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영림원 CEO Forum 혁신형 중소기업 Innovative SMEs 2012. 9. 6. 김 영 배 교수 [email protected] 02-958-3608 1 다음 기업들의 공통점과 차이점은? 1 2 1등 기업의 DNA 1등 기업의 공통점 새로운 비전과 기술혁신으로 새로운 산업의 창출 - Intel & Microsoft: D RAM 및 microprocessor 와 OS 개발로 PC industry 를 가능케 함 - AT&T: 전화기의 발명으로 Telecommunication industry 의 창출 - Kodak: 필름 개발로 Photo industry 정립 - Xerox: Xerography 기술 개발로 Reprographic (복사기) industry 창출 1등 기업 사이의 차이점 지속적인 자기혁신 여부 - 여전히 1등 기업으로 존재: Intel & Microsoft - 1등 기업에서 몰락: AT&T, Kodak, Xerox - PARC in Xerox: Alto (PC), Star (Workstation), Bravo (MS Word), Ethernet (3Com), Laser Printer (HP)… - 새로운 디지털, 인터넷 변화에 기존 조직의 혁신 수용 미흡 2 3 중소기업 위상지표 4 우리나라 중소기업의 역사적 발전 과정과 현황 우리나라 중소기업의 특성 • 제조업 중소기업의 2/3가 B2B - 대부분 대기업의 1, 2, 3차 vendor - 수직적 폐쇄적 거래관계의 한계 - 낮은 협상력으로 인한 낮은 수익율 • 혁신에 필요한 자원의 한계 - R&D 투자 여력의 미흡 - 낮은 경제적 처우와 사회적 위상으로 인한 우수 인력의 유인이 어려움 - 기술인력 뿐 아니라 경영 및 해외 마케팅 인력 포함 • 정부 의존적인 중소기업 - 대기업 위주 경제발전 정책으로 인한 자원배분에서의 상대적 소외 - 정부의 직접적인 중소기업 지원정책 시행 (의존성 심화) - 최근 시장 경쟁력을 기반으로 한 정부정책으로 수정 (선택과 집중) • 국내 혁신시스템의 한계 - 금융시장, 대학이나 출연연구소, 혁신 중간조직 등 - 특히 정부, 금융기관, 대학/연구소, 대기업 등과의 유기적/생산적 연결망 미흡 - 혁신형 중소기업과 글로벌 강소기업, 중견기업의 육성 정책에 초점 - 중소기업의 기술혁신 정책 강화 5 중소기업의 기술혁신: 분석 틀 조직 인성, 교육 경영 환경 경력, 활동 환경 성과 및 지향성 R&D 적대성 외부 기술혁신 CEO 탐사 동태성 성과 마케팅 경영 기술혁신 전략 역량 네트워크 H R M 역량 향상 교육훈련 인센티브 경영 성과 (수출 성과) 조직구조 집권, 공식 전문화, 통합 6 중소기업의 기술혁신 영향 요인 국내외 연구 결과 요약 영향 요인 기업 환경 CEO 기술혁신 성과의 영향요인 및 혁신형 중소벤처기업의 주요 특징 기술 및 시장이 급속하게 변화하는 역동적인 환경 해당기업의 생존에 위협적 요소가 존재하는 경쟁적 환경 위험감수성향이 높고, 교육수준이 높으며, 주로 R&D, 마케팅/영업, 전략기획 등의 분야에서 경험 이 많으며, 외부 환경 탐사 활동이 활발한 CEO 경영전략 회사의 장기비전과 혁신을 기반으로 한 경영전략의 목표가 분명하고, 내부R&D 노력이 활발하며 고객지향적 성향이 높은 특징 조직구조 운영적 분권화 정도가 높고, 관료적인 규제는 적은 반면, 구성원의 전문화 정도가 높으며, 부서간 (R&D/생산/영업) 통합도가 높은 특징 인적자원 관리 종업원에 대한 교육훈련을 많이 시행하고, 자율권이 상대적으로 많으며, 기술혁신에 대한 인센티 브 (금전 및 경력 측면)를 제공함으로써 구성원의 조직 몰입이 높은 기업 외부 네트워크 외부와의 기술협력 활동이 활발하고, 고객과 긴밀하게 연계되어 있으며, 외부자금지원 획득에 적 극적 (Open Innovation 에 적극적이며 그만한 흡수역량도 보유하고 있음) 과거 경영성과 과거 경영성과 특히, 수익률이 상대적으로 높은 기업 7 중소기업의 기술혁신 활동과 경영성과 국내외 연구 결과 요약 •기술혁신 활동 - 내부 R&D 활동: R&D 투자율, R&D 인력비율 등 - 외부 R&D 네트워크 활동: 공동기술개발, 산학연 협력활동, 기술도입 및 제휴 등 - 혁신 성과: 특허 및 지식재산권 수, 신제품 매출 비중 등 - 기술역량: R&D 활동과 혁신 성과의 복합지표 •경영성과 - 매출액 - 수익률 - 수출액 - 생존율 성장률 (매출액 대비 혹은 자산규모 대비 등) 혹은 수출비율 (혹은 도산율) •기술혁신 활동과 경영성과 간의 관계 - 대체로 긍정적인 효과 - 높은 생존율 (혹은 낮은 도산율) - 높은 수출성과와 장기적인 매출 성장률을 나타냄 - 그러나 단기적인 수익률에서는 일관된 결과가 나타나지 않음 8 환경 특성 변수 영향 논리 실증연구 결과 동태성 급속한 환경변화에 적응하기 위 하여 제품이나 기술을 변화시키 는 기술혁신 (+) : Burns and Stalker (1961), Miller and Friesen(1982), 김인수와 권행민 (1985), Khandwalla (1987), Khan and Manopichetwattana (1989a,b), Kim et al. (1993), 박 노 윤 (1998), Hadjimanopolis (2000) (+) 기업연륜 10년미만 표본에서만 : 이지우 (2002) (+) 공급자 의존적 산업 표본에서만 : Souitaris (2002a) 산업의 기술변화와 기술발전 기 회등 적대성 생산비용이나 시장차별화 등 측 면에서 우위를 획득해야 할 경 쟁 상황 위험부담도 있지만 중요한 전략 적 기회가 됨 (+) : Kimberly and Evanisko (1981), Kim et al. (1993), Hadjimanopolis (2000) (n.s.) : Khan and Manopichetwattana (1989a,b), 박노윤 (1998) (-, 가격경쟁 +, 마케팅경쟁) : 송상호 (1995b) (+) 보수형 표본에서만 : Miller and Friesen (1982) (+) 기업연륜 10년미만 표본에서만 : 이지우 (2002) (+) 공급자의존적산업 표본에서만 : Souitaris (2002a) 9 경영전략 특성 변수 영향 논리 실증연구 결과 외부환경 탐사활동 환경탐사활동을 통해 조직 내부정보를 통 해서는 파악하기 어렵고 기술혁신의 출발 점이 되는 외부환경의 요구나 수요를 인 식할 수 있음 (+) : Khan and Manopichetwattana (1989a), Kim et al. (1993), Hadjimanolis (2000), (+) 보수형 기업표본, (-) 기 업가형 기업표본: Miller and Friesen (1982), (-, 동종산업 탐사; +, 일반환경 탐사): Frishammar and Horte (2005) 경영전략 명시성 혹 은 고객지 향성 잘 계획된 전략에 바탕을 둔 특정 과제는 후속 과제와 시너지 창출, 최고경영진이라 는 자원을 효율적으로 사용할 수 있음 혹은 시장지향성과 학습지향성은 성공적 인 기술혁신과 역량 축적에 도움 (+) : Miller and Friesen (1982), Hadjimanolis (2000), Souitaris (2002a) (n.s.) : Khan and Manopichetwattana (1989a,b) 내부 R&D노력 혁신과 관련된 가장 중요한 기업활동 중 의 하나이며, 혁신의 주요한 원천임 (+) : Rocha et al. (1990), Kim et al.