Transcript 4. Kurumsal gir iÅŸimcilik.pp t

KURUMSAL - Örgütsel
GİRİŞİMCİLİK
1
Giriş
 Bu bölümdeki girişimcilik yaklaşımları, kâr
amaçlı ve kâr amacı taşımayan firma,
örgüt ve işletmeler için söz konusudur
 Bölümde örgütlerin/işletmelerin genel
yapılarının ve çevrelerinin girişimcilik
üzerindeki etkileri tanımlanacak ve
değerlendirilecektir
2
İçerik
 Kurumsallaşmış
işletmeler için
girişimcilik koşulları
 İşletmelerde
girişimci davranışa engel
ve destek olan koşullar
 İç-girişimciler
ve iç-girişimcilik
girişimciliğin işletmeler
açısından değerlendirilmesi.
 Kurumsal
3
Kurumsal Girişimler
 Kurumsal
işletmeler ve örgütler, belirli bir
süre sonunda çeşitli mekanik ve bürokratik
kontroller nedeniyle genellikle dönüşümün
zorunlu olduğu bir gelişim dönemine ulaşırlar
 Bu işletmeler genelde ortak bir kültür
oluşturur ve yapılandırırlar
 Onlar bir yandan temel işlerini sürdürürken
yeni bir iş alanı yaratmaya çalışırlar.
4
Kurumsal Girişimler
Bu yeni iş’e olan gereksinim mevcut hizmet
ve süreçlerde değişikliğe gidilmesi ile
tamamen yepyeni bir iş alanı yaratmak
arasında bir seçimi gerektirebilir
 Ancak her iki yapıyı aynı anda değiştirme
çabası yönetim üzerinde gerilim yaratır.
 İşletmelerin daha girişimci olabilmek için
uygulayabilecekleri değişik yaklaşım ve
süreçler vardır
5
İç-girişimcilik - Intrapreneurship
 Kurumsal girişimciliğe ilişkin literatürün
önemli bir bölümü iç-girişimcilikle ilgilidir.
 Bu kavram, büyümek için küçük bir
işletmenin satın alınmasıyla oluşan ortak
girişim anlamında kullanılmasının yanı
sıra, bazı araştırmacılar tarafından bir
örgütün içindeki yeni yapılanmaları da
tanımlar
6
İç-girişimcilik
 İç-girişimciler bir örgüt içinde yenilik yapma
sorumluluğunu alan bireylerdir.
 Onlar yaratıcı bir fikri kârlı bir işe ve eyleme
nasıl dönüştürebileceğini araştıran kişilerdir.
 İç girişimci, mevcut örgütler içerisindeki bazı
girişimcilik faaliyetlerini tanımlamak için de
kullanılabilir.
 Bu faaliyetlerin açık bir örgütsel onay/destek
ve kaynak ihtiyacı vardır
7
İç-girişimcilik
 Orta düzey yöneticilerin iç kurumsal
girişimcilik faaliyetleri ve çabalarının amacı, yeni
riskler almak değil, çevrelerindeki değişimlerle
başa çıkmak için yeni araçlar ve geleneksel
sorunlara yenilikçi çözümler bulmaktır
 Bu nedenle bu kavram, işletmede yeni
faaliyetler oluşturmanın yanı sıra, var olan
faaliyetleri geliştirmek olarak genişletilmiştir.
8
İç-girişimcilik
 İlginç fikirler, yaratıcılık ve yenilikçilik, bir
işletme içindeki iç girişimciliğin temel
unsurlarıdır
 İç-girişimcilik de, diğerinde olduğu gibi
yaratıcılık ve yenilikler üzerinde odaklanır
 Bu yenilikler genelde tamamen yeni bir iş
alanlarına girmek yerine, yukarda belirtildiği
üzere, var olan bir işin geliştirilmesine ilişkin
de olabilir
9
İç-girişimcilik
 Bu anlamda iç girişimcilik, personel
güçlendirme (reinforcement) ya da
yetkilendirme (delegation), kavramıyla da
örtüşür
 Hem iç girişimcilik, hem de personel
güçlendirme, işletmede müşteri memnuniyeti
sağlamak amacıyla çalışanların sorumluluk
almasını, işlerin yapılabileceği yeni yolların
araştırılmasını teşvik etmek anlamı taşır
10
İçgirişimcilik, Bireysel girişimcilikten
farklı mıdır?
