Transcript PLÁNOVANIE - Butkaj.com

2.2. Vývoj teórie strategického manažmentu
Aby sme sa vyvarovali chýb pri zavádzaní strategického
manažmentu v našich podmienkach, je dobré poznať
doterajší vývoj strategického manažmentu
4 fázy strategického manažmentu - riadenia
1. fáza Finančne založené plánovanie
•
•
•
sústreďuje sa na krátkodobé riadenie, rozpočtovníctvo, finančnú
kontrolu,
preferuje funkčné prístupy,
je to minimum manažmentu;
2. fáza Predpovedne orientované plánovanie
•
•
•
•
•
plánovací proces je často štrukturovaný,
dlhodobé plány, rozhodnutia sú nadradené,
využíva širšie spektrum kritérií efektívnosti,
plánovacie prepočty sa orientujú hlavne na efektívne rozvrhnutie zdrojov,
stále sú to však prevažne statické prepočty;
3. fáza Externe orientované plánovanie
•
•
•
•
•
•
prioritná orientácia na trh a zákazníka,
dôraz sa kladie na nové techniky a metódy skúmania externého prostredia,
analyzuje sa postavenie podniku v konkurenčnom prostredí,
rastie význam variantnosti plánovania,
uplatňujú sa dynamické analýzy,
presadzuje sa strategické myslenie u vrcholových manažérov;
4. fáza Strategický manažment
•
•
•
•
vzniká nový pohľad na podnik v ustavične sa meniacom prostredí,
strategické myslenie sa požaduje i do vnútra podniku,
dôležitá je i implementácia a kontrola stratégie,
strategický manažment je nepretržitý proces.
Súvislosti vzniku a vývoja strategického manažmentu
 začiatky vývoja strategického manažmentu sa datujú do 2. pol.






60.rokov min. storočia,
končí sa éra dlhodobých plánov, ktoré vytyčovali hlavne finančné
ciele,
je čoraz ťažšie kvantitatívne predvídať budúci vývoj podniku,
dlhodobé plány rýchlo zastarávali, stávali sa nerealizovateľnými;
sú prekonané tzv. technické prístupy - kde sú presne vymedzené
vzťahy a kompetencie a podrobne prepracované plánovacie
podsystémy,
podporujú sa novodobí podnikatelia, schopní objavovať a
využívať nové príležitosti - prekvapovať,
majú schopnosť strategicky myslieť!
Prečo nastal prechod od dlhodobého k strategickému
plánovaniu?
Podnik sa už chápe ako otvorený systém, otvorený voči zmenám vo
svojom okolí - je s ním v neustálej interakcii.
 výrazná je orientácia na zákazníkov - ich potreby, želania, ide o
aktívne vyhľadávanie zákazníkov;
 pozorovanie, hodnotenie konkurencie - identifikácia slabých a
silných stránok konkurencie, hľadanie medzier v uspokojovaní
potrieb;
 analýza a hodnotenie slabých a silných stránok vlastného
podniku
 orientácia na strategické ciele - založená na vzužití predošlých
analýz a hodnotení
6 kľúčov k úspešnému podnikov >> 49 2
1.
2.
3.
4.
5.
6.
stratégia
strategicky orientovaná organizácia
využívanie ľudského potenciáku
štýly vedenia
informačné systémy
orientácia na zákazníka
6
1
4
55
2
3
Proces strategického manažmentu podniku
Obr. 3
poslanie podniku
externé
skúmanie
interné
skúmanie
strategický výber
dlhodobé ciele
stratégia na úrovni podniku
stratégia na úrovni podnikateľských jednotiek
implementácia
stratégie
kontrola plnenia
stratégií
spätná väzba
Prečo rastie význam strategického riadenia v riadení
podniku? >>51 2
rastie vďaka
 zostrujúcej sa konkurencii na trhu,
 vďaka vedecko-technickému pokroku a rozvoju ITT,
 dochádza k prudkým zmenám na svetových trhoch,
 i v MDP (medzinárodnej deľbe práce),
Dynamika vývoja podnikateľského prostredia je obrovská
Vzniká nutnosť
 predvídať budúci vývoj,
 vyhľadávať nové príležitosti, odhaľovať hrozby,
 vypracovať s predstihom vhodné, prijateľné varianty budúceho
rozvoja
Aktuálny odkaz pre našich štátnych úradníkov, ...