(1993), Romijn and Albaladejo (2002), Souitaris (2002b), Freel(2003), Becker and Dietz (2004) 마케팅 능력 수요자의 요구를 파악하고 이들을 혁신과 정에 참여시키는 것이 중요 마케팅능력은 혁신결과물을 전유하는데 필요한 상보적 자산으로 혁신을 유발할 수 있음 (+) : Rothwell et al. (1974), Souitaris (2002a,b), Galende and de la Fuente (2003) (n.s.): Rocha et al.(1990) (R&D 노력 정도의 통제 필요함) 10 외부 네트워크 활동 변수 영향 논리 실증연구 결과 외부 협력 Open innovation 전략은 혁신성과에 긍정적 외부의 아이디어와 기술, 자원을 활용하는 것 은 중소기업 기술혁신에 도움 최용호와 황우익 (2004), 김영조 (2005-b), 김영조 (2009: 협력파트너 신뢰) 기술 협력 연구개발 투자금액와 투자위험을 분산하고 서 로 다른 보유기술간의 시너지를 창출할 수 있 으며, 신규 시장 진출 및 기술표준설정에 유리 함 (+) : Rothwell& Dodgson (1991), Kim et al. (1993), 배 종태와 정진우 (1997), Becker& Dietz (2004), 박상문과 이병헌 (2006), 홍장표 (2005), 이장우와 강용운 (2006; 성장/성숙기에만),김영조 (2005-b: 기술흡수능력과 결합) (+) 특정 산업유형에 속한 기업표본에서만: Souitaris (2002a), Freel (2003), 정도범 등 (2012, 산학연) (∩) 정도범 등 (2012, 산학) 고객 연계 잠재적 고객과 상호작용하는 고객연계 활동은 기술혁신에 대한 아이디어를 얻음 새로운 제품 개념을 검증 받음 (+) : Baldwin& Johnson (1996), Freel(2003) (n.s.) : Romijn and Albaladejo (2002) (+) 특정 산업유형에 속한 기업표본에서만: Souitaris (2002a), 김영조 (2005-a, 하도급중소기업), 외부 자금 잉여자원이 부족하고 기술혁신 투자는 불확실, 내부자금 이용은 제한적 외부자금 지원과정에서 선별과정 (+) : Lerner (1999), 이병헌과 김선영(2009), 이장우와 강 용운 (2006; 창업기에만) 11 최고경영자 특성 변수 영향 논리 실증연구 결과 CEO의 위험감수 성향 위험을 평가하고 감수하는 것이 기업가적 기질 의 중요한 요소임 혁신과정에는 위험과 혼돈이 내재되어 있어서 최고경영자의 위험감수성향이 요구됨 (+): Khan and Manopichetwattana (1989a, b), Kim et al. (1993), Souitaris (2002a) (+): 포괄개념 : 박노윤 (1998), 송상호 (1995a), 신진교 등 (2009-a) CEO의 교육 배경 개인의 가치관과 인지적 선호를 결정하여 혁신 수용성을 결정함 (+): Kimberly and Evanisko (1981), Rocha et al. (1990), Hadjimanolis (2000) (n.s.): Khan and Manopichetwattana (1989a, b), Daellenbach et al. (1999) CEO의 지배업무 경력 과거 경험이나 경력을 통해 지식을 얻고 가치 관을 형성하고 이것이 기업의 전략적 선택에 영향을 줌 System perspective: Miller (1987), Kim and Ha (2005) Technical or not: Daellenbach et al. (1999), Romijn and Albaladejo (2002) 김정포와 김영일 (2008, CEO의 국제경험) 이일한 등 (2011, 기술지향성) CEO의 전문적 활동 해당기업이 가진 것과 다른 경험과 지식을 가 진 외부전문가와의 교류를 통해 혁신 아이디어 를 얻고 최고경영자가 이들 주도적으로 실행함 (+) : Khan and Manopichetwattana (1989b), 송상호 (1995a) (n.s.) : Khan and Manopichetwattana (1989a) 12 조직구조 특성 변수 영향 논리 실증연구 결과 집권화 종업원의 인식 및 이해, 참여, 헌신을 유발하고 의사소통 및 정보흐름을 촉 진 의견불일치를 조정하고 조직변화의 저항 극복 (-) : Hage and Aiken (1967), Khan and Manopichetwattana (1989a), Kim et al. (1993), 신진교 등(2009-b) (n.s.): Miller and Friesen (1982), Khan and Manopichetwattana (1989b) (-, 점진적 +, 급진적 혁신) : Ettlie et al. (1984) 공식화 엄격한 규칙과 절차는 새로운 대안의 탐색과 시도를 제약함 공식화된 역할기대에 의한 일상적인 활동에 집중하는 조직성원에게 창의적인 문제해결을 기대하기 어려움 (-) : Hage and Aiken (1967), Miller (1971), Kim (1980), Kim et al. (1993) (n.s.) : Khan and Manopichetwattana (1989a, b) (+) : Ettlie et al. (1984) 전문화 전문화된 인력은 관련된 경험이 풍부하 여 다양한 정보원천에서 최신의 정보를 획득하여 새로운 혁신 아이디어를 창출 함 (+) : Hage and Aiken (1967), Miller and Friesen (1982), Kim (1980), Kim et al. (1993) (n.s.) : Khan and Manopichetwattana(1989a, b) 통합화 혁신이 다양한 부서들간의 통합적인 노 력으로 이루어지기 때문에, 다른 정보 원천과 핵심역량을 가진 부서들간의 활 동을 조정하고 빈번하게 의사소통 하는 것이 혁신실행에 중요 (+) : Lawrence and Lorsch (1967), Kim (1980), Saleh and Wang (1993), 정동덕과 조형래 (2005) (-) 기업가형 기업표본에서만 : Miller and Friesen (1982) 12 13 