 Bireysel girişimci ve iç-girişimci kavramları
belirli noktalarda örtüşmesine rağmen
aralarında bazı farklılıklar da vardır.
 İç-girişimciler bir örgütün mevcut
dinamikleri içinde çalışmak zorundadır.
 Ayrıca onlar, örgüte ilişkin yapılar,
süreçler, kültür vb. gibi değişkenlerden de
önemli ölçüde etkilenirler.
11
İçgirişimcilik – bireysel girişimcilik
 Kurumsallaşmış örgütler içinde çalışmaları
nedeniyle iç-girişimcilerin, entegrasyon ve
eşgüdüm konusuna diğer girişimcilerden
daha çok önem vermeleri gerekir.
 İç girişimcilerin örgüt içinde çok sayıda
görevleri olması nedeniyle girişimcilik
özelliklerinin ayırt edilmesi güçtür.
 Ayrıca, bu bireyler genellikle firmaya
sağladıkları yararlardan çok büyük bir kazanç
elde etmezler
12
İçgirişimcilik – bireysel girişimcilik
 İç girişimcilerin kendi girişimcilik becerilerini
piyasada gösterme isteklerinin olmadığı
varsayılır.
 İç-girişimciler girişimciliğin kişisel ekonomik
risklerini almaya istekli olmayabilirler ve
belirlenmiş sınırlarda belirli ölçüde bağımsızlık ve
esneklik içerisinde, kurumsal örgütlerde çalışmayı
tercih edebilirler
 Doğrudan kişisel ekonomik risklerin yokluğu,
bireysel ve örgütsel girişimcilik arasındaki en
temel farktır
13
İçgirişimcilik – bireysel girişimcilik
 Ancak, başarılı iç-girişimciler de kritik kararlar
alma ve bunları uygulama becerisini de
gösterirler.
 Başarılı girişimcilerle özdeş pek çok kişisel
özellik ve davranışa sahiptirler
 Girişimciliği tanımlamakta kullanılan özellik ve
davranışların genellikle hem iç-girişimciler hem
de bağımsız girişimciler açısından geçerli
olduğu kabul edilir
14
İç-girişimcilik
 İç-girişimcilik yaklaşımına ilişkin diğer bir
konu da determinizm (kadercilik) ve serbestlik
düzeyidir.
 İç-girişimcilikte, küçük çaplı yenilikler söz
konusu olduğunda -genelde- personelin kendi
insiyatifleri doğrultusunda hareket etme
olanakları vardır.
 Örgütlerde orta düzey yenilikler de
çalışanlar tarafından geliştirilirek
uygulanabilir.
15
İç-girişimcilik
Ancak, bu durumda bile örgüt formal bir yapıya
sahipse önerilerin mutlaka onay ve destek alması
gerekir.
 Bununla birlikte, insiyatif kullanabilme durumu,
bazı yeni işletme faaliyetlerini de içine alacak kadar
büyükse ve örgütsel kaynakların geliştirilmesi
açısından daha büyük projeler söz konusu ise bu
durum pek mümkün değildir.
 Bu tip yeni projeler önemli miktarda yatırım
sermayesi gerektirebilir, bu da insiyatif ve karar
sürecini kaçınılmaz olarak uzatır.
16
İç-girişimcilik
 Eğer yatırım sermayesi büyükse, proje
resmi yatırım sürecine tabi olacaktır.
 Bu koşulda örgüt ya da firma hangi
inisiyatifin uygulanacağını açıkça belirler.
 Ayrıca -eğer varsa- farklı öneri seçenekler
de değerlendirmeye alınır.
 Her yeni girişimcilik fikri; sermaye ve
stratejik/yönetsel nitelikler açısından
uygulanabilir nitelikte olmayabilir.
