Transcript 2014年最新人力一级课件

培训教程—招聘与配置
国家人力资源管理师一级职业资格认证
吴昌品
考试学习方法（五遍法则）
１．课前要预习课程内容３０分钟（第一遍）
２．课上跟着老师的思路听课（第二遍）
３．课后２４小时之内用３０分钟回忆课程内容
（第三遍）
４．课后认真做辅导书的习题和模拟测试题并参
考近二年的考题，每天固定做３０道（第四遍）
５．参加考前串讲，流览全书目录（第五遍）
６．整理全书的脉络，调整状态，轻松应考．
课程结构
40%
考试
重点
40%
经验
分享
题型
练习
20%
HR职业资格1-4级知识点对比
（招聘与配置）
1、人员招聘的程序与信息发
布
2、企业应聘人员选拔
3、校园招聘的准备与实施
4、员工录用管理
1、员工招聘活动的实施
2、员工招聘活动的评估
3、人力资源的有效配置
4、劳务外派与引进
1、员工素质测评标准体系的构建
2、面试的组织与实施
3、无领导小组讨论的组织与实施
1、岗位胜任特征模型的构建与应用
2、人事测评技术的应用
3、企业招聘规划与人才选拔
4、人力资源流动管理
企业之树
叶/果实：市场结果
（顾客群/营业额/盈利状况）
茎：技巧
（技术/竞争手段/经营谋略）
干：实力
（运营体系/业务流程/
人力资源水
平）
根：本源
（企业价值观/企业文化/企
业 追求/企业家精神）
著名企业用人方略赏析
• Intel：
寻找聪明人。
聪明人
• 微软：
吸引更优秀的人。
• 松下：
使用70分人才，有60分的把握就可提拔了。
花旗银行：
使用具有贵族血统得人。
通用公司：
又红又专的人才。
麦当劳使用什么样得人？
• 女怕嫁错郎
• 男怕入错行
• 企业更怕选错人。
X
鼓励保持工作
热情
好
工
作
绩
效
差
能力低
绩效好
培训
能力高
绩效好
找出原因
激励
激励
能力低
绩效差
价值最高，留
住、重用
培训
能力高
绩效差
交流沟通，转
变态度
调整淘汰
低
能力
8
高
通用的招聘
9
招聘4E+1P
积极向上的活力（Energy）
鼓励别人的能力（Energize）
决断力（Edge）
执行力（Execute）
激情（Passion）
10
事业成功三要素：TOP模式
才能
Talent
激情
Passion
组织需求
Organization needs
11
事业有成
Successful
P + O —— 力不从心
T + P —— 怀才不遇
T + O —— 缺乏动力
戴尔对人的看法
在选人的问题上戴尔会提出一个设问：
“如果你要去买一件非常珍贵的东西，你
会托付别人去买吗？比如说一颗钻石，它
的价值可能是你一辈子的积蓄，你肯定会亲自去挑选。”
12
经验
技能
知识
招聘员工时，
最关注员工哪方面？
岗位胜任模型的建立。
13
价值观
14
15
企业人才招聘方面存在的问题
16
当今企业招聘所面临的诸多问题与挑战
招聘工作缺乏计划性，临时性安排较强使招聘工作被动与忙乱
面试技术手段初级，筛选的效率与效果不尽如人意
招聘或面试工作缺乏基础性支持
招聘制度不完备、流程不规范
招聘工作缺乏事后的评估与成本分析
。。。。。。
企业的需求给招聘带来的压力
时间
成本
稳定
胜任
网络上流传着这样一段话生动地描述着HR的工作状态：
十年生死两茫茫，人难招，心欲亡。
招聘会场，简历太免强。
纵使招上又怎样，今培训，明换岗。
领导每天新想法，天天改，日日忙。
相顾无言，惟有泪千行。
每晚灯火阑珊处，人资部，又加班，工作狂，
没成绩，光白忙....
案例分析
某外资企业需要招聘一名财会人员;该职位在本企业的薪
资平为4000元，企业要求的任职资格条件是：
1、接受过正规财会教育，有会计证;
2、至少有一年以上相关工作经历;
3、英语口语流利，熟悉专业外语;
4、为人诚实可靠;
5、一周内就可以到岗就职。
下面列出了四位求职者的基本情况。
姓名
A
性别
女
学历/证书状况
大学本科
注册会计师
工作经历和能力
4年涉外财会业务工
作经验，知识丰富，
实践工作能力强
个性特征 应聘动机
预测未来
与目前公
较快适应熟
司同事有
悉本公司财
矛盾
会业务
老练
灵活
2年涉外酒店财会工
B
男
大学本科
具有会计证
作经验，熟悉财会
诚实
业务，但书写能力
稳重
寻求更好
的发展
欠佳
应届毕业生，在大
C
男
大学本科
具有会计证
型国有企业实习半
年以上，工作能力
D
女
3年国有企业财会工
作经验，工作能力
较强
6000元
较快胜任本
公司财会业
务，极具潜
3500元
力
诚实
稳重
较强
大学专科
具有会计证
最低薪资
文静
细心
认同企业
经过一周培
文化，认
训以后可以
为企业有
使用，对企
发展
业归属感强
原工作单
满足公司基
位距离较
本要求，且
远
稳定性强
3000元
3000元
问 题
1、针对表中项目，说明该企业在人员选择
时，应该注意哪些事项？
2、根据上述资料，对该企业选聘人员条件
进行分析，并说明谁是最佳候选人。
1、针对表中项目，说明该企业在人员选择时，应该注意哪些事项？
人员选择时的注意事项： (每项2分，最高6分)
①性别不应作为评判求职者的标准，选拔人才时应对所有求职者
一视同仁。
②注重考察求职者的工作经历。求职者的工作经历最能反映其需求特
征和能力特征，从求职者的工作经历中还可反映出其价值观和价值
取向这些更重要的信息。
(2分)
(2分)
③不要忽视求职者的个性特征。要考察应聘者性格特征在岗位上是否
适合。
(2分)
④了解求职者的应聘动机，对于频频更换单位的应聘者要特别小心。
(2分)
⑤慎重做决定。如果面试后合适的应聘者有若干名，可利用多种方法
继续挑选，直到找到最佳人选。
(2分)
2、根据上述资料，对该企业选聘人员条件进行分析，并
说明谁是最佳候选人。 总分值：9分
①分析企业的特点和企业提出的任职要求。
该企业属于外资企业，因而对于英语口头表达能力和专业英语熟悉程
度要求比较高。另外，由于企业急于用人，所以最好是能够立即投入
工作、经验比较丰富的人员。
②根据空缺职位分析所需人员的知识和技能要求。
作为财会人员需要具有一定的专业知识和操作技能，而且财会人员应
该具有较高的职业操守，最好具有耐心、诚实、稳重、细心等特点。
此外，财会部门要跟各部门沟通，因而一定要善于与人相处与合作。
(2分)
(2分)
2、根据上述资料，对该企业选聘人员条件进行分析，并
说明谁是最佳候选人。 总分值：9分
③具体分析四位应聘者的情况：
A、由于与他人不能和谐相处，薪酬要求存在差距，而且可能存在人才高
消费，不适宜选取。
(1分)
B、过去虽任职于酒店，但也是涉外工作，虽书写欠佳，但对于财会人员
的书写能力要求并不很高，且B的求职意愿比较积极。
(1分)
C、由于缺乏实操经验，与企业迫切需要用人的要求不符合，不适宜选取。 (1分)
D、没有涉外企业的工作经验，而且专业英语不熟悉，因而也不宜选取。
因此，相比之下，最佳候选人应该是B。 (1分)
(1分)
章节结构
第一节 岗位胜任特征模型的构建与应用
第二节 人事测评技术的应用
第三节 企业招聘规划与人才选拔
第四节 人力资源流动管理
序号
鉴定点
重要程度
第一节 岗位胜任特性模型的构建与应用
2.1.1
岗位胜任特性的基本概念
X
2.1.2
岗位胜任特性及其模型分类
X
2.1.3
研究岗位胜任特性的意义与作用
Y
2.1.4
构建岗位胜任特性模型的基本程序
X
2.1.5
构建岗位胜任特性模型的主要方法
X
胜任特征
能顺利完成任务达到基本目标，并能进行区分优秀和平庸者
潜在的，深层次的各种特质。
层次
首先，胜任特征含有对个体或组织的基本要求。
其次，具有可比性和可衡量性。
最后，特征是潜在的、深层次，不指外在因素。
冰山模型
冰山模型的素质层级
素质 层级
定义
内容
技能
如：表达能力、组织能力、决策
指一个人能完成某项工作或任务所具备的能力。
能力、学习能力等
知识
指一个人对某特定领域的了解。
如：管理知识、财务知识、文学
知识等
角色定位
指一个人对职业的预期，即一个人想要做些什
如：管理者、专家、教师
么事情。
价值观
指一个人对事物是非、重要性、必要性等的价
如：合作精神、献身精神
值取向。
自我认知 指一个人对自己的认识和看法。
如：自信心、乐观精神
品质
指一个人持续而稳定的行为特性。
如：正直、诚实、责任心
动机
指在一个人内在的自然而持续的想法和偏好,驱
如：成就需求、人际交往需求
动、引导和决定个人行动。
岗位胜任特征及其模型的分类
岗位胜任特征的分类（选择题）
1、按运用情景不同，可分为：技术胜任特征、人际胜任特征、概念胜任特征。
概念胜任特征：分析能力、创造能力、解决问题能力的有效性、认识机遇和潜在
问题的能力。
2、按主体不同，可分为：个人胜任特征、组织胜任特征、国家胜任特征
3、按内涵的大小，可分为六种类型：即元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内
部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征（在行业中同其他公司形成
合作和联盟的能力）和特殊技术胜任特征。
4、按照区分标准的不同，胜任特征可分为鉴别性胜任特征和基础性胜任特征。
按建立思路的不同，胜任模型可分为：
1-层级式模型。依据岗位能力重要程度排序，有助于人与工作更
好的匹配。
2-簇型模型。对每个大的胜任特征维度用多方面的行为进行描述。