인적자원관리 변수 영향 논리 실증연구 결과 교육 훈련 전문적 지식이 많고 해당 분야에 대한 최신정 보를 파악할수록 기술혁신의 필요성과 기회를 더 잘 인식함 특히, 새로운 지식이 창출되는 속도가 급속히 빨라지고 있음 (+) : Baldwin and Johnson (1996), Souitaris (2002b) (+) 전문화된 공급자 산업의 기업표본에서만 : Souitaris (2002a) (n.s.) : Romijn and Albaladejo (2002) 인센 티브 제공 기술혁신과 같이 성과 창출의 가능성이 불확 실하면 파급되는 결과물의 유의성을 높여서 참여한 개인을 동기부여 시킬 수 있음 (+) : Baldwin and Johnson (1996), Souitaris (2002b) (+) 전문화된 공급자 산업의 기업표본에서만: Souitaris (2002a) 고성 과 HRM 고성과형 HRM 은 종업원의 신뢰와 몰입도를 높여 기술혁신 성과에 긍정적 (+) 허찬영과 이현도 (2006), 최영진 등 (여성벤처기업), 김선영 등 (2009) 14 경영성과: 영향요인과 결과 변수 영향 논리 과거 이 익률 과거 경영성과는 전략적 변화의 필요성과 전 략적 변화의 실행능력에 상반된 영향을 줌 기술혁신은 투입비용과 시간이 많고 불확실하며 회임기간이 요구되기 때문에 필요성 인식보다 실행능력이 더욱 중요한 요소임 과거 이익률로 인한 잉여자본이 기술혁신 활동 촉진 (+) : Daellenbach et al. (1999), Helfat (1997) (+) 매출액대비 가용자금, McCutchen (1993) (+) 기술학습의 투입 : Kim and Ha (2005) 생존 기술혁신 성과 (기술능력, 신제품개발 혹은 R&D활동 포함)는 신규매출 기회와 경쟁력을 높여 기업 생존에 긍정적인 효과 (+): 남주하 (2008), 김진수 (2009), 송치승 및 노영환 (2011) (-): 황정태 (일반중소기업의 경우) 미래 성 장률 특정한 혁신 결과물을 시장에 도입하여 적어 도 일시적으로 시장에서 경쟁자 보다 우월한 경쟁우위를 확보함 (기술혁신 결과물) 핵심역량과 흡수능력을 축적하여 지속적이고 장기적인 관점에서 경쟁자 보다 우월한 경영역량을 확보함 (기술혁신 과정) 혁신이 환경변화에 적응하는데 필요한 수단을 제공함 (+) : Roper (1997), Freel (2000), Heunks (1998), Kim et al. (1993), Baldwin and Johnson (1996), 김영배와 송광선 (1992), 김영배와 이병헌 (1992a), 유태욱과 양동우 (2009), 나중덕 등 (2004 경영자능력과 결합하여) 미래 이 익률 실증분석 결과 (+) : Geroski et al. (1993), Kim et al. (1993), Kim and Lee (2002), 김영배와 송광선 (1992), 김영배와 이병헌 (1992a), 허문구 (1993) (n.s.) : Heunks (1998), Freel (2000), Baldwin and Johnson (1996) (-): 유태욱과 양동우 (2009) 14 15 기술혁신과 수출 변수 수출성과 (매출액 대비 수출비율) 영향 논리 기술혁신 => 수출 국내 경쟁우위의 확산 수출(국제화) => 기술혁신 시장수요와 관련된 위험의 분산, 높 은 제품개 발비용을 배분하 여 평균비용을 낮출 수 있음 실증분석 결과 (+) : 김영배 (1986), Rocha et al. (1990), Ito and Pucik (1993), Baldwin and Johnson (1996), Lefebvre et al. (1998), Hadjimanolis (2000), Romijn and Albaladejo (2002), Becker and Dietz (2004), 민상훈과 전병태 (2001, 기술능력), 정진우 (2002, 국제화진출성과), 김정포와 고 경일 (2008, 국제화성과). 이희용 등 (2011, 수출지원제도 와 결합하여) (+, 비R&D혁신비용) : Sterlacchini (1999) (n.s.) : Freel (2000), Galende and de la Fuente (2003) (+) 비첨단기술 산업의 기업표본에서만: Kumar and Siddharthan (1994) 16 혁신형 중소기업 추이 17 중소기업 전략 유형 연구 전략유형 또는 전략군 연구 제약산업 컴퓨터산업 타일산업 정보통신산업 건강보조식품산업 전자부품산업 김영배 (1986) 이장우 (1988) 김영배와 이병 헌 (1992a,b) 허문구 (1993) 김영배, 김형욱과 이병헌(1994) 이병헌과 김영 배 (1999; 2000) 리더군 산업지배군 선도기업군 시장지배형 산업선도군 (대기업군) 프랜차이저군 차별화군 특화기업군 해외의존형 판매중점군 품목다변화군 - OEM생산군 - - 생산중점군 생산중점군 한계군 진퇴양난군 한계기업군 진퇴양난형 기회탐색군 한계기업군 혁신기업군 기술혁신군 혁신기업군 기술집약형 - 기술혁신군 18 전략군간 경영성과 차이 연구자 산업 성과지표 선도기업군 한계기업군 생산중점군 판매중점군 기술혁신군 F-value 김영배 (1986) 제약 ROI 10.14 (a) 5.02 (b) - 12.71 (a) 5.24 (b) 10.67 ** ROS 8.83 (a) 3.99 (b) - 10.99 (a) 4.56 (b) 8.56 ** 생산증가율 20.40 (b) 34.25 (b) - 26.81 (b) 52.87 (a) 4.03 ** ROI 0.00 -0.04 -0.08 0.13 0.07 3.62 ** ROS -0.03 -0.06 -0.07 0.04 -0.05 1.15 매출성장율 1.21 0.50 0.85 1.48 2.01 1.95 시장점유율 0.07 0.00 0.01 0.02 0.01 13.2 *** ROI 0.10 (ab) 0.07 (b) 0.11 (a) 0.07 (b) 0.14 (a) * 매출성장률 0.21 (b) 0.14 (b) 0.21 (b) 0.14 (b) 0.35 (a) * ROI 0.039 0.020 - 0.066 0.105 2.83 † 매출성장률 0.364 0.371 - 0.581 0.697 1.68 자본이익 48.40 (a) 26.38(ab) 23.14(ab) 6.80 (b) - 7.70 ** 매출증가률 118.16(a) 31.78 (b) 15.42 (b) 134.55(a) - 8.51 ** ROI - 4.89 (ab) 2.08 (b) 4.78 (ab) 6.68 (a) 2.35 † ROS - 4.50 (b) 5.34 (b) 6.98 (b) 10.29 (a) 5.30 ** 매출성장률 - 28.60 23.70 18.78 25.12 0.21 ROI - 6.17 (ab) 5.13 (b) 3.12 (b) 6.95 (a) 2.48 † ROS - 5.00 (b) 7.18 (ab) 4.47 (b) 8.64 (a) 4.77 ** 매출성장률 - 25.23 21.81 20.42 22.67 0.51 18 이장우 (1988) 컴퓨터 김영배와 이병헌 (1992) 타일 허문구 (1993) 정보통신 기기 김영배 등 (1994) 건강보조 식품 이병헌과 김영배 (1999, 2000) Kim and Lee (2002) 전자부품 (’90-’92) (’93-’95) 19 전자부품중소기업의 전략유형과 기업 성과 연구 배경과 목적 • 우리나라 전자부품 산업의 중소기업 102개 기업에 대한 종단적 분석 (1990년-2001년) • 산업 환경 변화에 따른 중소기업의 전략 변화와 기업 성과의 변화 간의 관계를 조명 • 바람직한 중소기업의 전략 방향에 대한 모색 전자부품 중소기업의 전략 대안 • B2B 산업인 전자부품 산업 중소기업의 전략 대안으로는 1)기술능력의 확보: R&D 투자와 기술인력 확보를 통한 신제품개발 2)생산능력의 확보: 원가, 품질, 납기 등의 제조경쟁력과 자동화 및 중국 등 해외생산 투자 3)제품 라인의 다양성: 다양한 품목과 제품라인의 구성 4)고객 및 시장의 다변화: 주력 고객의 확보와 다변화 등 전자부품 중소기업의 전략유형(군) • 4가지 전략 대안의 선택 조합에 의한 전략유형 1)한계기업군: 특별히 차별화된 역량 없이 저가 경쟁 2)기술혁신군: 고유한 기술역량을 바탕으로 지속적인 제품개발 전략 3)생산중점군: 제조경쟁력을 통한 가격대비 품질 우위 전략 4)품목다변화군: 고객이 원하는 다양한 품목의 제공 5)시장다변화군: 다양한 고객의 개발을 통한 시장의 확대 전략 20 전자부품 산업의 주요 전략과 핵심역량 (n=348) 기술능력 시장다양성 제품다양성 생산능력 기술인력 비율 R&D투자 비율 기술인력 규모 매출액대비 신제품 수 0.85 0.73 0.68 0.62 -0.05 0.12 0.36 0.08 -0.01 0.05 0.21 0.12 0.02 0.00 0.12 0.04 시장생산비율 고객 수 수출비율 고객다양도 -0.16 0.27 0.18 0.30 0.74 0.70 0.65 0.59 0.02 0.18 -0.06 0.10 0.01 0.29 -0.23 0.25 제품다양도(entrophy) 제품 수 0.11 0.12 0.02 0.08 0.94 0.94 -0.03 -0.02 인당 기계장비액 매출액대비 기계장비액 설비자동화율 0.28 -0.22 0.08 0.06 -0.07 0.15 -0.04 -0.21 0.30 0.79 0.74 0.50 Eigenvalue 3.51 1.79 1.47 1.39 Cumulative variance explained 0.27 0.41 0.52 0.63 21 전략군 (t1, t2, t3: 1990-1998) 전략군: 유사한 전략을 구사하는 기업들의 집합 전자부품산업의 전략군 유형은 t1 – t3 까지 동일함 T1 (1990-1992) 한계기업군 (n=40) 생산중점군 (n=20) 품목다변화군 (n=22) 기술혁신군 (n=20) ANOVA F-value 기술능력 -0.66 (d) -0.26 (c) 0.26 (b) 1.30 (a) 37.8 *** 생산능력 -0.53 (c) 1.43 (a) -0.10 (b) -0.27 (bc) 36.7 *** 제품다양성 -0.36 (b) -0.45 (b) 1.44 (a) -0.42 (b) 45.0 *** 시장다양성 -0.75 (c) 0.13 (b) 0.47 (ab) 0.85 (a) 23.4 *** † : p<0.1, * : p<0.05, ** : p<0.01, *** : p<0.001 a, b, c, d: Duncan Multiple Range Test 22 전자부품 중소기업 전략유형에 따른 특성 특징 제품/시장 영역 기업 규모 CEO 특성 경쟁우위 경영 성과 한계기업군 생산중점군 품목다변화군 기술혁신군 특별한 자원 능력이 없음 (임가공 혹은 단 순조립 업체 등) 자동화 및 품질, 원 가 절감을 통한 생산 능력에 초점 고객과의 긴밀한 관 계 유지와 판매에 집 중 핵심 기술역량을 기반 으로 신제품 개발 및 사업다각화 좁음 소수의 제품과 중간 정도 영역의 시장 광범위한 제품과 중 간 정도의 시장 영역 집중된 제품과 광범위 한 시장 영역 아주 작음 중간 정도의 규모 중간 정도의 규모 중간 정도의 규모 오랜 산업 경험 특별한 역량은 없음 생산기술자 출신 현장 경험이 많음 대기업 구매/영업출 신 고객기업과의 유 대관계 연구소나 대기업의 기 술자 출신 단순 제품 모방과 값 싼 인건비 갈수록 경쟁력 저하 품목의 부가가치 저 하로 인해 원가경쟁 의 한계 빠른 고객 수요 충족 과 유대관계 핵심적인 기술역량 부재 지속적인 혁신을 통한 변신과 다각화 수익성이 낮음 도산 가능성이 높음 수익성이 좋았으나 계속 떨어짐 성장성도 떨어짐 수익성이 낮은 편 성장성은 중간 수익성과 성장성이 좋 은편 23 전략군간 경영성과 차이 (1990-1995) 기술혁신군, 생산중점군 > 한계기업군 ANCOVA (1990-1992) 한계기업군 (n=40) 생산중점군 (n=20) 품목다변화군 (n=22) 기술혁신군 (n=20) 평균 Univariate F-value 매출성장률 24.8 37.2 34.1 102.5 45.5 1.1 ROS(t1) 4.1 (b) 7.9 (a) 7.1 (ab) 7.9 (a) 6.3 2.8 * ROA(t1) 6.8 8.4 7.2 9.1 7.6 1.0 ANCOVA (1993-1995) 한계기업군 (n=40) 생산중점군 (n=20) 품목다변화군 (n=27) 기술혁신군 (n=15) 평균 Univariate F-value 매출성장률 24.6 18.7 22.2 28.9 23.4 1.1 ROS(t2) 4.9 (b) 8.0 (a) 4.0 (b) 9.6 (a) 6.0 6.5 *** ROA(t2) 7.5 (b) 8.1 (ab) 5.1 (b) 12.1 (a) 7.7 2.7 + 24 전략군간 경영성과 차이 (1996-1998) 기술혁신군 > 한계기업군, 생산중점군 • 생산중점군 경영성과 하락: 환경변화 취약, 품목변화 어려움 • 한계기업군: 값싼 노동력을 기반으로 한계마진 유지 • 품목다변화군: 다양한 제품구색으로 상대적인 환경변화 적응력 • 기술혁신군: 핵심기술을 기반으로 매출이익률(ROS) 더욱 향상 ANCOVA (1996-1998) 한계기업군 (n=23) 생산중점군 (n=22) 품목다변화군 (n=14) 기술혁신군 (n=13) 평균 매출성장률 19.9 11.8 11.7 16.5 15.2 1.0 ROS(t3) 5.8 (b) 2.7 (b) 6.9 (ab) 12.2 (a) 6.3 2.8 * ROA(t3) 11.0 (a) 5.3 (b) 8.5 (ab) 12.0 (a) 9.0 2.0 Univariate F-value 25 전략군 (t4: 1999-2001) IMF 위기로 30개 기업 도산(102개 기업에서 72개 기업): 기술혁신군이 가장 적음 이후 시장다변화군이 새로 등장함: 고객 수를 다변화하고 수출 비중이 높음 T4 (1999-2001) 