17
İç-girişimcilik için örgütlenme
 Yeni insiyatifleri mevcut işletmelerin
yönetimlerinden ayırmak amacıyla bazı yeni
örgütlenmeler gerekir ve bunlar iç-girişimcilik
faaliyetlerini özellikle belirlenmiş alanlara
yoğunlaştırırlar
 Bu durum, mevcut faaliyetlerin devam eden
yönetimleri ile yeni bir işletme faaliyeti alanlarının
ayrıştırılmasını sağlar.
 Bu aynı zamanda, özellikle hizmet işletmeleri
açısından bir anlamda üretim endüstrilerinin
araştırma ve geliştirme (ar-ge) bölümleriyle
eşdeğerdir.
18
İç-girişimcilik için örgütlenme
 Örneğin hizmet endüstrilerinde de uygulama
genellikle teknik hamleler üzerine değil,
müşterileri memnun etmek için geliştirilen
yenilikçi ve yaratıcı seçenekler ve süreçler
üzerine yoğunlaşmaktır.
 Bu alanlarda yeni bir anlayış geliştirildiğinde
ve bu anlayış pazar araştırması ile
onaylandığında, bir pilot uygulama genellikle
laboratuar olarak kabul edilir.
19
İç-girişimcilik için örgütlenme
 Potansiyel
olarak, yeni gelişmelerin
ayrıştırılması, hem yeni hem de mevcut iş
alanlarına yönelik daha iyi yönetsel odaklanma
avantajı sağlar.
 Olası bir dezavantaj da, örgüt bünyesinde
büyük girişimcilik inisiyatiflerinin sınırlı
olmasıdır.
 Bu durum, örgütlerdeki geleneksel
bürokratik kültür ve kontrolün sonucudur.
20
İç-girişimcilik için örgütlenme
 Bununla
birlikte, büyük firmalar
genellikle güçlü sermayeye sahiptir.
 Yeni yatırımlarda nadiren oluşan
başarısızlıklar firmanın bütünsel varlığı
içerisinde küçük kalabileceği için daha
kolay risk alabilirler.
21
İç-girişimcilik için örgütlenme
 Ayrıca büyük firmalar yetişmiş
girişimci bireyleri daha çok çekebilir ve
bünyelerinde tutabilirler.
 Eğer böyle bireylere gerekli alan ve
kaynaklar sunulabilirse, girişimcilik
konusunda da oldukça büyük bir
potansiyel yaratılabilir.
22
İç-girişimcilik için örgütlenme
 İç-girişimcilik, örgütsel politika ve
süreçler sonucu tasarlanan yeni fikirlerin
denenmesi ve uygulanması sonucu da
ortaya çıkabilir
 Seçenek olarak da iç-girişimcilik, kendi
resmi sorumlulukları dışında davranan
girişimci bireylerin faaliyetleri ile aşağıdan
yukarıya doğru oluşabilir.
23
İç-girişimcilik için örgütlenme
 Eğer yenilik önemli bir alandaysa,
örgüt sonunda yönetsel ve sermaye
olarak destek vermek durumunda
kalacaktır.
 İç-girişimcilik tüm örgüt içerisindeki
bir bölüm gibi geliştirilmeli, kültürel
olarak ayrı bir alt örgüt gibi olmasına
izin verilmemelidir
24
İç-girişimcilik için örgütlenme
 Büyük örgütler iyi tanımlanmış yatırım
projelerine ve yönetim sistemlerine sahiptirler.
 Bu durum, yeni bir yapı ortaya koymak
yerine, mevcut yapıda gelişmeye odaklanmış
girişimcilik açısından uygun bir çıkış
noktasıdır.
 Çalışanların, süreçlerin dışında özerk
davranma ihtiyacı göstermeyecek biçimde
girişimcilik enerjilerini yönlendirebilecekleri
yeterli seçenekler yaratılması önemlidir.
25
İç-girişimcilik için örgütlenme
 Olumlu ortam ve koşullar
yaratıldığında tüm çalışanların kendi
fikir ve deneyimleriyle örgüte katkıda
bulunmaları mümkün olabilir.
 Özellikle yaratıcı bireyler, yeni
işletme gelişimi içinde kendilerine
uygun bir rol bulabilirler.