3-盒型模型。主要用于绩效管理。
4-锚型模型。分别对每个胜任特征维度给出一个基本定义，对每
个定义给出相应的行为标准。该模型实用性强，适用于具体的
工作模块，如培训和发展需求评价等。
岗位胜任特征的意义和作用
规划
绩效
招聘
培训
岗位胜任特征对于绩效管理的意义和作用
外部环境
能力
素质
态度
行为
员工
业绩
外部环境
全程监控KPI的实施过程
1、指标更加全面，避免了绩效管理的偶然性
2、为完善绩效考评体系提供了可靠的保障
【能力要求】 X （综合题）
构建选拔性岗位特征模型的基本程序和步骤（5步）
第一、定义绩效指标（岗位分析与专家小组讨论）
第二、选取效标分析样本（优秀与平庸进行调查）
第三、获取效标样本有关胜任特征的数据资料（行为事件访谈法为主）
行为事件访谈法一般采用问卷与面谈相结合的方式，访谈者事先不知道访谈对象
是属于优秀组还是一般组。
第四、建立胜任特征模型
首先进行高层面谈，了解战略和业务流程。
然后通过行为事件访谈法对内容进行解码、分析。
建模原则：不重叠、能区分、易理解
除了要需找胜任能力指标外，还要对各种能力做出等级及其含义的界定。
第五、验证模型。
构建岗位胜任特征模型的主要方法（选择题）
定性研究的方法
编码字典法、专家评分法、频次选拔法
定量研究的方法
T检验法、相关分析、聚类分析、因子
分析、回归分析
定性研究的方法
编码字典法
更是是一本手册，根据相应岗位进行修订和完善。
专家评分法
主要以德尔非法为主，依靠外部专家最终得出岗位胜任特征的方法。
频次选拔法
基于专家意见并利用频次来统计胜任特征的简单方法。
两种做法：
（1）全局筛选
（2）分组筛选。将优秀组区别于一般组的那些指标挑出来，即可得到胜任特征。
定量研究的方法
T检验分析
与选拔分析法相类似，但利用T检验可以得到比较满意的结论。
前期对数据进行了科学、客观的分析，适合于胜任特征研究中优秀组与一般组
胜任特征指标的比较，简单易行。
相关分析
分为：简单分析：在指标重叠时起一定作用。
偏相分析：可用于选定岗位胜任特征。
缺陷：无法区分哪些指标更能体现出优秀人员与一般人员的差异。要改善这种
情况，需要进行分组研究。
聚类分析
将聚集点划分为类。其实质是对具有相近含义的特征指标进行归并，通过科学分析
和综合，弱化一些指标，将专家组认为更重要的特征经过分析概括后的新定义中。
因子分析
与聚类分析相类似，不同的是因子分析更注重量化，且统计结果更加清晰。
回归分析
利用变量间的关系建立多元线性方程的方法。这种方法只能在其他分析的基础上
进行，一般放在因子分析之后，原因是如果不进行因子分析，就很难找到科学的
量化数据。
企业在员工胜任力方面通常存在的问题
选人、用人、育人时，所依据的标准不明确；
只关心员工能不能胜任而不关注员工适不适合做；
培训工作开展效果不明显，知识、方法、技巧培训了一次又一次，但
业绩还是不明显；
存在“干一行，爱一行”的误区，不能做到发挥员工的优势；
不知道本企业运作所需要的核心能力有哪些；
有的人学历、知识、技能均很好，但不能产生高绩效。
专业人员发展空间成为老大难问题；
优秀的专业人员看不到发展前途，人才流失；
提拔优秀的专业人员做管理工作，造成资源浪费。
例题：
企业在录用决策时，常常会遇到一些问题：如怎样
处理职得其人与过分胜任的关系，怎样处理长远需
要和当前需要的关系，怎样看待忠诚与能力的关系，
怎样看待组织发展阶段与用人策略的关系，怎样搭
配领导班子更有利于工作等。
请谈谈你对这些问题的看法。
答案要点：
(1)关于职得其人与过分胜任：建议以职得其人更为合适，因为过分胜任
后，工作岗位本身对任职者难以形成吸引力，不利于员工队伍稳定。
(2)关于当前需要与长远需要：首先解决的问题是满足当前需要，长远
需要应视具体情况而定。
(3)关于忠诚与能力的关系：目前的招聘方法很难预测人的忠诚度，所
以招聘应更加关注求职者与应聘职位的适合问题。
(4)关于组织发展阶段与用人策略：组织处于不同的发展阶段，对人的
胜任特征要求的倾向性会有变化，也会选择不同的人去承担任务。
(5)班子搭配问题：应强调人员搭配与互补性，招聘中既要关注求职者
是否具备应聘职位所需胜任特征，也要明确求职者哪些不足是招聘部门
应当容忍的
2011年11月 真题
D公司人力资源部在构建销售专员胜任特征模型的过程中，首
先用上级提名的方式选出5名优秀员工，对其采用行为事件访
谈法获取胜任特征的数据资料，对访谈报告的内容进行编码，
分析并记录各胜任特征出现的频率，将频率最高的要素作为
该职位的胜任特征。为了解所选择的胜任特征与绩效的关系，
人力资源部采用了t 检验法进行分析。构建过程结束后，人力
资源部将所获得的胜任特征作为行为考核指标对销售部的所
有员工进行可考核。
请指出该公司人力资源部在上述工作过程中的失误。（10分）
答：该公司人力资源部在上述工作过程中的失误是在构建岗
位胜任特征模型的过程中缺少必要的环节和重点要素内容。
就行为事件访谈法而言：
1、在实施方法前，没有定义绩效标准;
2、在实施方法前，没有随机抽样（是上级提名）；
3、在实施方法前，没有完善建模和检验模型；
4、之中，没有分出成功、不成功、负面事件三类，没有与问
卷结合，没有最后的总结；
5、之中，没有分组好（优秀组与一般组）、时间没有遵守13小时。
就t 检验法中的失误而言：
1、选取样本方法，不应该是上级提名的方式，应该独立采集
2、样本数太少，至少应该50名；
3、选取样本类别不对，应该包括优秀组和一般组；
4、组织中，应该有专家意见汇总、标注、直接打分；
5、技术上，应该应用SPSS统计软件进行t 检验法进行分析；
小节测验
1、在胜任特征冰山模型中，自我评估和自我教育属
于（ ）。
（A） 技能
（B） 自我概念
（C） 动机
（D） 社会角色
答案 B
解析：教材P88图胜任特征的冰山模型：自我评估、自我
认识、自我教育属于自我概念。
2、在胜任特征冰山模型中，（ ）可以决定
外显行为，是自然稳定的思想。
（A）技能
（B）自我概念
（C）动机
（D）社会角色
答案 C
解析：教材P88图 动机包括：决定外显行为，自然稳定的
思想。
3、按照（
）的不同，胜任特征可分为技术
胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征。
（A）运用情境 （B）主体
（C）获得方式 （D）内涵的大小
答案 A
解析：教材P90 按照运用情景的不同，胜任特征可分为技
术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征。
4、按照（ ）的不同，胜任特征可分为个人胜任特
征和组织的胜任特征
(A)运用情境
(B)主体
(C)获得方式
(D)内涵的大小
答案 B
解析：教材P90 按主体的不同，胜任特征可分为个人胜任
特征、组织胜任特征和国家胜任特征。
5、与其他公司协作的能力属于（ ）。
（A）元胜任特征
（B）行业通用胜任特征
（C）组织内部胜任特征 （D）行业技术胜任特征
答案 B
解析：P90行业通用胜任特征属于低任务具体性、低公司
具体性和高行业具体性的胜任特征。它包括产业结构及其
目前发展的知识、分析竞争对手战略运作方面的能力，在
行业中的关键人物、网络和联盟方面的知识，以及在行业
中同其他公司形成合作联盟的能力等。
6、（ ）模型需要对不同胜任特征进行排序。
（A）盒型
（C）层级式
（B）簇型
（D）锚型
答案 C
解析：P92 层级式模型是先收集数据，找出某个岗位或职
业的关键胜任特征，然后对每个胜任特征进行行为描述，
根据其相对重要程度进行排序，确定每个胜任特征的排名
和重要性。所以层级式模型是需要对胜任特征进行排序的。
7、在岗位胜任特征模型中，（ ）对每个胜任特征
的不同层次给出相应的描述。
（A）层级式模型 （B）簇型模型
（C）盒式模型
（D）锚式模型
答案 D
解析：教材P92 锚型模型：分别对每个胜任特征维度给出
一个基本定义。
8、胜任特征（ ）主要应用于绩效管理。
(A)层级式模型
(B)簇型模型
(C)盒型模型
(D)锚型模型
答案 C
解析：教材P92 盒型胜任特征模型主要用于绩效管理
9、行为事件访谈法的实施中，（ ）
(A)一般只采取面谈的方法
(B)要求被访者列出工作中最重要的三项技能
(C)尽量让访谈对象简明扼要的描述自己的工作经历
(D)访谈者事先不知道访谈对象属于优秀组还是一般组
答案 D
解析：教材P97 访谈者事先不知道访谈对象是属于优秀组
还是属于一般组。
10、在构建岗位胜任特征模型的方法中，（ ）属
于定量研究。
（A）编码字典法
（B）专家评分法
（C）频次选择法
（D）相关分析法
答案 D
解析：P99构建岗位胜任特征模型的主要方法从定性研究和定
量研究两方面着手，定性研究主要有编码字典法、专家评分
法、频次选拔法等，定向研究的主要方法有T检验分析、相关
分析、聚类分析、因子分析、回归分析等。
11、需要专家进行匿名评分的方法是（ ）。
（A）频次选拔法 （B）编码字典法
（C）德尔菲法 （D）相关分析
答案 C
解析：教材P100德尔菲法，是采用背对背的通信方式征询专家小组成员
的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做
出符合市场未来发挥在那趋势的预测结论。德尔菲法又名专家意见法，
