 （D） 职业生涯后期
答案 B
解析：教材P242 在职业生涯早期阶段，帮助员工建立和发
展职业锚。
5、职业锚是指（ ）。
（A）日前岗位
（B） 职业定位
（C） 员工的个人兴趣
（D） 员工的价值观
答案 B
解析：教材P248 职业锚是员工个人发展的职业定位或者是
其长期的贡献区。
多选
1、下列做法中，符合职业生涯管理的原则的有（
（A）以上级评价为准
（B）管理者优先
（C）不断进行发展创新
（D）组织与员工共同发展
（E）考虑员工职业发展周期性
）。
答案 CDE
解析：教材P226 组织职业生涯管理的原则：利益整合原则
、机会均等原则、协作进行原则、时间梯度原则、发展创
新原则、全面评价原则。
2、职业生涯委员会一般由（ ）组成。
（A）企业最高领导者 （B）职业指导顾问
（C）优秀员工
（D）组织外部专家
（E）人力资源部负责人
答案ABDE
解析：教材P229 委员会一般由企业最高领导者、人力资源
管理部门的负责人、职业指导顾问、部分高级管理人员以
及组织外部专家组成。
3、（ ）属于生涯通道设计不当。
（A）人生目标定位过高
（B）轮岗时间太长
（C）轮岗顺序不合理
（D）培训不足
（E）短期计划设计不周密
答案 BC
解析：教材P239 生涯通道设计不当中包括与别人“撞车”
、轮岗时间太长或太短、轮岗顺序不合理等。
4、（ ）表示组织愿意接纳新员工。
（A）减少原有的工作量
（B）增加薪资
（C）允许分享组织的“机密”
（D）提拔升级
（E）邀请参与组织的业绩考试
答案 BCD
解析：教材P243组织对新员工的接纳也是通过一些行为表现
出来的，包括：正面的实绩评定、分享组织的“机密”、
流向组织内核、提升、增加薪资、分配新工作、仪式活动
。
谢谢各位！