26
İç-girişimciliğin Desteklenmesi
İç-girişimciliğin başarısı açısından önemli bazı unsurlar
aşağıda belirtilmiştir:
 ödüllerin uygun ve yerinde kullanımı
 finansal ve yönetsel kaynakların yeterliliği
 üst yönetimin desteği
 başarısızlık riskinin göze alınması ve hoş görülmesi
Bunlara ek olarak da, üst yönetimin desteğinin yanı sıra
örgüt yapısı ve örgüt kültürünün de iç-girişimciliği
kolaylaştırdığı bilinmektedir.
27
İç-girişimciliğin desteklenmesi
 İşletmenin/örgütün bir alanında yenilikçi
çabaların gösterilmesi kararlaştırıldığında, bu
konuda anahtar ve destekleyici insanların
kimler olacağı önemlidir.
 Bunu başarabilmek için ilk önemli adım,
sektörde dünyadaki gelişmelerden haberdar
olan, fırsatları görebilen ve bunları örgüte
adapte edebilecek, fikirleri gerçekliğe
dönüştürebilecek bireyleri belirlemektir.
28
İç-girişimciliğin desteklenmesi
 Örgütte girişimcilik programının iyi bir
tanıtımı yapılmalı, potansiyel katılımcılar
bilgilendirilmeli ve seçilmelidir.
 Seçimlerde yüz yüze görüşmeler ve
psikolojik testler yapılabilir.
 Ardından başarılı görülen katılımcıların
kişisel gelişim, yaratıcılık, hedef ve zaman
yönetimi, iş planları geliştirme, sunum
becerisi gibi eğitim programlarına
katılmaları sağlanmalıdır.
29
İç-girişimciliğin desteklenmesi
 Günümüzde kurumlarda girişimcilik yerine
iş/süreç geliştirme kavramının daha çok
kullanımının tercih edildiği görülmektedir.
 Büyük işletmelerde işe alımlar standart süreçler
doğrultusunda gerçekleşir.
 Bunlar genellikle kavramsal, yaratıcı ve
yenilikçi eğilimleri belirleyen psikolojik testlerden
oluşur.
 Ancak bu testlerin yaygın kullanımına rağmen;
belirli rollerin belirlenmesinde etkin ölçüm yapma
becerileri konusunda fikir ayrılıkları vardır.
30
İç-girişimciliğin desteklenmesi
 Kurum içindeki adaylar tanınan ve
geçmişleri bilinen kimselerdir.
 Geçmişteki davranışların gelecek açısında
en iyi tahmin aracı olduğu
değerlendirilmektedir.
 Proje geliştirmenin zorluklarıyla başarı ile
mücadele edebilen bireylerin tercih edilmesi
bunun sonucu olabilir.
31
İç-girişimciliğin desteklenmesi
Literatürdeki somut mallar için ürün şampiyonları olduğu
gibi hizmet ürünleri şampiyonları da olabilir.
Bir şampiyon; kurum içerisindeki bir projenin başarısı
için girişimcilik gücünü kullanan kişidir.
Bu şampiyonların 4 temel özelliği vardır:
 kurum içinde kişisel ve konum olarak güç sahibi
olmak
 bir projeyi kullanmak için destek istemek
 gücünü gelenekselin dışında ya da girişimcilikle
kullanmak
 yapmak zorunda olduğunun ötesinde çalışmak ve
beklentilerin ötesine geçmek.
32
BCG Matris
33
34
Girişimciliğe zarar veren yönetsel uygulamalar
Kurumsallaşmış örgütlerde iç-girişimciliğe engel
olan bazı koşullar da bulunabilir.
 Bunlara bazı endüstrilerine diğerlerine göre daha
yaygın olarak rastlanır (özellikle hizmet end.).
 Doğal olarak, yoğun bir şekilde rekabetçi olan
işletme yapısı ve sektöre girişin çok kolay olması
gibi unsurlar, bu işletmelerin başarıya ulaşması için
girişimciliğe olan gereksinimlerini göstermektedir.
 Tablo 3.1 girişimciliğe olumsuz etkiler yapan
ortak yönetsel uygulamaları göstermektedir.