是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即团队成员之间不得互
相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，以反覆的填写问
卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，可用来构造团队沟通流
程，应对复杂任务难题的管理技术。注意与专家评分法的区别。
1、下列关于胜任特征模型说法正确的有（
（A） 建立在合格标准的基础上
（B） 包含了对所有职位的能力要求
（C） 是一组结构化的胜任特征指标
（D）不要求和绩效有较高的相关性
（E）经过深入调查和统计分析而建立起来
）。
答案CE
解析：教材P89 胜任特征模型的定义有以下几层意思：1 它反应了胜任特
征的内涵，即胜任特征是区别绩效优异者和绩效平平者的标志，是建立
在卓越标准基础之上的结构模式。2 胜任特征模型是在区别了员工绩效优
异组合一般组的基础上，经过深入的调查研究和统计分析而建立起来的。
3 胜任特征模型是一组结构化了的胜任特征指标，可以通过数学表达式表
现出来。
2、概念胜任特征包括（
）。
（A）创造力
（B）分析能力
（C）社会敏感
（D）合作能力
（E）解决问题的有效性
答案ABE
解析： 教材P90概念胜任特征包括分析能力、创造力、解决
问题的有效性、认识机遇和潜在问题的能力。
3、在建立胜任特征模型的过程中，（
）。
(A)首先要进行的是高层访谈
(B)需要对行为事件访谈报告的内容进行编码并分析
(C)要遵循“不重叠、能区分、易理解”的建模原则
(D)应保留优秀组和普通组的共性，去除两组的差异特征
(E)除了寻找胜任特征的能力指标，还要对各种能力作出等级
和含义的界定
答案ABCE
解析：教材P97 建立岗位胜任特征模型：首先，进行一系列高层访谈，
了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。然后，通过对行为
事件访谈报告内容进行编码、分析，记录各项胜任特征在报告中报告中
出现的频次。建立模型除了要寻找胜任特征的能力指标外，还要对各种
能力作出等级及其含义的界定。
4、（
）可以区别优秀组和一般组的胜任特征指标。
（A） 频次选拔法
（B）编码字典法
（C）聚类分析法
（D） T检验分析法
（E） 因子分析法
答案AD
解析：教材P101—102 将频次较高的若干项指标选取为胜任
特征，具体有两种方法中提到将优秀组区别于一般组的那
些指标挑出来，即可得到胜任特征。独立样本T检验解决了
比较两个组在特定指标上的差异问题，适合于胜任特征研
究中优秀组与一般组胜任特征指标的比较，简单易行。
序号
鉴定点
重要程度
第二节 人事测评技术的应用
2.2.1 第一单元 沙盘推演测评法
2.2.1.1 沙盘的起源
Z
2.2.1.2 沙盘推演测评法的内容
Y
2.2.1.3 沙盘推演测评法的特点
X
2.2.1.4 沙盘推演测评法的操作过程
X
序号
鉴定点
重要程度
第二节 人事测评技术的应用
2.2.2 第二单元 公文筐测试法
2.2.2.1 公文筐测试的含义、特点
X
2.2.2.2 公文筐测试试题的设计
X
2.2.2.3 公文筐测试的基本程序
Y
2.2.2.4 公文筐测试的具体操作步骤
X
序号
鉴定点
重要程度
第二节 人事测评技术的应用
2.2.3 第三单元 职业心理测试
2.2.3.1 心理测试及其相关概念
Y
2.2.3.2 心理测试的特点
X
2.2.3.3 职业心理测试的种类
X
2.2.3.4 职业心理测试设计的标准和要求
X
2.2.3.5 选择测试方法时应该考虑的因素
X
2.2.3.6 能力测试、投射测试的应用实例
Y
2.2.3.7 应用心理测试应该注意的问题
Y
第二节 人事测评技术的应用
沙盘推演测评法
源自于军事活动，最早用于儿童心理疾病的治疗。
该方法用于针对高级管理人员的测评和选拔。
借助图形和筹码清晰直观的显示各种信息
特点：（选择题）
（1）场景能激发被试的兴趣
（2）被试之间可以实现互动（要求被试者之间相互沟通）
（3）直观展示被试的真实水平
（4）能使被试获得身临其境的体验
（5）能考察被试的综合能力
【能力要求】 X
沙盘推演法的操作过程
1、被试热身
2、考官初步讲解
3、熟习游戏规则
4、实战模拟
5、阶段小结
6、决战胜负
7、评价阶段
小组得分加上个人表现得分成为个人的最终得分。
公文筐测试法
公文筐测试，也称公文处理，是被多年实际充实、完善并被
证明是很有效的管理人员测评方法，是对实际工作中管理人
员掌握分析各种资料、处理信息以及作出决策等活动的高度
集中和概括。
公文筐测试要求被试在规定时间内对各种与特定工作有关的
文件、报表、信件、电话记录等公文进行处理。
公文筐测试的特点
1、公文筐测试的适用对象为中高层管理人员。
2、公文筐测试从以下两个角度对管理人员进行测查（一是技能角度，
二是业务角度）
3、公文筐测试对评分者要求较高。
4、考察内容范围十分广泛。
5、情景性强。
公文筐测试的不足
1、公文筐测试的一个显著缺点是评分比较困难。
2、不够经济。
3、被试能力的发挥受到其书面表达能力的限制。
4、试题对被试能力发挥的影响比较大。
【能力要求】 X
试题的设计程序
1、工作岗位分析。在试题设计之前
2、文件设计。（文件所涉及的种类）
3、确定评分标准。
必须把控的三个环节
程序如下：
①编制好整套测评试题后，对每一份公文所涉及的测试内容，由主
考人员从中整理出可能的答案并逐条列出。
②将正式施测得到的所有答案进行汇总。
③参照公文筐测试能够测评的能力指标，将这些指标转换成具体的
评价要素。
最后，根据答案对被试的答案以采点得分的方式进行评分。
在应用公文筐测试法时，还有以下两个方面的问题应该加以
注意:
第一，被试的书面表达能力是关键的测试因素之一。
要求被试在处理公文的过程中，必须将自己的决定或行动方
案以文字的形式表达出来。
第二，被试常犯的错误是不理解“模拟”的含义。
【情景】
� 卫华集团是一家集起重机械研发、设计、制造、销售、
安装、服务、进出口业务为一体的大型企业集团，卫华集团
整体实力位居全国同行业前三强。其集团人力资源中心下设
五个主管岗位，分别是招聘主管，薪酬主管、绩效主管、培
训主管和劳动关系与安全主管，每个主管有2-3位下属。今
天是2010年5月23日，你（王天罡gang）有机会在以后的3个
小时里担任该集团人力资源中心总监的职务，全面主持集团
人力资源中心管理工作。
【情景】
� 现在是上午8点，你提前来到办公室，秘书已经将你需
要处理的邮件和电话录音整理完毕，放在了文件夹内。文件
的顺序是随机排列的，你必须在3个小时内处理好这些文件，
并做出批示。11点钟还有一个重要的会议需要你主持，在这
3小时里，你的秘书会为你推掉所有的杂事，没有任何人来
打扰。
【任务】
� 在接下来的3小时中，请你查阅文件筐中的各种信函，电
话录音以及Email等，并用如下的回复表作样例，给出你对
每个材料的处理意见。具体答题要求是：
� 确定你所选择的回复方式，并在相应选项的“□”里划
“√”
� 请给出你的处理意见，并准确、详细地写出你将要采取的
措施及意图。
【文件一】
类别：电话录音
来电人：刘 增 国际事业中心总监
接受人：王天罡 人力资源中心总监
日 期：7月8日
【文件一】
王总：您好
我是国际事业中心的刘增，去年10月中旬，人力资源中
心曾要求各中心门上报2006年的大学生招聘计划。由于我中心业务的特
殊性，不仅要求较高的英语水平，而且要懂理一定的专业知识，这类人
员在校内招聘的难度很 大。此外，由于我们公司薪酬水平较低，即使招
聘来也很容易流失，过去几年的流失率高达74%。为此我们国 际事业中
心多次召开会议，并初步达成共识：公司需要定中长期的人才规划以吸
引并留住优秀人才。
75
【文件一】
但是，到底该如何操作，尚无具体方案。我刚和总裁通
过电话，他建议我直接与您沟通，不知您有何意见想法，请
尽快告知。
【文件一】
回复方式：电话回复。
作如下考虑后约刘增面谈：
1、派员去国际业务中心作已人员流失调查，并分析原因；
2、派员做一份同行业薪金水平调查，对比分析国际业务中心薪金水平
情况；
3、派员与流失人员面谈，了解流失原因；
4、指定人员到国际业务中心听取意见，草拟适合公司特点的中长期人
才规划；
5、修改完善员工培训管理规划，重点突出英语培训；
77
【文件一】
6、派员与财务等中心门沟通，了解公司工资承受能
力，决定国际业务中心人员薪金提升幅度的可能性；
7、建立吸引员工、留住人才的机制；
8、关于国际业务中心从在校学生中招聘难的问题，可适当
扩大招聘范围和招聘方式，制定新的招聘制度。
【文件二】
类别：电话录音
来件人：王睿 劳 劳动关系与安全主管
收件人：王天罡 人力资源中心总监
日期：7月9日
【文件二】
王总：您好！
我是王睿(rui)，有件事情非常紧急，今早七点，我接到郑州 交通管
理局的电话，六点十分在郑州203国道上发生重大交通事故，我公司销
售中心的刘向东驾车与一辆大货车相撞，刘向东当场死亡，对方司机重
伤，目前正在医院抢救，与刘向东同车的还有公司的销售员人员蔡庆华、
隋东和王小亮、三人都不同程度受伤，但无生命危险。
目前事故责任还不能确定，我准备立刻前往郑州处理相关事务，希
望您能尽快和我联系，商量一下应对措施。
80
【文件二】
回复方式：电话回复