한계기업군 (n=27) 생산중점군 품목다각화군 기술혁신군 시장다변화군 (n=14) (n=11) (n=9) (n=10) 기술능력 -0.34 (b) -0.37 (b) -0.12 (b) 1.78 (a) -0.21 (b) 17.0 *** 생산능력 -0.64 (c) 0.99 (a) 0.00 (b) 1.04 (a) -0.56 (c) 18.8 *** 제품다양성 -0.35 (c) -0.92 (d) 1.41 (a) 0.24 (b) 0.15 (b) 27.1 *** 시장다양성 -0.87 (d) 0.40 (bc) -0.08 (c) 0.57 (b) 1.22 (a) 23.4 *** ANOVA F-value 26 전략군간 경영성과 차이 (1999-2001) n n 경쟁심화(중국업체 등)로 평균 ROS 하락: 6.3% => 5.0% 기술혁신군, 품목다변화군 > 생산중점군 • 생산중점군: 매출이익률(ROS) 더욱 하락 • 품목다변화군: ROS 향상 • 한계기업군: 한계마진 유지 • 기술혁신군: 다른 그룹보다 높으나 약간 하락 • 시장다변화군: 신규 전략군, 성과는 별로 좋지 않음 (주력고객으로부터 외면) ANCOVA (1999-2001) 한계기업군 (n=27) 시장다변화 (n=10) 생산중점군 (n=14) 품목다변화 (n=11) 기술혁신군 (n=9) 평균 F 매출성장률 18.2 9.3 7.9 19.8 18.3 15.4 1.1 ROS 5.3 (ab) 3.9 (ab) -0.5 (b) 8.2 (a) 10.8 (a) 5.0 1.5 ROA 8.4 5.7 5.3 11.3 9.0 7.8 1.4 27 전략군 소속의 변화 (1990-2001) T1 -> T2 한계기업군 생산중점군 품목다변화군 기술혁신군 T1 Total 한계기업군 33 (83%) 4 (10%) 2 (5%) 1 (3%) 40 (39.2%) 생산중점군 4 (20%) 13 (65%) 3 (15%) 0 20 (19.6%) 품목다변화군 2 (9%) 1 (5%) 19 (86%) 0 22 (21.6%) 기술혁신군 1 (5%) 2 (10%) 3 (15%) 14 (70%) 20 (19.6%) T2 Total T2 -> T3 40 (39.2%) 20 (19.6%) 27 (26.5%) 15(14.7%) 한계기업군 생산중점군 품목다변화군 기술혁신군 한계기업군 23 (82%) 4 (14%) 1 (4%) 0 102 T2 Total 생존기업 도산기업 28 12 (30%) 생산중점군 0 12 (92%) 0 1 (8%) 13 7 (35%) 품목다변화군 0 2 (8%) 12 (78%) 4 (14%) 18 9 (33%) 기술혁신군 0 4 (31%) 1 (7%) 8 (62%) 13 2 (13%) T3 Total T3 -> T4 23 (31.9%) 22 (30.6%) 14 (19.4%) 13(18.1%) 72 30 (29%) 한계기업군 생산중점군 품목다변화군 기술혁신군 시장다변화군 T3 Total 한계기업군 21 (91%) 0 2 (9%) 0 생산중점군 5 (23%) 14 (64%) 0 0 3 (14%) 22 (31.0%) 품목다변화군 0 0 8 (62%) 0 5 (38%) 13 (18.3%) 기술혁신군 1 (8%) 0 1 (8%) 9 (69%) 2 (15%) 13 (18.3%) T4 Total 27(38.0%) 14 (19.7%) 11 (15.5%) 9 (12.7%) 10(14.1%) 71 23 (32.4%) 28 전략군 소속의 변화와 사전 기업 성과 기업 성과에 따라 전략군 소속의 변화가 달라짐 • 한계기업군에서는 성과가 좋은 기업들이 전략군 소속의 변화 • 기술혁신군에서는 성과가 낮은 기업들이 전략군 소속의 변화 전략군 소속 이전 ROS F-value 한계기업군 (n=91) 기술혁신군 (n=46) 유지 변화 평균 유지 변화 평균 T1 => T2 3.4 (n=33) 8.4 (n=7) 4.1 (n=40) 8.7 (n=14) 6.2 (n=6) 8.0 (n=20) T2 => T3 4.4 (n=23) 7.1 (n=5) 4.9 (n=28) 11.9 (n=8) 6.0 (n=5) 9.6 (n=13) T3 => T4 5.8 (n=21) 5.8 (n=2) 5.8 (n=23) 12.0 (n=9) 7.7 (n=4) 10.7 (n=13) Mean 4.5 (n=77) 7.1 (n=14) 10.9 (n=31) 6.6 (n=15) 변화효과 3.6 + 4.2 * 시간효과 0.0 0.5 상호작용 1.1 0.2 Total 2.4 * 1.1 29 전략군 소속의 변화와 사후 기업 성과 전략군 변화에 따른 기업 성과의 변화 • 한계기업군에서 소속의 변경한 기업들의 성과는 향상 • 기술혁신군에서 소속을 변경한 기업들의 성과는 하락 전략군 소속 사후 ROS F-value 한계기업군 (n=91) 기술혁신군 (n=46) 유지 변화 평균 유지 변화 평균 T1 => T2 4.4 (n=33) 7.1 (n=7) 4.9 (n=40) 9.8 (n=14) 6.0 (n=6) 8.6 (n=20) T2 => T3 5.8 (n=23) 7.3 (n=5) 6.1 (n=28) 12.5 (n=8) -3.9 (n=5) 6.2 (n=13) T3 => T4 5.0 (n=21) 8.1 (n=2) 5.3 (n=23) 8.0 (n=9) 4.9 (n=4) 7.1 (n=13) Mean 5.1 (n=77) 7.5 (n=14) 10.1 (n=31) 2.4 (n=15) 변화 효과 3.4 + 5.7 * 시간 효과 0.2 0.4 상호 작용 0.1 1.7 Total 1.1 1.9 30 전략군 분석의 시사점 (1990-2001) 전략군 유형과 기업성과 • 생산중점군은 1990년대 초반에는 성과가 좋았으나 그 이후 성장률과 수익률이 가장 낮음 • 기술혁신군이 1990-2001년 기간 동안 가장 높은 수익률을 보이지만 유지가 어려움 표본의 25% 기업이 매 3년 마다 전략군 소속의 변화 (대단히 역동적인 산업) • 한계기업군은 매기 15.4%가 나가고 새로 14.4%가 들어옴 • 생산중점군은 매기 29%가 나가고 새로 30.4%가 들어옴 • 품목다변화군은 매기 27.8%가 나가고 새로 25%가 들어옴 • 기술혁신군은 매기 33.2%가 나가고 새로 16.2%가 들어옴 전략군에 따른 기업 운명의 차이 • IMF 이후 대부분의 전략군에서 30%이상이 도산한 데 비해 기술혁신군은 13%에 불과 • 어떤 기업도 변화에 대응하지 못하면 한계기업군으로 퇴보할 가능성이 있음 전략군 소속의 변화와 기업 성과 • 한계기업군은 성과가 좋은 기업이 기술혁신군은 성과가 낮은 기업이 다른 전략군으로 이동 • 기술혁신군으로 남아 있기 위해서는 지속적으로 기술혁신 성과가 유지되어야 함 • 고객 수요의 변화에 따라 지속적인 기술개발을 통한 신규 사업개발의 성과가 기업의 운명을 결정함으로 기업의 변화와 혁신역량 혹은 신규사업개발역량이 무엇보다도 중요함 31 기술혁신역량 기술혁신역량 • 특정한 분야의 기술능력과 달리 새로운 분야의 