35
Tablo 3.1 Girişimciliğe zarar veren yönetsel uygulamala
Uygulama
Olası Etki
1. Hataların önüne geçmek için
standart uygulamalarda ısrarcı
olmak
Yaratıcı çözümlerin engellenmesi
2. Kaynakları genelde etkinlik ve
yatırımın geri dönüşü için
kullanmak
Piyasaya daha az giriş
3. Plana karşı kontrol ağırlıklı
yönetim tarzı
Varsayımların yerini alabilecek
gerçeklerin ihmal edilmesi
4. Uzun dönemli sıkı planlama
Uygulanamayacak hedefler ve yüksek
başarısızlık maliyetleri
36
Tablo 3.1 Girişimciliğe zarar veren yönetsel uygulamala
Uygulama
Olası Etki
5. İşlevsel (fonksiyonel) yönetim
Girişimci ve/veya girişim başarışızlığı
6. Risk yöneliminin engellenmesi
Fırsatların kaçırılması
7. Tüm maliyetlerde temel ürüne
dayanma
Temel ürün tehlikeye düştüğü zaman
girişim bırakılır
8. Sonraki adımların önceki
deneyimlere göre belirlenmesi
Rekabet ve piyasalara ilişkin hatalı
kararlar
9. Tekdüze / rutin uygulamalar
Düşük motivasyon ve yetersiz
çalışma
10. Rekabetçi bireylerin teşvik
edilmesi
Yenilikçilerin kaybedilmesi
37
1. Hataların önüne geçmek için standart
uygulamalarda ısrarcı olmak
 Girişimin ilk aşamalarında iç-girişimci
piyasa yeterlilikleri ve etkinliği hakkında yeni
bilgiler edinme konusunda duyarlılık
gösterilmelidir.
 İşletme bu piyasa yapısını dikkate
almalıdır.
 Ancak bir girişimin başarılı olması ve
gelişmesi için standart işletme süreçlerinin
geliştirilmesi ve uygulanması gereklidir.
38
1. Hataların önüne geçmek için standart
uygulamalarda ısrarcı olmak (dvm)
 Aksi takdirde ürün sunumunda tutarlılık
elde edilemez.
 Hatta yeni bir girişimin başarı getirmesi
için standart süreçler anahtar rol oynar.
 Buna rağmen bile işlerin çok nadir olarak
istenen şekilde gittiği bir gerçektir.
 Aslolan süreçleri zorlamak değil, bunları
gereken biçimde değiştirmek ve
düzenlemektir.
39
2. Kaynakları etkinlik ve yatırımın geri dönüşü için
kullanmak
 Yeni girişimlerdeki asıl vurgu, müşteri isteklerini daha
iyi bir yolla karşılamak gibi etkinlikler üzerinedir.
 Ancak etkinlik eş zamanlı olarak başarılamazsa kâr
elde edilemez ve girişimci anlamsız bir yoğunluk
hastalığı yaşar.
 Yatırım sermayesinin dönüşü ortaklar ve paydaşlar
açısından çok önemlidir.
Yeni bir girişimin gerçek potansiyeli, etkinlik ve
verimlilik açısından değerlendirilmeden anlaşılamaz.
40
3. Planlama ve kontrol
 Kurumsallaşmış işletmelerde bir iş planının
gerçekleştirilememesi işletmenin başarısızlığı
olarak algılanır.
 Piyasa koşulları çok hızlı değişir ve koşullar
değiştiğinde de öngörülen planlar bazen
gerçekleştirilemez.
Bunun nedeni, planların mevcut ya da
gelecekteki piyasa koşullarına göre değil
geçmiş deneyimlere göre yapılmasıdır.
41
3. Planlama ve kontrol (dvm)
 Kurumsallaşmış
bir işletme yeni bir girişimi asla
plansız uygulamaz.
 “Beklenen” yerine ‘gerçek’ performans dikkatle
gözlenir, değişimlerin etkileri modellenir ve girişim
sürekli olarak gözden geçirilir.
 Bağımsız girişimcilerin de planları vardır ve bu
planlar işe ya da gelişime engel olarak değil,
gelişimin destekçisi olarak değerlendirilir.
 İşletme gelişiminin ilk aşamalarında planlar
esnektir ve uygulamalar ender olarak
beklentilerle uyuşur.
42
43
4. Uzun dönemli (stratejik) planlama
 Geleceğe bakmak bir işletmenin yaşamı için çok
önemlidir.