立即电话联系王睿，并作如下安排：
1、立即向主管总裁汇报；
2、立即根据公司应急预案组成事故处理小组；
3、联系相关医院和郑州交警部门，确保伤病员的全力救治；
4、联系伤亡员工家属；
【文件二】
5、联系郑州交警部门，确定事故责任，全力维护公司利益；
6、与销售部门联系，确保货物安全，做好工作交接，处理
好与供应商和客户的关系，求得理解；
7、做好伤亡员工家属前往郑州的准备；
8、联系保险公司，协商理赔事宜；人力资源中心准备 工伤
材料。
9、事故处理完后，要召开一次会议，分析事故原因，修改
应急预案，防止事故再次发生。
【文件三】
类别：书面请示
来件人：娄奇 招聘主管
收件人：王天罡 人力资源中心总监
日期：7月7日
【文件三】
王总：您好！由于业务调整，今年三月，公司决定停止化工产品的研发
工作，将化工研发小组并入到研究方向相似的环保研发小组，并由原环
保小组的项目主管全权负责。 最近几个月，原化工小组的成员流失严重，
我们高薪聘用了几位博士也提出了离职申请，通过和他们的沟通，原化
工小组的成员普遍反映无法与原环保小组的成员合作，在工作中受到忽
视，重要的研讨会议从来不通知他们，只让他们做一些类似输入数据的
简单工作。在上半年的绩效考核中，很多原化工小组的成员觉得受到了
排挤，考核结果都不理想。针对此事希望您能给予指示。
84
【文件三】
回复方式：书面回复
准备约谈娄奇，并要求娄奇做好如下安排：
1、公司因业务调整，将化工小组并入环保小组的决定是不
可更改的。
2、与环保小组项目负责人座谈，了解原化工小组人员离职
原因；
3、与原化工小组人员面谈，调查了解工作现状及不满意原
因；了解是功能性离职还是失能性离职，并做出相应安排；
【文件三】
4、召开离职人员座谈会，感谢他们为公司所作的贡献，并为他们办理
相关手续；
5、加强工作职位分析，做到人员与职位匹配；
6、建立吸引和留住员工员工的长效机制；
7、建立员工沟通平台和申诉机制；
8，加强团队建设；
9、加强沟通，建立与公司战略目标一致的人力资源规划；
10、绩效考核方案要注意员工的参与，要结合实际情况设计权重，充分
发挥激励作用。
86
【文件四】
类别： 便函
来件人：任 亮
总载
收件人：王天罡 人力资源中心总监
日 期：7月8日
【文件四】
小王：
� 9号下午你是否有空，我刚刚看过上半年的绩效考评结果，
综合过去两年来各中心运行情况，我觉得有必要对公司的中
层干部进行调整。另外，公司明年要上一些新项目，需要有
针对性地补充一些管理人员，我想听听你的意见，请准备一
下相关资料，并与我联系。
【文件四】
� 回复方式：电话回复
电话回复任总裁，约定面谈时间并做好如下准备：
1、 准备好两年来各中心的绩效考核评估结果；
2、 分析绩效考核排名靠后部门存在的原因；
3、 准备好现有中层干干部名单；
4、 根据考核结果和人才库名单，准备好拟题人员名单；
【文件四】
5、准备人员选拔方案及有关测试，如：无领导小组、角色
扮演、心理测试、情景模拟
6、根据新上项目，做好岗位分析和胜任能力评估；
7、实施同行业人员薪金调查，拟定新设岗位薪酬方案；
8、拟调整人员的工作岗位安排建议；
9、完善中层干部培训方案，提高中层干中心素质；
10、完善绩效考核机制，充分发挥激励作用。
【文件五】
类 别：书面报告
来件人：张越 华南分公司总经理
收件人：王天罡
日 期：7月8日
人力资源中心总监
【文件五】
王总：您好！
有一个重要情况向你反映。前两天我们调查发现，集团
派驻华南分公司负责人力资源工作的王吕骏，在编制2006年度人力资源
培训费用预算时，采取虚报培训项目，抬高项目价格，扯取回扣、刁难
培训公司等手法，违规牟利2万余元。既给公司造成了经济损失，耽误了
工作，也损害了公司的形象，更败坏了公司的风气，按照集团的规定，
由集团派往分公司的职员如果出现问题，需上报集团人力资源中心统一
处理。因此，特向你
汇报此事，如何处理请您尽快指示。
92
【文件五】
� 电话回复
电话回复张越总经理，并做好如下安排：
1.请华南分公司立即上报关于王吕俊的书面调查报告；
2.集团立即派员前往华南公司进行核查；
3.核查期间请做好有关预防工作，注意保密；
4.向王吕俊核查时，一定要取得其本人书面签字的文书；
5.调查如果属实，将按集团有关规定给与王吕俊相应处理；
【文件五】
6.对集团派出人员失察给华南公司造成损失，表示深刻歉意；
7.向培训公司道歉，挽回公司形象；
8.改进员工培训开发内容，加强法纪教育；
9.努力追回2万元的经济损失
备注：如果调查不实，将按有关规定给与相应处理；
【文件五】
� 立即储备培训专员人选；
1.总结经验，吸取教训，强化管理，防止类似事件再次发生；
2.以上意见形成书面材料报总裁。
测评要素
观 察 要 素
满分
问
题
解
决
洞察
问题
觉察问题的起因，把握相关问题的联系，归纳综合，形成正确判断，
预见问题的可能后果。
10
解决
问题
提出解决问题的有效措施并付诸实施，即使在情况不明朗时也能及时
决策。
10
计划
统筹
确定正确、现实、富于前瞻性的目标安排和实现目标的有效举措和行
动步骤，预定正确可靠的行动时间表。
10
管 任用
理 授权
给下属分派与其职责、专长相适应的任务，给下属提供完成任务所必
需的人、财、物、支持，调动使用下属的力量，发挥下属的特长和潜
能。
10
指导
控制
给下属指明行动和努力的方向，适时地发起、促进或终止有关工作，
维护组织机构的正常运转，监督、控制经费开支及其它资源
10
组织
协调
协调各项工作和下属的行动，使之成为有机的整体，按一定的原则要
求，调节不同利益方向的矛盾冲突
10
团结
下属
理解、尊重下属，倾听下属意见，爱护下属的积极性，帮助下属适应
新的工作要求，重视并在可能条件下促进下属的个人发展
10
注重实干、效率和行动，合理有效地使用、分配、控制自己的时间
10
个人效能
考官评语
得分
备注
如何作答？
• 结合案例梳理组织架构
• 了解情况（通篇阅读，切忌不要独立作答）
• 掌握政策
• 解决问题（留有余地—体现成熟度）
• 领导要抓好两件事：出思路、管干部
1、没有站在人力资源总监的职位角度回复问题
2、缺乏基本的思维结构体系，如：时间、地点、关
系方面、问题清晰程度、进展等
3、缺乏基本的专业知识和技能常识，如：工作分析
的应用、各模块调查（或需求）的体系、各模块流
程等
4、缺乏复杂思维和应变思维的基本联想，思维过于
简单
1-2分
轻重缓急不分，专业知识欠缺，考虑问题不周，解决
问题措施不得力
3-4分
未能抓住重点，专业知识有所欠缺，考虑问题欠周，
解决问题 措施欠得力
5-6分
尚能分清主次，有专业知识，考虑问题较周，解决问
题措施较 得力
7-8分
能抓住重点，能灵活运用专业知识，考虑问题周到，
解决问题 措施得力
9-10分
能分清轻重缓急，急件处理及时，专业知识丰富，考
虑问题非 常周到，解决问题措施非常得力
1、日常管理:参加各种各类会议、产品外包利弊得失、公司产品
质量问题、人工成本核算问题、费用超支如何控制、环境不佳急
需改进、上级检查应如何应对、员工满意度明显下降、工伤事故
频频发生
2、人力资源管理制度：不守纪律与考勤制度、流程再造制度调整
3、招聘与配置：专业队伍组建、人员招聘水土不服、新建营销点
招揽人才、空缺岗位如何补充
4、培训与职业技能开发：培训经费、培训成果转化
5、绩效管理：绩效考评的不良效应
6、薪酬管理：薪酬制度存在缺失
7、劳动关系：劳动合同违规违法、大量裁员引发冲突、高官离职
现象分析、重大突发群体性事件或个案处理
通用答题思路：
1、调查原因、核实情况
2、安排相应下属，做好分工安排
3、听取多方意见，搜集信息
4、与企业财务情况相结合（尤其涉及薪酬、绩效等财务信息时）
5、保证企业正常运行
6、提供建议
7、补救措施
8、总结经验
注意：体现考核要求的要素
突出行动
至少答出10点
职业心理测试
心理测试的含义
心理测试是指在控制情境的情况下，向被试提供一组标准化的刺激，以
所引起的反应作为代表行为的样本，从而对个人行为作出评价。
从内容上划分
个性测试、能力测试、职业兴趣测试
从形式上划分
纸笔测试、心理测试、投射测试、笔迹分析测试等
纸笔测试的不足之处在于它受测试形式的制约，实施较为程序化。
个性具有以下四个基本特征
1、独特性；测评的理论基础之一
2、一致性；是指具有某种个性特征的人，在很多情境下表现出一致
的行为。比如一个人具有某种责任心，在工作上如此，在生活上也是
如此。
3、稳定性；“江山易改，禀性难移”
4、特征性。个性特征的习惯性反映。
人的个性差异主要取决于三个因素：
遗传因素、重大生活经历、环境因素
心理测试的特点
1、代表性。其本质是激发受测者的代表性行为。
2、间接性。并非客观的物理属性，其基本假设是人的心理活动与外在行
为具有因果关系，因此，这种间接的推断是可靠的。
3、相对性。心理测试的结果都是与所在团体多数人的行为或某种特定标
准（常模）相比较而加以确定的。
职业心理测试的种类
（一）学业成就测试
学业成就测试通常适用于选拔专业技术人员、科研人员，以确定其是否
具备特定招聘岗位所需要的专业理论知识和专业技能。
如：英语四六级、职业资格、学历考试等。
（二）职业兴趣测试
职业兴趣测试主要测查个人在进行职业选择时的价值取向，目前大量应
用于职业咨询和职业指导中。（SCII,COPS）
（三）职业能力测试
职业能力测试是通过测试个人的非生活经验积累而形成的能力来预测被试在某