기술을 학습하고 혁신하는 역량 (표 참조) • 활용적 기술혁신역량 (exploitation): - 기존 기술능력을 활용하여 더 나은 제품을 좀더 저렴하게 혁신하는 역량 혹은 - 기존 기술능력의 폭과 깊이를 점진적으로 혁신하는 역량 • 탐험적 기술혁신 역량 (exploration): - 신규 기술능력을 학습하고 새로운 제품을 개발하고 혁신하는 역량 혹은 - 신규 기술분야의 선택과 획득, 내재화와 상업화하는 급진적 혁신 역량 탐험적 기술혁신 역량의 중요성 • 대부분의 혁신 노력이 활용적 혁신에 집중됨 (안정적 경영성과 및 예측가능성) • 자원의 한계와 조직의 관성으로 인해 활용적 혁신은 탐험적 혁신을 방해함 (역량의 함정 competence trap 혹은 성공의 함정) • 대부분 탐험적 기술혁신의 성공율이 낮은 반면 불연속적인 환경변화로 인해 탐험적 혁신의 필요성이 높아지고 있음 32 활용혁신과 탐험혁신의 차이 활용(Exploitation) 혁신 탐험(Exploration) 혁신 기존 역량의 활용과 시너지 신규 역량의 개발과 다각화 단기간의 개발 기간과 적은 비용 장기간의 개발 기간과 많은 비용 경제적 성과 분산이 작음 (Low Risk & Low Return) –실패 가능성이 작음 경제적 성과 분산이 큼 (High Risk & High Return) – 실패 가능성이 큼 기존 내부 역량과 고객 과의 관계 강화 CEO 의 외부 환경 탐색과 네트워크 활동: 특히 신규 시장 기회와 기술 획득 내부 기술인력의 교육훈련과 동기부여 외부 기술/영업인력 영입과 산학연 공동기 술개발 활동 R&D 조직과 관련 부서와의 협조와 통합 기존 부서와 신규 조직과의 갈등 관리와 통 합 33 기술혁신역량 탐험적 기술혁신 역량의 확보 방안 • 기존에 보유하고 있지 않은 신규 기술 능력의 확보와 학습 그리고 상업화를 위해서는 외부에 의존할 수 밖에 없음 - M&A: 기술력을 가진 외부 기업의 인수 - License-in: 외부로부터 핵심기술의 도입과 라이센싱 - 외부 기술인력의 영입: 신규기술분야의 외부 핵심기술자의 영입 - 공동기술개발: 외부 기술원천(대학, 연구소, 혹은 다른 기업)과의 공동기술개발 탐험적 기술혁신 역량의 확보의 어려움 • 자원의 한계와 조직의 관성으로 인해 활용적 혁신은 탐험적 혁신을 방해함 (역량의 함정 competence trap 혹은 성공의 함정) • CEO나 경영진의 경험과 지식이 부족하여 새로운 기술분야의 전략적 선택과 판단이 어려움 • 활용적 혁신과 탐험적 혁신의 관리방식과 핵심성공요인의 차이 • 기존 사업방식이나 조직운영과 탐험적 혁신 간의 mismatch • 기존 조직의 인력과 신규 기술분야 인력 간의 갈등과 이해 부족으로 신뢰감 상실 • 기존기술이나 역량과 신규 기술역량의 통합과 시너지 창출의 어려움 34 기술혁신역량 탐험적 기술혁신 성공을 위한 전략 • CEO 및 기존 경영진의 신규 기술분야에 대한 monitoring과 학습 - 고객의 요구 혹은 시장 수요 잠재성장성이 높은 기술분야의 선택 (demand-pull) - 고객의 새로운 제품개발 과정 초기에 참여할 수 있는 기회의 포착 (design-in) - 특히 선도고객 (lead user)과의 유대관계 구축이 중요 • 올바른 신규기술 확보 전략의 선택: 결국 핵심 기술인력의 선택과 확보 - M&A, License-in, 공동기술개발, 외부기술인력 영입 • 명확한 신규 사업 비전과 경영목표에 대한 공유 - 장기적인 안목에서 탐험적 기술혁신 전략의 실행 (여유자원이 있을 때) - 기술과 시장의 탐험혁신 전략의 선택 (그림 참조) • 그러나 신규사업 방식과 조직 및 인력 운영 방식에 대해서는 독립성을 부여 (분리 방식) - 별도의 회사 운영 방식 - 별도의 사업부 운영 방식 - 별도의 프로젝트 조직 운영 방식 - 기존 조직의 통합 운영 방식 • CEO의 전폭적인 지원과 지속적인 관심 - 기존 경영진의 성과평가에 신규사업 성과를 반영 - CEO 및 기존 경영진과 신규 핵심 기술인력과의 신뢰관계 구축: 경력 비전과 대화/소통 • 기술 규격의 확보, 초기시장의 조기확보, reference point의 확보 등 legitimacy 의 중요성 • 이를 통해 신규사업개발 경영역량과 프로세스의 확보 (ambidexterity; 양손잡이 조직역량) 35 활용혁신과 탐험혁신의 차이 기술과 시장 측면의 탐험적 혁신 전략 • 기술이나 시장의 한 측면에서 탐험혁신을 하는 것이 성공 가능성이 높음 기존 고객이나 시장 활용 (Market Exploitation) 신규고객이나 시장 탐험 (Market Exploration) 기존 기술능력 활용 (Technology Exploitation) Pure Exploitation 기존 제품의 차별화/Upgrade 단기의 작은 투자 규모 낮은 기술 및 시장불확실성 주로 내부인력의 자체개발/영업 단기적인 수익성 (기존역량 강화) Low Risk and Low return Leveraging Technology Competence 신규 고객 확보를 위한 application개발 중간규모와 기간의 투자 낮은 기술/높은 시장불확실성 외부 영업인력 영입이나 외부 판매제휴 수익성과 성장성 (시장역량 확대) Medium Risk and High Return 신규 기술능력 탐험 (Technology Exploration) Leveraging Customer Competence 신규 기술확보를 통한 신제품개발 중간규모와 기간의 투자 높은 기술/낮은 시장불확실성 고객/산학연 공동개발, 외부기술인력 영입, 라이센싱, 외부업체 M&A 등 수익성과 성장성 (기술역량 확대) Medium Risk and High Return Pure Exploration 신규 사업 비관련 다각화 장기의 대규모 투자 (여유자원의 필요) 높은 기술 및 시장 불확실성 공동기술개발, 외부 기술 및 영업인력 영입, 외부업체 지분투자 및 M&A 등 장기적인 성장성(기술/시장역량 확대) High Risk and High Return 36 탐험혁신과 활용혁신의 역동적 균형 D e le gre ar e ni of ng high Exploitation success trap ambidexterity of io e at re n r eg io D rat o pl Ex low failure trap low Exploration high 37 글로벌강소기업 연구 글로벌 강소기업 연구 목적 • 중소기업의 role model 정립 • Hidden champion의 영향으로 인한 정부정책의 focus 글로벌 강소기업의 특징 • Simon (1996, 2008), 이장우(2009), 김수욱(2010), 김영배(2011), 권오형 (2012) 등 • Small Giants, Hidden Champion, Super Gazell 등 • 글로벌 강소기업 기준 - 세계시장점유율: 1- 3위 (국내시장점유율 