Krátkodobé taktizovanie
bez jasnej stratégie
nie je zárukou budúcej prosperity ...
Základné úrovne (hierarchie) stratégií podniku s
viacerými podnikateľskými oblasťami (jednotkami) >> 52
Stratégia
na úrovni podniku
Stratégia
podnikania 1
Stratégia
marketingu
obr. 4
Stratégia
výroby
Stratégia
podnikania 2
Stratégia
výskumu
a vývoja
Stratégia
podnikania 3
Stratégia
ľudských
zdrojov
Stratégia
financií
Základné úrovne (hierarchie) stratégií podniku s jednou
podnikateľskou oblasťou
obr. 5
Stratégia podniku
a podnikateľskej
jednotky
Stratégia
marketingu
Stratégia
výroby
Stratégia
výskumu
a vývoja
Stratégia
ľudských
zdrojov
Stratégia
financií
Rozhodujúce otázky, na ktoré odpovedá strategický
manažment firmy sú:
 aké sú ciele firmy ako celku?
 aký „image“ si firma vytvára?
 aký je predmet podnikania firmy?
 ako najlepšie využiť prostriedky firmy na naplnenie
jej zámerov a cieľov?
Základné strategické otázky na úrovni
podnikateľskej jednotky:
 na aké výrobky, služby sa bude špecializovať?
 kto sú zákazníci PoJ (SBU)?
 kto môže s PoJ súťažiť vo výrobe výrobkov a služieb?
 ako najlepšie sa môže PoJ podriadiť stratégii firmy a
podporovať jej zámer?
??? firmy - v čom máme podnikať?; ? PoJ ako
máme súťažiť v danom odbore?
Analýza prostredia - východisko tvorby stratégie
Skúmanie prostredia - východiskový krok tvorby stratégie.
Úlohou je identifikovať pôsobenie základných strategických
faktorov : - príležitosti,
- hrozby,
- silné stránky,
- slabé stránky.
Štruktúra prostredia: - externé
- interné,
obe majú svoju štruktúru.
Externé prostredie
1. makroprostredie - je externým prostredím pre všetky odvetvia a podniky,
pôsobí rovnako, aj keď dôsledky na rôzne podniky môžu byť rozdielne, dejú sa v
ňom ustavičné zmeny, preto vznikajú nové príležitosti a hrozby, musia im
rozumieť najmä vrcholoví manažéri, vedieť zhodnotiť vplyv týchto zmien na
podnik.
Hlavné komponenty makroprostredia sú :
 makroekonomické ukazovatele hospodárskeho rastu, úrokovej miery,
menové kurzy, inflácia,
 politické a právne prostredie - dôležité v transformujúcich sa krajinách,
 vedecko-technické prostredie so svojimi rýchlymi zmenami,
 sociálne prostredie,
 demografické prostredie,
 ekologické prostredie,
 medzinárodné prostredie.
2. bezprostredné alebo odvetvové prostredie podniku


tvoria ho prvky priamo vplývajúce na jeho činnosť konkurenti, dodávatelia, odberatelia, zákazníci, veritelia,
miestne zastupiteľstvá, ..
úlohou jeho analýzy je identifikovať konkurenčné sily, odkryť
príležitosti a hrozby.
Rôzne divízie sú obklopené rôznymi prostrediami, musia ich
skúmať, poznávať, pre podnik je to veľmi náročné.
Používa sa technika model 5 síl vytvárajúcich konkurenciu,
vypracoval ho Michael E. PORTER.
1.
riziko (pravdepodobnosť ) vstupu nových konkurentov do
odvetvia; aké sú bariéry vstupu?