一职业领域的发展潜能。职业能力测试可以划分为一般能力（智力）测试和特
殊能力（能力倾向）测试。
目前，一般能力倾向成套测试（GATB）和鉴别能力倾向成套测试（DAT）、机
械倾向测试（MAT）、文书倾向测试（CAT）等。
（四）职业人格测试
“人各不同如其面”-对于人的稳定态度和习惯化的行为方式的测试。
常用的测试方法有两种：自变量表和投射技术。在职业指导中影响最大、得到
最广泛认可的
职业人格测量表是美国心理学家霍兰德的职业自我探索量表。
（五）投射测试
提供一些意义不明确的刺激图形，让被试者在不收任何限制的情况下做出反映。
投射测试的不足：
1投射测试结果的分析一般是凭主试的经验主观推断而来，其科学性有待进一步考察。
2 相对缺乏客观标准，人为性较强，投射测试的重测信度也较低。
3 对于投射技术是否能真正避免防御反应的干扰。
4 投射测试在应用时存在不便之处（时间长，耗精力，对主试的要求很高）
5 在评分上缺乏客观标准，难以量化，测试结果难以解释，被试的反应更容易受施
测的情景影响。
【能力要求】 X （综合题）
心理测试的设计标准和要求
（一）标准化
1、题目的标准化
2、施测的标准化
3、评分的标准化
4、解释的标准化：多数心理测试均依据常模作出解释，以保证
解释的客观性。
（二）信度
1、重测信度高；即被试在不同时间接受测试的结果一致。
2、同质性信度高；同一测试内部各题目所测的是同一种行为或
行为特征。
3、评分者信度高；不同评分者对同一测试结果的评分一致。
（三）效度
确保测试的效度是测试选用的头等大事
（四）常模
包括集中趋势（通常用平均数表示）和离散趋势（通常用标准
差表示）。
选择测试方法时应考虑的因素
（一）时间
（二）费用
（三）实施
（四）表面效度（不是指测试实际测量的是什么，而是指测
试看起来是什么。如果测试的内容看起来与测试的实际测量
目的无关，或所显示的内容太浅显或太深奥，被试就不会诚
心合作。）
投射测试应用举例
根据投射中被试者的反映方式，投射测试分为五种具体方法：
1、联想法；
2、构造法；
3、绘画法；
4、完成发（提供一些不完整的句子、故事或辩论材料，让被试自由补充
，使之完整）。；
5、逆境对话法（由一些图片组成）。
应用心理测试应注意的问题
第一、要对使用心理测试的人进行专门的训练。
第二、要将心理测试与实践经验相结合。
第三、要妥善保管好心理测试结果。
第四、要做好使用心理测试方法的宣传。
小节测验
1、沙盘游戏被正式创立后，早期主要用于（ ）。
（A）企业管理人员训练 （B）军事训练
（C）儿童心理疾病治疗 （D）儿童游戏
答案 C
解析：P106威尔斯《地板游戏》开启了有关“沙盘游戏”的
历史；玛格丽特·洛温菲尔德把沙盘游戏应用于儿童心理
的诊断与治疗；多拉·卡尔夫是沙盘的正式创立者，1985
年发起成立了国际沙盘游戏治疗学会，标志着沙盘游戏治
疗体系的形成。可见，早期的沙盘游戏是用于儿童心理疾
病的治疗。
2、沙盘推演测评法中，被试之间的互动有利于更好
地考察（
）。
（A） 计划能力 （B）决策能力
（C）分析能力 （D）沟通能力
答案 D
解析：教材P108 沙盘推演要求被试之间充分沟通，这有利
于对被试在相同情景下进行比较。这种互动的测评模式，
有利于考官有效评价被试的沟通能力、团队合作能力等其
他人事测评技术无法预测到的能力。
3、公文筐测试不适合测评（ ）。
（A）计划能力
（B）决策能力
（C）整体运作能力 （D）谈判能力
答案 D
解析：P111 公文筐测试从两个角度对管理人员进行测查：
一是技能角度，考察管理者的计划、预测、决策和沟通能
力；二是业务角度，考察管理者整体运作的能力，对人、
财、物流程等的控制。
4、在设计公文筐测试的试题时，首先要进行（ ）
(A)文件设计
(B)测试模式设计
(C)工作岗位分析 (D)评分标准确定
答案 C
解析：教材P112公文筐测试：工作岗位分析，文件
设计，确定评分标准。
5、一个人在工作中很细心，在生活中常常也很细
心，这体现了个性的（ ）
(A)独特性
(B)一致性
(C)稳定性
(D)特征性
答案 B
解析：教材P117 一致性：是指具有某种个性特别的人，在
很多情境下将表现出一致的行为。比如一个人非常有责任心，
在工作上如此，在生活上也如此。
6、职业特征属于现实型的是（ ）。
（A）司机
（B）推销员
（C）秘书
（D）市场研究人员
答案A
解析：P122本题大家一定对职业人格类型说明表仔细阅读，
本次考的是现实型的，以后可能就会在其他人格类型上出
考题，一级教材中的表格非常重要。
7、心理测试的标准化不包括（
化。
（A） 题目 （B）施测过程
（C）解释 （D）施测对象
）的标准
答案D
解析：教材P123 心理测试的标准化包括：1 题目的标准化；
2 施测的标准化；3 评分的标准化；4 解释的标准化。
8、多数心理测试依据常模来解释分数，这
有助于（ ）的标准化。
(A)题目 (B)施测 (C)评分 (D)解释
答案D
解析：教材P123 解释的标准化：多数心理测试均依据常模
作出解释，以保证解释的客观性。
11、提供一些不完整的句子、故事或辩论材料，让
被试自由补充完成，是投射测试的（
）。
（A）联想法 （B）构造法
（C） 完成法 （D）逆境对话法
答案C
解析：教材P128 完成法：提供一些不完整的句子、故事
或辩论材料，让被试自由补充，使之完整
1、沙盘推演测评的特点包括（
）。
(A)能考察参与者的综合能力
(B)能直观展现参与者的真实水平
(C)能对参与者进行精确的量化评估
(D)能使参与者获得身临其境的体验
(E)能确保参与者在不受干扰的情况下独立做出经营决策
答案ABD
解析：教材P107本题考察沙盘推演测评法的特点，1 场景能激发被试的
兴趣。2 被试之间可以实现互动。3 直观展示被试的真实水平。4 能使
被试获得身临其境的体验。5 能考察被试的综合能力。
2、下列关于沙盘推演测试法说法正确的是（ ）。
（A）适合测量高层管理人员
（B）是目前效度较好的纸币测试
（C）个人得分需要考虑小组分数
（D）一般选择一个经营年度来进行模拟
（E）借助图形和筹码来显示企业的现金流量、库存等信息
答案ACE
解析：教材P107—P109 实际上，沙盘游戏也可以作为人事测评的重
要手段之一，该方法适用于针对企业高级管理人员的测评和选拔。
沙盘推演测评法的内容中提到在沙盘之上，借助图形和筹码来清晰
直观地显示企业的现金流量。在沙盘推演测评法的操作过程的评价
阶段中提到小组得分加上个人表现得分成为个人的最终得分。
3、投射测试的不足之处包括（
）。
(A)耗时费力
(B)投射测试的重测信度较低
(C)被试容易受施测的情境影响
(D)不同的主试对同一测试结果的解释往往不同
(E)测试结果的分析依赖于主试的主观经验，科学性不强
答案 ABCDE
解析：教材P121投射测试的不足之处包括：1 由于投射测试结果的分析
一般是凭主试的经验主观推断而来，其科学性有待进一步考察。2 投射
测试在计分和解释上相对缺乏客观标准，人为性较强，不同的主试对同一测试
结果的解释往往不同，并且投射测时的重测信度也较低。3 对于投射技术是否能
真正避免防御反应的干扰，在研究上并未得出一致结论。4 投射测试在应用时存
在不便之处，分析结果需要的时间很长，耗费精力。5 在评分上缺乏客观标准，
难以量化，测试结果难以解释，被试的反应更容易受施测的情景影响。
4、投射测试的不足之处在于（）。
(A)表面效度太高
(B)可能存在较大的评分者误差
(C)不能真正避免防御反应的干扰
(D)不能对被试的人格进行综合测试
(E)测试成本高，分析结果需要很长时间
答案BC
解析：教材P121 投射测试的不足：1投射测试结果的分析一般是凭主试的
经验主观推断而来，其科学性有待进一步考察。2 投射测试在计分和解释
上相对缺乏客观标准，人为性较强，不同的主试对同一测试结果的解释往
往不同，并且投射测试的重测信度也较低。3 对于投射技术是否能真正避
免防御反应的干扰。4 投射测试在应用时存在不便之处（时间长，耗精力，
对主试的要求很高）5 在评分上缺乏客观标准，难以量化，测试结果难以
解释，被试的反应更容易受施测的情景影响。
5、事先要提供图片的投射测试有（）。
(A)联想法
(B)构造法
(C)绘画法
(D)完成法
(E)逆境对话法
答案BE
解析：教材P129 解析：构造法：测试过程：先将图向被试者
呈现几秒，然后让他们描述自己看到的场景。逆境对话法：
这种测试由一些图片组成，通常图片中有两个人，其中一人
大声吼道：“嘿！安静点，不要影响我工作！”而另一人则
处于尴尬或这生气的境地。被试者假设自己就是另一个人，
要求写下他的回答。
序号
鉴定点
重要程度
第三节 企业招聘规划与人才选拔
2.3.1
制定企业人员招聘规划的作用
Y
2.3.2
招聘规划的分工与协作
X
2.3.3
企业人员招聘的环境分析
X
2.3.4
企业吸引人才的因素分析
X
2.3.5
企业吸引人才的途径和方法
X
2.3.6
人才选拔的程序和方法
X
第三节 企业招聘规划与人才选拔
制订招聘规划的原则
1、充分考虑内外部环境的变化
2、确保企业员工的合理使用：组织内部员工的开发与管
理是招聘规划中首先应该考虑的核心问题之一。
3、组织和员工共同长期受益
招聘规划的分工与协作
（一）高层管理者：具体任务包括：审核工作分析、制定招聘的总体
政策、批准招聘规划、确定招聘录用的标准。