1위 혹은 소속대륙 시장점유율 1위 등) - 매출규모: 1조 미만 (이장우), 40억불 (Simon) 등 - 틈새(niche) 시장에 집중 - 국제지향적인 250명 미만의 우수한 재무적 성과를 내는 기업(Voudouris et al, 2000) - 우리나라 뿐 아니라 세계 각지의 강소기업을 대상 • 대부분 기술적인(descriptive) 연구 • 다양한 정부지원정책: 히든챔피언, 월드베스트강소기업, 세계 일류화 상품 제도 등 • 공통요인: 기술개발역량 (T), 글로벌마케팅 역량(M), 비전 및 조직역량 (V) 38 Hidden Champion의 특징 (헤르몬 지몬, 2008) 1) 성장과 시장지배력 - 야심찬 장기 성장 목표와 시장점유율 이상의 시장 지배력 2) 시장과 집중 (Strategic Focus) - 전략적 시장 정의 (고객-용도와 목표고객-을 중심으로 전략적 관점에서 시장 정의) - 미니틈새시장에 집중하여 높은 시장 점유율 - 유연한 다각화: 리스크관리 차원이 아니라 핵심역량 확장 차원 (분권화 운영) 3) 세계화 (Globalization) - 유사한 needs 를 가진 고객에 집중 (regional risk management & growth opportunity) - 성장 잠재력이 큰 지역으로 장기적인 안목에서 진출 - 학습을 통한 독자적인 국제화 전략 (cross-cultural & localization 역량) 4) 고객과 서비스 (Customer Orientation:고객친밀성) - 고객에 대한 직접 판매와 고객친밀성 - 가격 보다는 서비스와 품질의 차별화 (고객, 특히 VIP고객과의 공생관계) - 시스템 통합을 기반으로 포괄적인 서비스를 제공 5) 혁신 (Innovation) - 모방이 아닌 혁신, 특히 고객에게 가치를 제공하고 원가를 줄이는 혁신 - 제품과 기술만이 아닌 프로세스와 서비스, 비즈니스 모델의 혁신까지 포함 - 혁신은 CEO 의 몫 39 Hidden Champion의 특징 6) 경쟁 (Competition) - 소수 독점시장 (평균 6개 경쟁기업) - 가격이 아닌 성과와 혁신을 통한 경쟁 - 쉽게 모방하기 어렵고 지속적인 경쟁우위에 기초 7) 자금조달, 조직과 주변환경 - 건실한 자금조달(자가자금조달) 단순한 조직 (기능별 조직과 분권화된 사업부 조직) 가치창출비율과 자체생산비율이 높고 핵심역량이 아닌 부문만 아웃소싱 산업클러스터가 아니라 기업인클러스터가 더 중요 8) 직원(Organization for People) - 기업문화, 직원들의 충성심과 일체감, 동기부여 및 전문성과 유연성 등 - 해외 일자리 창출 비율이 높고 낮은 이직율과 고급인력의 영입추세 - 성과주의 문화와 peer pressure, 소규모 조직과 직원들의 multi-skill(유연성) 9) 리더십 (CEO leadership) - 가족기업 비율이 높으며(2/3), 전문경영자 역할이 증가 경영 및 리더십의 일관성이 중요 (Long-term tenure) TMT 의 공통된 문화적 기반과 다국적화 간의 균형 핵심가치에는 권위적이며 세부사항은 참여유도적 후계자 양성 및 승계의 중요성 40 Hidden Champion의 교훈 1) 리더의 의지와 목표 - 최고가 되고자 하는 리더의 의지와 목표, 그리고 이를 전파하는 에너지 2) 높은 성과를 올리는 직원 - 성과주의에 대한 공감대 및 높은 직무역량과 조직몰입도, 그리고 낮은 이직율 3) 자체생산비율 - 핵심역량의 내재화: 높은 품질과 차별화, 낮은 아웃소싱과 전략적 제휴 4) 분권화와 공동체문화 - 기업가정신을 강조하는 분권화와 책임 (특히 유연한 다각화를 위해) 5) 집중 - 핵심역량과 핵심시장에 집중 (“경기장”의 정의) 6) 세계화 - 성장의 기회인 동시에 장기적인 도전 (매출->직원->경영의 국제화) 7) 혁신 - 시장과 기술을 통합하여 혁신을 추구, 고객은 혁신의 원천 (창의력과 품질에 집중) 8) 고객관계 - 경쟁지향이 아닌 고객지향 (고객친밀성): 최고의 진입장벽이자 경쟁우위 원천 41 세개의 원과 여덟 가지 교훈 집중 세계화 자체 야심찬 생산 목표가 공동체 과의 비율 있는 경영 문화 친밀성 높은 성과를 내는 직원 혁신 분권화와 고객 42 우리나라 강소기업의 특징 (이장우, 2009) 강소기업의 3가지 성장 동인 • • • T (Technology): 혁신적 제품개발이나 효율적 생산기술 역량 M (Marketing): 시장 기회에 대한 포착과 고객 지향성, 영업노하우 등 V (Vision): 명확한 비전이나 Business Model 역량 강소기업의 공통점 • • • • • 차별화 틈새시장 진입 신속한 문제해결 (스피드) CEO 마인드 정부정책지원 활용 43 우리나라 강소기업의 특징 (이장우, 2009) 강소기업 유형별 경영성과 2003-2007 글로벌시장개척 (n=8) 신시장개척 (n=4) 국내시장장악 (n=12) 전체평균 총자산이익율 9.4 14.7 5.3 8.2 매출이익율 9.9 15.1 -0.22 5.7 매출증가율 42.6 38.9 32.7 37.1 이익증가율 50.6 25.8 -163.5 -60.6 수출비중 58.6 5.7 17.6 29.5 자료: 이장우 (2009) 44 전자산업의 World Best 강소기업의 특징 (김영배, 2010) World Best 강소기업의 기준 • • • 주력 사업에서 세계시장점유율 1위 이에 걸 맞는 기술력의 보유 도덕적 결함이 없고 건전한 경영성과를 내고 있는 기업 기업 선정 절차 • • 공학한림원 회원 추천 월드베스트 제품 리스트 및 언론사 추천 강소기업 리스트 참조 4개 기업의 선정 • • • • 아모텍: 칩바리스터 제품 + 안테나 및 BLDC 모터 + LED 관련제품 등 알에프세미: ECM 칩 (고감도 ECM 칩 포함) + TVS diode + MEMS 칩 등 이오테크닉스: 반도체 레이저마커 + 레이저트리머 등 응용장비 아이디스: 보안용 DVR (PC type & Stand alone type) + 카드프린터 등 45 World Best 강소기업의 특징 9가지 특징 1) 대기업과 차별화된 Niche 시장의 공략 (Focus 전략) - 대규모 투자가 필요 없는 Niche 품목의 선택 - 적어도 Niche 품목에서는 경쟁기업(주로 일본)보다 집중역량의 차별화 - 세계적인 국내 대기업을 초기 시장으로 활용 (휴대폰/반도체/보안 시장 등) 2) 세계 최고에 대한 비전 - Niche 품목 시장에서는 세계 1위 기업으로의 성장 비전 (World First, World Best) - 시장 지향적, 고객지향적 경영전략과 mind (기술은 이를 위한 도구) - 현실에 안주하지 않고 공격적인 기술투자와 해외 시장의 공략 - 우수한 인력을 유인하고 유지하는 원동력 3) CEO - (및 핵심인력)의 기술/시장 역량과 전략적 안목 기술적 역량을 가진 CEO 와 창업인력 사업 관련 고객지식과 기술경험을 