2.
miera (roysah) súperenia firiem pôsobiacich v odvetví; ak je
konkurencia silnáje to prekážka rastu ziskovosti, nemožno
zvyšovať ceny,...
3.
sila zákazníkov kupujúcich - zákazníci môžu vytvárať tlak na
pokles cien, na rast kvality, ak je firma na nich závislá;
4.
sila dodávateľov, tí môžu tlačiť ceny hore a znižovať kvalitu
dodávok, ak sú slabí, chceme od nich nižšie ceny, vysokú kvalitu
dodávaného tovaru, služieb my, ak sú silní, závisíme my od nich;
5.
možnosť substitúcie výrobkov - ak je značná, zvyšuje to
konkurenčné tlaky, núti nás držať cenu nižšie a naopak.
Interné prostredie
Úspešná stratégia musí založiť sledovanie trhových príležitostí
na kľúčových, rozhodujúcich interných silách, pričom požiadavky
na zdroje a spôsobilosť podniku musia byť realistické. Aby tomu tak
bolo, je treba skúmať vnútorné prostredie podniku, robiť jeho analýzu,
zisťovať strategicky dôležité silné a slabé stránky v porovnaní s
konkurenciou. Sledujeme najmä:
1.
štruktúru podniku - organizačnú, jej stav, vývoj;
2.
podnikovú kultúru - súhrn podnikových postojov (hodnôt,
noriem, presvedčení, ...), nimi sa riadi konanie bežných
pracovníkov i manžérov
3.
zdroje podniku - hmotné - materiálové, kapacitné, finančné;
- nehmotné - ľudské zdroje, ich pracovný a intelektuálny potenciál
analýza zdrojov existujúcich a ako sú využité + ich hodnoteniez pohľadu konkurencie
analyzovať štartovacie podmienky + nutne sa porovnávať s konkurenciou.
Úloha analýzy prostredia pri tvorbe vízie
a stratégie
obr. 5
skúmanie
prostredia
súčasný stav
a trend
prognózovanie
vývoja
vízia pre
stratégiu
Príležitosti a hrozby - matica priorít faktorov
obr. 6
pravdepodobnosť vplyvu na firmu
vysoká
pravdepodobnosť
výskytu
faktora
stredná
vysoká
o
stredná
nízka
nízka
o
o
Matica - jednoduchá metóda pre hodnotenie vplyvu externých
faktorov
Metóda PIMS - project impact of market strategy
PIMS projekt - pri ňom sa využíva empirický výskum,
vyhodnocujú sa údaje o vybraných konkurentoch, získané rôznym
spôsobom, napr. i z výročných správ, ktoré nie sú tajné, ale
zverejňované v rôznych vestníkoch.
>>> str. 55-2
S.W.O.T. analýza základných strategických faktorov marketing, kvalita, cena, odbyt- predaj, podpora trhu,
technológia, výrobná kapacita
- dôležité je mať obré informácie
>> 56 - 1, 2
Základné typy stratégií na úrovni firmy
1.
2.
3.
stratégia rastu
stratégia stability
stratégia útlmu
kombinovaná stratégia
4.
Ťažiskom strategického plánovania je tvorba viacerých variant,
potrebné je urobiť množstvo prepočtov, využiť širokú paletu
metodických postupov.
V meniacom sa prostredí je možnosť dosiahnuť ciele rôznymi
variantami.
1.
stratégia rastu
 progresívna, atraktívna, populárna,
 vedie k úspechu;
dosahuje sa :
• interným rastom - zvyšovaním hodnoty majetku (aktív) z vlastných
zdrojov, napr. reinvestovaním zisku,
• splynutím - fúziou - spojením 2 a viac podnikov, pohltením iných
konkurenčných podnikov,
• horizontálnou integráciou - spojením podnikov toho istého
odboru, snaha o silné postavenie,
• konglomerátnou diverzifikáciou - rozptyl rizika, do iných
odvetví, získať finančné a ekonomické výhody,
• vertikálnou diverzifikáciou - spájanie technologicky nadväzujúcich
podnikov,
• joint ventures - partnerské vzťahy 2 a viac firiem v tej istej oblasti
podnikania.