（二）部门经理：向人力资源管理部门提供本部门空缺岗位的数量、
类型和要求。参加对本部门应聘者的面试、甄选工作。
（三）人力资源经理
首先，需要同相关部门负责人一起研究员工需求情况
其次，分析内外部因素对招聘的影响和制约
再次，制定具体的招聘策略和招聘程序
最后，人力资源部门进行具体的招聘初选工作，如审阅候选人的简历、
进行初步面谈、实施测评等。
案例分享
HNC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、
销售医药、农药为主，耐顿公司是HNC化学有限公司在中国的
子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为
了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初
始，分公司总经理把生产部门的经理――于欣和人力资源部门
经理――刘建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人
事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。
最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。
在走出总经理的办公室后，人力资源部经理刘建华开始
一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部经理刘建
华设计了两个方案：
本行业
专业媒体
好处是：对口的人才比例会高些，招聘
成本低；不利条件：企业宣传力度小。
费用：3500元
大众媒体
好处是：企业影响力度很大；不利条件：
非专业人才的比例很高，前期筛选工作
量大，招聘成本高。费用：8500元
刘建华初步选用第一种方案。总经理看过招聘计划后，
认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣
传企业的机会，于是选择了第二种方案。
其招聘广告刊登的内容如下：
您的就业机会在国际知名HNC化学
有限公司下属的耐顿公司
（中国分公司）
抓住机会！充满信心！
职位需求：对于希望加入发展迅速
的新行业的生产部人力资源主管 。
工作描述：负责生产部和人力资源
部两部门协调性工作
请把简历寄到：耐顿公司 人力资源部 收
在一周内的时间里，人力资源
部收到了800多封简历。刘建
华和人力资源部的人员在800
份简历中筛出70封有效简历，
经筛选后，留下5人。于是他
来到生产部门经理于欣的办公
室，将此5人的简历交给了于
欣，并让于欣直接约见面试。
部门经理于欣经过筛选后认为
可从两人中做选择――李楚和
王智勇。
他们将所了解的两人资料对比如下：
姓名
李楚
王智勇
性别
男
男
学历
企业管
理学士
学位
企业管
理学士
学位
年龄
工作时间
以前的工作表现
结果
32
有8年一般
人事管理
及生产经
验
在此之前的两份
工作均有良好的
表现
可录用
32
以前曾在两个单
7年人事管 位工作过，第一
理和生产 位主管评价很好，
经验
没有第二为主管
的评价资料
可录用
从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。
但值得注意的是：王智勇在招聘过程中，没有上一个公司主
管的评价。公司通知俩人，一周后等待通知，在此期间，李
楚在静待佳音；而王智勇打过几次电话给人力资源部经理刘
建华，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。
在生产部门经理于欣反复考虑后，来到人力资源部经理室，
与刘建华商谈何人可录用，刘建华说："两位候选人看来似乎
都不错，你认为哪一位更合适呢？" 于欣：两位候选人的资格
审查都合格了，唯一存在的问题是王智勇的第二家公司主管
给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有何不好的背
景，你的意见呢？
刘建华说："很好，于经理，显然你我对王智勇的面谈表
现都有很好的印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与
他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。"
于欣：“既然他将与你共事，当然由你做出最后的决
定。”。于是，最后决定录用王智勇。
王智勇来到公司工作了六个月，在工作期间，经观察：发
现王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他经常不能按时
完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管
理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。
然而，王智勇也很委屈：在来公司工作了一段时间，招
聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。
原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性
质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明
书作为岗位工作的基础依据。
那么，到底是谁的问题呢？问题具体处在哪些方面？如何
解决？
问题所在
1、缺乏人力资源规划和招聘规划
2、缺乏招聘人力成本效率和招聘渠道的选择误区
3、忽视外部和内部因素的影响力
4、缺少工作分析
5、招聘程序的不规范、无科学性筛选和录用
6、忽视求职者的背景资料情况
7、向求职者宣扬企业不实之处和许诺无效
8、经理人员的心理偏好影响
9、没有设立招聘后的评估
解决方案
一、制定相应的人力资源规划
规划是把企业经营战略和目标转化成为人力资本需求
需求预测
二、通过相应手段降低内外部因素对人力损耗的影响
三、制定科学的招聘规划
1、可操作性
2、经验性 3、科学有效性
4、整体和部分相结合 5、灵活性
四、规范的工作分析
五、招聘、选拔及录用程序的科学性、客观性
六、考虑公司招聘的成本效率
七、注重求职者的背景资料情况
八、客观的介绍企业状况，不轻易许诺
九、降低人为因素的影响（个人偏好）
十、设立招聘评估
【能力要求】 X （综合题）
一、企业人员招聘的环境分析
1、技术的变化
人员招聘的外部
环境分析
2、产品和服务市场状况分析 ①市场状况对用工量的影响
②市场预期对劳动力供给的影
响
③市场状况对工资的影响
3、劳动力市场：劳动力市场 ①市场的供求关系
是实现人力资源配置的机构。 ②市场的地域环境
4、竞争对手分析
1）竞争对手正在招聘哪些人员
？招聘的条件是什么？
2）采取什么样的招聘方法
3）薪金水品怎样？
4）有什么样的用人政策
人员招聘的内部环境分析
1、组织战略
2、岗位性质
①岗位的挑战性和职责。
②岗位的发展和晋升机会。
3、组织内部的政策与实施。
①人力资源规划
②内部晋升政策
二、企业吸引人才的因素分析
优秀的企业应具有下列吸引人才的优势：
高工资和福利 （不包含）
2良好的组织形象和企业文化
3提高单位和职位的稳定性和安全感
4增强员工工作岗位本身的成就感
5赋予更多,大的责任或权限
6保持工作,学习和生活之间的平衡
三、企业吸引人才的其他途径的方法
（一）向应聘者介绍企业的真实信息
（二）利用廉价的广告机会
（三）与职业中介机构保持密切联系
（四）建立自己的人际关系网
（五）营造尊重人才的氛围
（六）巧妙获取候选人信息
四、人才选拔的程序和方法
（一）筛选申请材料（通常是由人力资源部对应聘者的资格
进行审查）
①学历、经验和技能水平
②职业生涯发展趋势
③履历的真实可信度
④自我评价的适度性
⑤推荐人的资格审定及评价
⑥书写格式的规范化
⑦求职者联系方式的自由度
（二）预备性面试（这是一个过程比较简短的面试，通常是
人力资源部进行）。
预备性面试关注的五个方面：
第一、对简历内容进行简要核对
第二、注意求职者仪表、气质特征是否符合岗位要求，服饰
是否职业化
第三、通过谈话考察求职者概括化的思维水平
第四、注意求职者的非言语行为（如目光接触、面部表情、
手势、体态、空间距离等）以及其中传达的一些信息。
第五、与岗位要求符合性（高分限制项目）
（三）职业心理测试
（四）公文筐测试
（五）结构化面试
（六）评价中心测试：评价中心方法包括无领导小组讨论、情
景评价、角色扮演、演讲等。
（七）背景调查
应遵循以下原则：
第一、只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录，以证明将来录用或
者拒绝有依据。
第二、重点调查核实客观内容，忽略应聘者性格方面的主观评价内容。
第三、慎重选择第三方。
第四、评估调查资料的可靠程度，一般来说直接上级更可信。
第五、利用结构化表格，确保不会遗漏重要问题。
小节测验
1、银行柜台员这一职位吸引人才的优势不包括
（ ）。
（A）良好的组织形象 （B）较高的工资和福利
（C）更大的责任和权利 （D）岗位的稳定性和安
全感
答案B
解析：P135 企业吸引人才的优势主要有：1、良好的企业形
象和企业文化2、增强员工工作岗位的成就感3、赋予更多更