 Gelecekteki finansal ihtiyaçlar, personel
gereksinimleri ve tesislerdeki gelişmeler mutlaka
önceden öngörülmelidir.
 Ancak, yeni girişimlerde 5-10 yıllık finansal ve
tesis planları anlamsızdır.
44
4. Uzun dönemli planlama
 Planlama yeni girişimin gelişim
aşamalarına bağlıdır.
 Gelişimin ilk aşamasında uzun
dönemli planlama olmaz.
 Bu aşamada yalnızca yönetimin en
az 3 yıl boyunca girişimi fonlayabilmesi
gerekir
45
5. Fonksiyonel (işlevsel) yönetim
 Birçok işletmede fonksiyonel/işlevsel
uzmanlık kavramı genellikle işletme geliştikçe
ve büyüdükçe ortaya çıkar.
 İşlevsel yönetimi sağlayan uzmanlık da, daha
etkin bir liderlik potansiyelini oluşturur.
 Yeni girişimlerde eğer girişimci ekibin bireyleri
gerekli uzmanlık alanlarını uygun şekilde
birleştiremezlerse yanlış kararlar verilebilir.
46
47
6. Riskten kaçınmak ve riski yok etmek
 Yeni girişimler genellikle işletmenin kârlı
olduğu dönemlerde gerçekleşir.
 Eğer işletme gelirleri düşüşte ise, öncelik
yönetime ve kaynakların etkin kullanımına
verilir.
 Bir firmanın işletme faaliyetlerini artırma
kararı vermesi durumunda, kendi içinde
büyümesi ve genişlemesi yeni bir işletmeyi
devralmaktan daha az risklidir.
48
6. Riskten kaçınmak ve riski yok etmek (dvm)
 Yeni girişimlerle büyümek, başka
firmaları devralmaya göre daha kolaydır.
 Firmalar büyüdüklerinde sadece bir iş
koluna odaklanmak yerine birkaç temel
alanda gelişmeyi tercih ederler.
 Gelişme şekilleri de (iç büyüme,
devralma/satın alma) bazı koşullara ve
fırsatlara bağlıdır.
49
7. Sonraki adımlar - önceki deneyimler
 Tamamen yeni girişimler söz konusu
olduğunda, firmanın ya da örgütün edindiği
uzmanlık birikimi bu yeni alana uygun
olmayabilir ve hatta zararlı bile olabilir.
 Tamamen yeni bir girişim yeni ve teknik
uzmanlık gerektiriyorsa, örgüt/firma mümkün
olan en hızlı şekilde bu uzmanlığı edinmeli ve
kendine uyarlamalıdır.
50
8. Ortak uygulamalar
 Büyük işletmelerde örgüt genelinde yakın
ücret uygulamaları yaygındır.
 Bunun avantajı, çalışanların örgüt içinde
kolayca farklı pozisyonlara kayabilmeleridir.
 Kazanç düzeyi (gelir) önemli motivasyon
unsurlarından biri olduğu için, yeni girişime
katılan bireylerin fazladan çabasının ve
aldıkları riskin karşılığı olarak teşvik paketleri
verilmelidir (primler vb.).
51
8. Ortak uygulamalar
Bu paketler genelde kurumsallaşmış büyük
örgütler içindeki yeni girişimin doğurduğu
sorumluluk düzeyine göre belirlenir.
 Üst yönetim genellikle hisse ya da kârdan
pay vermek gibi teşvik paketleri de
uygulayabilir.
Yöneticiler için ise “başarı” temel motivasyon
unsurudur.
 Bununla birlikte elbette ki “maddi/parasal”
kazançlar da başarının güçlü bir güdüleyicisidir.
52
Sonuç olarak;
Yenilikçi ve yaratıcı bireylerle çalışmanın kolay
olmadığı yönünde bir inanış vardır.
 Oysa ki yenilikçilerin uyumsuz bireyler
olduklarını ispatlayan bir araştırma yoktur.
 Bununla birlikte, yenilikçilerin mevcut
statükoyu ve paradigmaları sorgulayan bireyler
olduğu kesindir.
53
BÖLÜM SLAYT SONU
54