2.
stratégia stability - úsilie udržať existujúci stav,
- isté korekcie, zmeny nadväzujúce na zmeny prostredia,
- vhodná a efektívna v podmienkach stabilného a pomaly sa meniaceho
prostredia;
2.
stratégia útlmu - regresívna, nepopulárna, založená na redukcii
podnikovej aktivity, niekedy však i efektívna, ak zabráni bankrotu, môže
mať rôzne podoby;
3.
4.
kombinovaná stratégia - kombináia ostatných;
stratégia zvratu - konsolidačná > 1.fáza - podnik redukuje svoju
aktivitu, 2. fáza - konsolidácia sa deje na minimálnej úrovni, 3. fáza nastáva nový rozvoj podniku, oživia sa života schopné časti firmy;
5.
stratégia vyradenia - vo viacdimenzionálnych podnikoch sa
vyradia neefektívne prevázky, resp. stratové;
6.
stratégia likvidácie - extrémna, nepopulárna, ale cieľavedomá
snaha vyrovnať sa so zlou situáciou, záchrana majetku, vyhnutie sa
bankrotu, je to programová, premyslená likvidácia.
Typy stratégií na úrovni podnikateľskej jednotky
Stratégie PoJ sú
 súťažné stratégie, súťažia s konkurenciou v danom
odbore na danom trhu,
 stratégie minimálnych nákladov,
 stratégie diferenciácie - osobitý charakter ponúkaného
tovaru, jeho špecifické vlastnosti, funkcie v porovnaní s
konkurenciou - možno udržať dobrú cenu tovaru,
 stratégia špecializácie - vybrané tovary, zákazníci, trhy.
Implementácia a kontrola v strategickom riadení
Implementácia je proces plánovitej prípravy
realizácie stratégie.
Je to rozhodujúci krok k naplneniu cieľov,
je to aj otázka taktiky realizácie stratégie
cestou vnútropodnikových organizačných útvarov.
Podstata implementácie v strategickom riadení
Prvky implementácie sú: - tvorba programov,
- tvorba rozpočtov,
- tvorba procedúr.
Úloha programov - konkretizovať opatrenia v rámci funkčných
oblastí, ktoré treba realizovať, aby sa realizovala stratégia.
Sústava vykonávacích plánov - úlohou je podrobne popísať
taktické kroky na dosiahnutie zámerov na obdobie 1 - 3 rokov.
Programy - marketingu, výroby, financií, výskumu a vývoja,
ľudských zdrojov, ...
Rozpočty - ďalšia fáza implementácie, dopracovanie
programov do peňažného vyjadrenia - na 1 rok urobíme
podrobný prehľad o plánovaných tržbách, nákladoch, ...
Procedúry - detailné rozpracovanie programov,
- podrobný popis jednotlivých úloh a postup ich realizácie,
napr.: zásobovanie, skladovanie, odbyt, finančné operácie,
oprava, údržba, styk so zákazníkmi.
Všetky musia pružne reagovať na zmeny v okolí podniku.
Kontrola v strategickom riadení
Kontrola dynamizuje, racionalizuje strategické riadenie, robí ho nepretržitým.
Kontrola je nutná súčasť riadenia, zisťuje odchýlky, potrebu
korekcie stratégie a plánov, môže byť podnetom pre revíziu
politiky stratégií i cieľov, zabezpečuje sa ňou spätná väzba.
Proces hodnotenia a kontroly obr.
určenie
čo merať
stanovenie
štandardu
meranie
výkonu
výkon
zodpovedá
štandardu?
nie
áno
STOP
UROB
KOREKCIU
Strategická kontrola - zameraná na strategické rozhodovanie,
ide o strategickú kontrolu východísk, sústavné hodnotenie
reálnosti prijatých predpokladov.
Taktická kontrola - je paralelná s procesom implementácie
stratégie, uskutočňuje sa na divíziách, jej výsledky slúžia na
korekciu programov a vykonávacích plánov.