大的责任和权限4、提高岗位的稳定性和安全感5、保持工作
学习和生活的平衡。高工资高福利是吸引人才的最佳方法，
但是不是唯一方法。
2、（
）不属于评价中心法。
（A） 简历筛选 （B）结构化面试
（C）公文筐测试 （D）无领导小组谈论
答案A
解析： 教材P138 除了职业心理测试、公文筐测试和结构化
面试之外，评价中心的测试方法还包括无领导小组讨论、情
景评价、角色扮演、演讲等。
1、通常企业人员招聘过程中，（ ）是由人力资
源部门独立承担的。
（A） 简历筛选
（B） 预备性面试
（C） 职业心理测试 （D） 结构化面试
（E ） 评价中心测试
答案AB
解析：教材P136-137 筛选申请材料中提到，通常是由人力资
源部对应聘者的资格进行审查。在预备性面试中提到，应聘
者填妥申请表后，就可以进行预备性面试了，这是一个过程
比较短的面试，通常是由于人力资源部进行。
2、关于预备性面试，说法正确的有（ ）。
(A)部门经理开始介入
(B)对简历的内容进行简要核对
(C)审核求职者的简历和应聘申请表
(D)在面试过程中关注应聘者的非语言行为
(E)采取大量高级人才测评技术考察应聘者的综合能力
答案BD
解析：教材P137预备性面试主要应关注的五方面问题：1 对简历内容进
行简要核对。2 注意求职者仪表、气质特征是否符合岗位要求，服
饰是否职业化。3 通过谈话考察求职者概括化的思维水平。4 注意求
职者的非语言行为以及其中传达的一些信息。5 与岗位要求的符合
型。
3、（）属于预备性面试的工作重点。
(A)判断求职者的职业发展趋势
(B)注意求职者的非语言行为传达的信息
(C)通过谈话考察求职者概括化思维的水平
(D)从候选者中选出一名最符合职位要求的人
(E)向求职者过去的同事、雇主等调查求职者的背景信息
答案BC
解析：教材P137 预备性面试主要应关注以下五个方面的问题：第一，
对简历内容进行简要核对。第二，注意求职者仪表、气质特征是否符合
岗位要求，服饰是否职业化。第三，通过谈话考察求职者概括化的思维
水平。第四，注意求职者的非语言行为以及其中传达的一些信息。第五，
与岗位要求的符合性（高分限制项目）。
2011年11月 真题
C公司计划对行政部经理这一职位进行内部公开竞聘。
请回答以下问题：
（1）该职位是否适合进行内部竞聘，为什么？（4分）
（2）在正式竞聘之前，人力资源部需要做好哪些工作？（10分）
（3）在对申请对象进行筛选时，要考虑哪些选拔标准？（6分）
（1）该职位是否适合进行内部竞聘，为什么？（4分）
答：符合。
核心要点：
一、符合企业需要，符合企业的战略发展、企业未来的组织
结构变化及人力资源发展规划；
二、岗位适合做公开竞聘，一般说来，中高层岗位才适合用
来做公开竞聘；
三，符合企业文化习惯和要求，必须考虑拿出来做公开竞聘
的岗位、相应的人力资源配套政策是员工可以接受的。
（2）在正式竞聘之前，人力资源部需要做好哪些工作？（10分）
答：
1、制定竞聘计划；
2、请求审批计划；
3、发布竞聘信息；
4、收集整理竞聘者必要的资料
5、确定选拔的标准
6、组建选拔团队
7、培训考官
8、准备相应的选拔题目
9、选择合理的选拔方法
10、发布竞聘动员会议通知，向参赛人发布竞聘资料
（3）在对申请对象进行筛选时，要考虑哪些选拔标准？（6分）
在对申请对象进行筛选时，要考虑选拔标准：（P137）
1．学历、经验和技能水平。符合岗位要求为最好，对于内部招聘和外部招聘可以
有一定的差别。
2．职业生涯发展趋势。这是值得关注的一个重要问题，主要是预测求职者任职的
稳定性。比如，求职者在一定时间内跳槽或转岗的频率。
3．履历的真实可信度。这也是应当关注的重点，主要是看求职者所填写的资料是
否实事求是。比如，当时的情境是什么?面对的任务是什么?采取了什么行动?结果
如何?
4．自我评价的适度性。适度的自我评价能够反映求职者的成熟度和自我认知的客
观性。
5．推荐人的资格审定及评价内容的事实依据。推荐人是否可靠、客观，提供的事
实是否有说服力。
6．书写格式的规范化。这能体现求职者的基本水平和素质，必要时可以要求其提
供手写的简历或信件。
7．求职者联系方式的自由度。有关求职者的联系方式应当尊重其本人的意愿。
序号
鉴定点
重要程度
第四节 人力资源流动管理
2.4.1 第一单元 员工晋升管理
2.4.1.1 人力资源流动的种类
Y
2.4.1.2 晋升的定义与作用
Y
2.4.1.3 员工晋升的种类
X
2.4.1.4 员工晋升策略的选择
X
2.4.1.5 实施晋升策略采取的措施
X
2.4.1.6 企业员工的晋升管理
X
2.4.1.7 选择晋升候选人的方法
X
序号
鉴定点
重要程度
第四节 人力资源流动管理
2.4.2 第二单元 员工调动与降职管理
2.4.2.1 员工调动的含义与目的
Y
2.4.2.2 工作岗位轮换
X
2.4.2.3 企业员工降职
X
2.4.2.4 员工调动、处罚的管理
X
序号
鉴定点
重要程度
第四节 人力资源流动管理
2.4.3 第三单元 员工流动率的计算和分析
2.4.3.1 员工总流动率统计查询的内容
X
2.4.3.2 员工总流动率、留存率与流失率的计算方法
X
2.4.3.3 员工变动率主要变量的测量与分析
X
2.4.3.4 员工流动率的其他分析方法
X
【案例】
某一公司总裁李先生，8个月前亲手将负责公司内部管理的林浩提拔到
副总裁的位置。再过3年李先生就要退休了，他觉得那时候林浩就可以
独当一面了，他对林感到很满意。为了让业内人士尽快了解和熟悉林浩，
李先生带他到各种社交场合。可是，人们对李先生显示出很尊重，而对
林浩似乎很冷淡，林浩常常觉得心里不平衡。他认为为自己干得比李总
裁更加辛苦。如果他当上总裁，就可以扭转这种局面。因此，有一天从
一次业内聚会回来以后，林浩找到李先生，下面是他们的对话：
林浩：“小时候，我很希望自己成为一名舵手，希望自己能够早日实现这个梦想。”
李先生：“请问你希望在什么时候实现呢？”
林浩：“现在。”
李先生：…现在’是什么意思？3年以后我就退休了。”
林浩：“现在就是立刻，3个月以内．而不是3年。”
李先生：“你如此迫切，让我想想吧。”
李先生不愿意失去一个自己精心培养多年的公司领导，又因为公司长期授权给林浩，
现在收回也非常困难。李先生最后决定提前退休。
一年后，公司经营业绩下滑，濒临破产。
根据以上案例，请回答：
(1)李先生在用人、识人上发生了什么失误？
(2)你从林浩的言行中可以看出他存在怎样的问题？
一、李先生在用人、识人上发生了如下失误：
① 李先生对林浩的考察不够全面，不够慎重，就提拔他；
②过早地授权给林浩，缩短了人才培养期。可见李先生没有做到知人善任。
二、林浩存在的问题如下：
①林浩缺乏人际沟通能力，在各种外交场合得不到理想的尊重。而且在这
种情况下，他不从自己身上找原因，却认为是其他客观原因，没有自我完
善的意识。
②林浩的情绪控制能力也不强，某次聚会被冷落，导致他直接找到总裁，
要求其提前退休。
③林浩对自己认识不客观，认为自己比总裁的贡献更大，他的心态是有问
题的。他不能认识到李先生是一个好总裁，对自己的能力估计过高。
④林浩缺乏感恩之心，对李先生恩将仇报、目光短浅、心胸狭窄，可见他
的为人也是有问题的。
第四节
人力资源流动管理
第一单元
员工晋升管理
人力资源流动的种类
1、分为人力资源的地理流动、人力资源的职业流动和人力资源和社会流动
2、按流动范围分为国内流动和国际流动
3、在国内，分为企业之间流动和企业内部流动
4、按流动意愿，分为自愿流动（员工主动辞职、自动离职、停薪留职、从事第
二职业等）和非自愿流动（解雇）,自然流动
5、企业层次的流动分为流入、流出和内部流动
按人力资源流动的社会方向，分为水平流动和垂直流动
A水平流动指的是没有发生社会地位变化的流动，例如企业之间、部门之间、
行业之间
B垂直流动指员工在企业内职位阶梯位置上发生的变化。如晋升、降职
从人力资源市场两个主体即用单位和劳动者的角度来分析分为：
1、企业内部人力资源市场。
特征：发生在大中型企业；从外部进入企业的人口很有限；通过职业生涯阶梯
系统地向上运动；薪酬随岗位的升迁而上升，同时也要求员工具有更高的技能
；在晋升和裁减时以年功或绩效为标准；通过内部晋升来填补空缺。
2、企业员工的流动种类
按照员工流出企业的意愿来划分，员工流出可以分为：
自愿流出、非自愿流出、自然流出
晋升的作用
采用内部晋升制，主要有以下几方面重要作用：
1、节约一定时间和管理成本
2、最大限度地激发各级员工的积极性、主动性和创造性。
3、避免各类专门人才的流失，从而维持企业人力资源的稳定，同时有利
于吸引企业外部优秀人才。
4、企业内部晋升制还有利于保持企业工作的连续性和稳定性，稳定可靠
的内部晋升制度能够保证这些空缺职位得到及时填补。
不足：“近亲繁殖”，不利于专业人才的更新；因循守旧，不利于管理
方式方法的变革等。单一的内部晋升制容易使企业内部缺乏新鲜血液，
使组织的创新能力下降。
【能力要求】 X
一、员工晋升策略的选择
1、以员工实际绩效为依据的晋升策略（适用生产性岗位）
2、以员工竞争能力为依据的晋升策略（保证公平性）
3、以员工综合实力为依据的晋升策略
二、实施晋升策略应采取的措施
1、管理者应该强调企业内部晋升政策，如果企业必须通过外部招聘来填
补某一岗位空缺，应事先进行公告。
2、鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门。