바탕으로 신속하고 과감한 전략적 판단 지속적인 관련 시장 및 기술의 학습과 국제적인 인적 네트워크 활동 4) 독특한 기술역량과 지속적이고 고객 선도적인 기술혁신 투자 - 초기부터 우수한 기술역량을 보유 (CEO 및 핵심인력) - 그러나 지속적으로 관련 기술 개발 투자로 차별화된 성과 (성능과 품질, 가격 등) - 한 세대 선행 개발을 통한 Leapfrogging 전략 + Disruptive 전략 5) 고객중심 - 선도고객의 확보와 고객 중심의 경영 (지속적 신뢰관계의 구축) 46 World Best 강소기업의 특징 6) 국내 대기업 의존도가 낮고 글로벌 마케팅 네트워크 전략 - 초기에는 대기업을 통해 성장하지만 곧 해외 시장 공략에 집중 - 대기업 의존도가 높아서는 지속적인 성장과 세계 1위 기업이 어려움을 인지 - 해외 시장의 공격적 공략과 핵심인물 존재: CEO + 글로벌 시장 전문가 활용 7) 사람(핵심인력) 중심의 조직문화 - 창업인력의 유지 + 외부 핵심인력의 영입 - 기술과 역량은 사람에 체화됨: 역량의 폭과 깊이가 지속적으로 축적 발전됨 - 핵심인력 간의 teamwork 와 CEO의 역할: “우리 사장은 인복을 타고 났다” - 신뢰와 도전 기회, 자율성, 그리고 경제적 보상 8) 장기적인 안목의 전략과 인사정책 - 회사 비전과 미션에 대한 일관된 실천과 영속기업 및 지속성장을 강조 - 장기적인 안목에서 전략 선택과 인사철학 (공동체 문화를 기반으로 성과주의 인사) - CEO 에 대한 신뢰 (비전 제시와 실천 + 경영 및 기술적 역량 + 직원과의 소통) 9) 관련 산업으로의 다각화전략 - 모두 주력 품목 외에 신규 사업 개발 노력 - 주로 핵심기술역량을 기반으로 한 다각화나 선별적인 M&A에 의존 - 공격적인 M&A나 비관련 다각화에 대해서는 조심스런 입장 - 결과적으로 기업의 성장률이 지속적(sustainable)이지만 점진적인(incremental)편임 47 지속 성장을 위한 글로벌 강소기업의 핵심역량 차별적 제품력 및 기술혁신 역량 - 글로벌 마케팅 역량 - 유일한 혹은 차별적 제품력 및 가격경쟁력 (기술역량 및 제조역량) 기존 제품에 비해 어떤 차별화 point 와 역량을 가졌는가? (추월 혹은 leapfrogging) 현재의 제품 경쟁력을 지속적으로 심화 확대하는 기술혁신역량 예: 초소형바리스터칩, 디지털DVR, 고감도ECM칩, 멀티빔 및 웨이퍼마커 등 특정한 국내 고객기업 뿐 아닌 세계적인 고객기업을 목표로 한 마케팅 역량 국내 대기업을 활용하지만 종속되지 않기 위해 해외 고객 발굴과 시장 개척은 필수 언어 뿐 아니라 고객 기업과의 인적 네트워크 활동 예: CEO의 해외(중국 등) 시장 진두지휘, 해외 영업전문가와의 네트워크 등 비전 및 조직 역량 - 세계 최고에 대한 비전과 전략적 의지 신규 사업에 필요한 기술 및 시장의 확보를 위한 조직 및 인력관리 M&A, 신규 영입 인력을 통한 신규 사업 개발과 기존 사업 조직과의 통합과 시너지 창출 결국 기존사업과 신규사업을 아우르는 양손잡이 조직구조와 역량 예: 글로벌 강소기업에 대한 비전과 이를 실천하는 조직문화, 리더십, 인사제도 등 “우리 사장은 人德이 많은 분” “사람이 최대의 자산” “영속기업” 48 지속 성장을 위한 글로벌 강소기업의 핵심역량 글로벌 기술 개발 마케팅 역량 글로벌 강소기업 조직 역량 역량 49 지속적 혁신을 위한 경영혁신 • 기술혁신은 조직혁신을 포함한 경영혁신(Management Innovation)의 산출물 - 혁신의 계층: 운영혁신, 제품혁신, 전략혁신, 경영혁신 (Hamel, 2007) - 운영혁신이나 제품(서비스)혁신, 전략(비지니스모델)혁신은 경영혁신의 결과 Management Innovation: HP Way, Toyota Way Strategic Innovation: DIY (IKEA), iPod + iTunes (Apple) Product/Service Innovation: Touch Phone, LCD TV Operational Innovation: Process Innovation, TQM, 6 Sigma The innovation Stack (Hamel, 2007) 49 50 경영혁신 (Management Innovation) • 개념 정의 - 조직 목표를 달성하기 위한 경영 패러다임과 조직운영 방식의 혁신 - “Anything that substantially alters the way in which the work of management is carried out, or significantly modifies customary organizational forms, and by so doing, advances organizational goals.” (Hamel, 2007, p.19) • Management Innovation 의 3가지 기준 - 새로운 경영원리(noble management principle)를 기반으로 한 혁신 - 체계적 (systematic) 혁신 - 지속적인 프로그램(an ongoing program or persistent over time)으로서의 혁신 • Toyota Way - Rooted in principle that every employee is a source of innovation Embedded in Leadership, Culture, System, Process, Practice, and Programs Persistent evolution over time Two core values: Continuous Improvement & Respect for People 51 혁신적 중소기업이 되기 위한 질문 1. 우리 기업의 비전과 경쟁우위는 “고객”을 위한 “혁신”에 기초를 두고 있는가? - CEO는 “혁신”에 대한 분명한 비전과 경영철학, 그리고 전략에 입각하여 사업을 하는가? 2. 우리 기업 구성원 모두가 혁신이 가장 중요한 생존수단이고 성장의 엔진임을 공감하고 있으며, 구성원 모두가 혁신의 원천으로 활동하고 있는가? - 구성원들은 주인의식을 갖고 스스로 “혁신”을 하는 것을 가장 중요한 미션으로 인식하고 있으며 모두가 이를 공감하고 있는가? 3. 우리 기업은 지속적으로 혁신하기 위한 시스템과 프로세스, 리더십, 조직문화가 갖추어져 있는가? - 구성원들은 우리 기업이 “혁신”을 하는 데 가장 좋은 조직환경이라고 생각하는가? - CEO와 구성원 모두 open mind 로 현재에 안주하지 않고 늘 새로운 아이디어와 변화에 대한 시도를 할 역량과 준비가 되어 있는가? 52 혁신적 기업이란? “혁신적 기업이란 혁신적인 아이디어와 역량를 가진 사람들이 일하고 싶어하고 자신들의 혁신 역량을 가장 잘 발휘할 수 있는 조직 환경이 갖추어져 있는 기업” “혁신적 기업의 리더는 이런 조직을 설계하고 운영하는 건축가 (Architect)”