Operačná kontrola - permanentná, priebežná kontrola, počas
výkonu podnikových činností - výroby, marketingu, ľudských
zdrojov, ...
Plánovanie podniku
Plánovanie - plní významnú úlohu v implementácii stratégie.
Význam plánovania - jeho prednosti, nedostatky.
prednosti plánovania:
1.
plánovanie je predpoklad dosiahnutia žiadaných výsledkov,
minimalizuje neproduktívnu prácu,
2.
zvýrazňuje nutnosť zmien,
3.
umožňuje skúmať všetky premenné, ktoré ovplyvňujú činnosť
podniku,
4.
stimuluje aktivitu podniku, je základňou pre kontrolu, určuje
termín začatia, ukončenia a zodpovednosť.
rozpočet je plánovací nástroj, ktorý kombinuje funkciu plánu a
kontroly, umožňuje spätnú väzbu riadiaceho cyklu.
5.
umožňuje vytvárať a udržovať rovnováhu medzi
požiadavkami trhu a výrobnými kapacitami, vedie k lepšiemu
využitiu výrobného zariadenia, k bezpečnému riadeniu a
dynamike,
6.
plán umožňuje pripraviť sa na zmeny, vopred ich
naprogramovať.
Výsledky projektu PIMS 57 podnikov - 620 aktivít- pozitívna korelácia medzi
plánovaním a úrovňou zisku. Podniky, ktoré plánujú majú lepšie finančné výsledky rast predaja, príjmov, rast aktív, kurzov akcií.
nedostatky plánovania:
1.
nutné sú presné informácie, budúcnosť sa nedá predvídať na
100%, ak sa mení situácia plán stráca hodnotu, je nutné ho
prepracovať. Dôležitá je flexibilita plánov + primeraný stupeň
voľnosti,
2.
plánovanie je veľmi drahé, niekedy vedie k byrokracii,
náklady sú niekedy vyššie ako výnos
3.
plánovanie môže potláčať aktivitu, manažér musí v prípade
potreby iniciovať zmeny plánov.
Plánovanie má v teórii manažmentu rôzne interpretácie.
Klasická škola ho považuje za základnú manažérsku funkciu, takto
ho chápeme aj v našom výklade.
Kybernetický prístup hovorí, že plánovanie je výber z niekoľkých
variant v podmienkach neurčitosti.
Waterman: „Najlepšie podniky za dôležitejší považujú proces
plánovania ako plány.“
V procese plánovania - získavanie informácií, objasňovanie problémov,
hľadanie krízových miest, rastie kultúra podniku.
IBM - systém plánovania má spájať manažérov- komunikujú,
koordinujú činnosť. Preto vo firme 2* ročne robia konferencie o
strategickom plánovaní.
Najdôležitejšie prvky plánovania
 úroveň plánovania,
 vecný obsah, resp. funkčné časti plánu,
 časový horizont plánu
 algoritmus (postup) tvorby plánu
 metódy a techniky plánovania
Hodnotový reťazec
P
o
d
p
o
Infraštruktúra podniku
Manažment ľudských zdrojov
Technický rozvoj
r
n
é
Obstarávanie
Vstupná
logistika
Operačná
činnosť
Výstupná
logistika
marža
Marketing
Primárne činnosti
Služby
Hodnotový reťazec
BCG portfóliová matica
Základné druhy konrurenčnej stratégie
Výrobková
diferenciácia
Trhová
segmentácia
Výrazná
spôsobilosť
Nákladové
vodcovstvo
diferenciácia
Nízka
(v podstate
pomocou
ceny)
Vysoká
(v podstate
jedinečnosťou
)
Nízka až
vysoká
(cena alebo
jedinečnosť)
Nízka (jeden
alebo
niekoľko
segmentov)
Nízka
Vysoká
Nízka (jeden
(masový trh) (mnohé trhové alebo
segmenty)
niekoľko
segmentov)
Manažment
výroby a
materiálov
Výskum a
Akákoľvek
vývoj, predaj a významná
marketing
spôsobilosť