3、建立并完善企业工作岗位分析、评价与分类制度，绘制岗位晋升路线
图，使每个员工都清楚地知道本岗位胜任者需要具备哪些知识、经验
和专业技能，这样才能顺利地晋升到更高一级的岗位。
4、企业定期公布内部岗位空缺情况。
5、采取有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行为。
6、企业员工晋升过程的正规化。
员工晋升的基本程序
工作绩效，从完成工作的质量和数量进行考察
对晋升结果进行评估的方法有：
工作态度，评价责任感、事业心和进取精神。
提出晋升申请
人力资源部审核调整
提出岗位空缺报告
①面谈法
工作能力，综合考察与工作相关的能力和技能。
②评价法：1）是否应用规范的晋升方法；2）是否符合晋升
1、各级员工的晋升均应由本部门提出申请，经人力资源部及
岗位适应性，考察适应新岗位和新环境的能力。
政策和条件；3）是否参考了岗位分析结果；4）是否记录了
应注意的问题：
主管领导审核，再分别报总经理或董事会批准。
人品，从多个角度进行评价。
人事调动全部过程；5）是否引起了人事纠纷；6）是否与组
①是否可行。
2、人力资源部将任职通知发送给员工本人，并由主管进行晋
资历，候选人的工作年限和各种经历。
织的发展计划相匹配；7）是否定期了解任职员工的工作状
②是否真实。
升面谈，对被晋升员工提出具体的期望和要求。
况；8）各个方面的情况反应等。
③是否符合晋升要求和晋升政策。
3、将有关文件存入人事档案。
④调查岗位空缺情况，调整各部门的晋升申请。
选择适合晋升
的对象和方法
批准和任命
对晋升结果进行评估
四、选择晋升候选人的方法
1、配对比较法
2、主管评定法
3、评价中心法：该方法主要适用于管理人员
4、升等考试法：考试成绩占60%～70%，工作绩效评分占
30%～40%。
5、综合选拔法
第二单元 员工调动与降职管理
一、员工调动的含义和目的
（一）员工调动的含义:
员工调动是指员工在组织中的横向流动，一般说来，这样的流动并不意味
着员工的晋升或降职。调动也可能是对员工的一种变相的降职处理。
（二）员工调动的目的
1、员工调动可以满足企业调整组织结构的需要。
2、员工调动可以使晋升渠道保持畅通。
3、员工调动可以满足员工的需要。
4、员工调动是处理劳动关系冲突的有效方法。
5、员工调动是获得不同经验的重要途径。
二、工作岗位轮换
员工在企业各个部门之间或者在不同类型岗位之间实施必要的工作轮换具
有以下益处：
①单一的工作内容天长日久会令人厌倦，效率下降，工作轮换能唤起员工
的工作热情。
②岗位轮换是一个学习过程，它能使员工全面了解整个生产流程，增进对
其他岗位的了解，增强合作意识。
③岗位轮换也可以增加员工就业的安全性。
④岗位轮换实际上可以成为员工寻找适合自己工作岗位的一个机会。
⑤岗位轮换可以改善团队小环境的组织氛围，舒缓因为工作关系在员工之
间所出现的不和谐、不团结的现象。
⑥对有毒有害的工作岗位实行岗位轮换制度，可以有效地降低职业伤害和
各种职业病的发生率。
三、企业员工降职
降职是企业员工由现有工作岗位向更低级别工作岗位移动的
过程。
员工所承担的工作岗位负责减少了，收入也降低了。
管理者常常利用降职来代替解雇。
应当强调当事人对企业仍然是有价值的，这样能够使被降职
的员工保持一种积极心态。
【能力要求】 X
一、员工调动的管理
在任何员工的调动未被批准前，都应该积极地采取相应措施。
企业对调动应明确的管理政策。
（一）对异地调动的管理
为了防止员工拒绝异地调动，企业应在招聘员工之初就明确提出此类条
件，并将其写入劳动合同，以免出现不必要的劳动纠纷。
（二）对跨国调动的管理
在制定跨国调动政策时，首先需要注意的问题是，跨国调动应该在企业
和员工双方都能接受的情况下进行；其次，应该充分考虑跨国调动员工
的要求，给予其足够的帮助，如跨国调动员工的心理准备、文化移情能
力、语言准备、家庭安置、子女教育等诸多问题，都需要企业提供相关
培训和帮助。
二、员工处罚的管理
员工在工作过程中出现以下几种情况时，企业可能会对员工采取一定的
处罚措施。
1、员工不能按照规定上下班，如迟到、早退、无故缺勤等。
2、员工不服从上级的领导，拒绝执行上级的正当指示或者有意蔑视上
级的权威。
3、严重干扰其他员工或管理者正常工作，如打架斗殴，对同事、上级
或下属进行性骚扰等。
4、偷盗行为。
5、员工在工作中违反安全操作规程的行为。
6、其他违反企业规章制度的行为。
一般来说，当员工出现上述违纪行为时，企业可以采取以下
措施进行处罚：
1、谈话，即批评。
员工谈话可以分为：
员工上岗前的任职谈话；
了解员工违纪情况的初步谈话；
涉及投诉举报，需要通知当时人或者澄清而必须进行的警示谈话；
不良苗头或有不良行为，需要提醒或者进行帮助教育的诫勉性谈话等。
2、警告。可以是书面的也可以是口头的。
3、惩戒性调动和降职。
4、暂时停职。
第三单元 员工流动率的计算与分析
企业员工流动率统计调查的基本内容
编制员工流动率定期调查表应考虑因素：
1、企业工作条件和环境方面的因素
2、员工家庭生活方面的影响因素
3、员工个人发展方面的影响因素
4、其他影响员工流动的因素
【能力要求】 X
总流动率的计算
员工总流动率＝某时期内员工流动总数／同期的员工平均人
数×100%
员工留存率与流失率
员工流失率=某时期内某类流出员工数/同期期初员工总数
×100%
员工变动率主要变量的测量与分析
（一）对员工工作满意度的测量与分析评价
（二）员工对其企业内未来发展的预期和评价
（三）员工对企业外其他工作机会的预期和评价
（四）非工作影响因素及其对工作行为的影响
可以通过以下几种方法采集相关信息：
①对企业内员工进行访谈或问卷调查；
②对流动的员工进行访谈及跟踪调查；
③对同行业、同类企业的员工流动情况进行调查；
④对相应的人力资源市场进行调查；
⑤对潜在的需要增加的劳动力进行调查。
（五）员工流动的行为倾向：员工流动最准确的预报器是员工流动的行为倾向。
员工流动率的其他分析方法
（一）对自愿流出者的访谈及跟踪调查
（二）群体批次分析法
不同批次员工间进行对比分析。
主要优点是：可以从员工的感性认识、工作满意度以及个人发展
预期等多个方面对员工流动意向和实际情况作出动态描述和比较
分析，而不是仅仅停留在对某一时点的静态分析。
（三）成本收益分析法
（四）员工流动后果分析
小节测验
1、（ ）属于非自愿流出。
（A）解聘
（B）主动辞职
（C）停薪留职 （D）离职创业
答案A
解析：P140从员工流出企业的意愿来划分，员工流出可以分为：
自愿流出、非自愿流出、自然流出；解雇和开除都属于非自愿
流出。
2、（ ）主要适合管理人员。
（A）配对比较法 （B）主管评定法
（C）评价中心法 （D）升等考试法
答案C
解析：P147 选择晋升候选人的方法主要有：1、配对比较法2、
主管评定法3、评价中心法4、升等考试法5、综合选拔法。
评价中心法主要适用于管理人员，特别是高层管理者的晋升
考评，利用多种测评技术考评。
3、企业每年年终都会对流出和仍留在企业的员工
进行分析的方法是（ ）。
（A）成本收益分析 （B）群体批次分析
（C）员工满意度分析 （D）员工流动后果分析
答案B
解析：P158 员工流动率的分析方法有：对自愿流出者的访
谈和跟踪调查、群体批次分析法、成本收益分析法、员工
流动后果分析。本题考察是概念范畴，什么是群体批次分
析法。
4、（
）是员工流动最准确的预报器。
（A）员工工作满意度
（B）员工流动行为倾向
（C）员工对其在企业内未来发展的预期和评价
（D）员工对企业外其他工作机会的预期和评价
答案 B
解析：教材P158 员工流动最准确的预报器是员工流动的行
为倾向。
1、一般情况下，水平流动包括（
（A） 企业
（B） 部门
（C） 行业
（D） 地区
（E） 职位层级
）之间的流动。
答案ABCD
解析：教材P139 水平流动指的是没有直接发生社会地位变
化的流动，这样的流动可以是企业之间、部门之间、行业
之间、地区之间和国家之间的流动。
2、（ ）的流动属于垂直流动。
(A)平级工作调动
(B)工作轮换
(C)晋升
(D)B级人干A级事
(E)降职
答案CE
解析：教材P139 垂直流动则是指员工在企业内职位阶梯位
置上发生的变化，员工可能向上运动，所处的地位上升，
即企业员工的晋升；也可能向下运动，所处的地位下降，
即企业员工的降职。
3、（）属于处罚措施。
(A)员工上岗前的谈话
(B)降职
(C)书面警告
(D)暂时停职
(E)针对不良行为的警示谈话
答案ABCDE
解析：教材P153 企业可以采取以下措施进行处罚：1 谈话：
员工上岗前的任职谈话，对不良苗头或不良行为，需要体
香或进行教育的诫勉性谈话。2 警告：警告可以是书面的。
3 惩戒性调动和降职。4 暂时停职。
4、对员工的流动率进行分析时，（
）属于企业工作条
件和环境方面的因素。
(A)工资福利待遇
(B)上下班的交通状况
(C)工作时间与轮班制度
(D)员工在试用期内是否符合企业的要求
(E)采直接主管有人格和工作能力，是否关注下属的发展
答案ACE
解析：教材P154企业工作条件和环境方面的因素：工资福利待遇、工
作场所环境条件、工作时间、轮班制度、直接主管的人格和能力、合作
伙伴的情况、工作的安全性、工作的意义、技能要求及运用、职业生涯
发展机会、人事政策制度等。
谢谢各位！