Transcript شورای راهبری مدیریت منابع انسانی

‫ارائه مدل راهبری و کنترل استراتژیک مدیریت منابع انسانی در‬
‫سازمان های هولدینگ‬
‫(با تاکید بر استقرار مجمع ادواری)‬
‫حبیب هللا پزشک‬
‫مدیر پروژه های منابع انسانی گروه بهمن‬
‫‪[email protected]‬‬
‫میثم قاسمی‬
‫مشاورشرکت های هولدینگ و مدیر پروژه در گروه بتا‬
‫‪[email protected]‬‬
‫چکیده‪:‬‬
‫همواره یکی از چالش های اساس ی در سازمان های هولدینگ‪ ،‬نحوه تعامل ستاد و شرکت های زیرمجموعه‬
‫است‪ .‬تجارب عرصه اجرا نشان می دهد مناقشه ها و حساسیت ها در این باب به ویژه در حوزه های‬
‫کلیدی و تعیین کننده مانند مدیریت منابع انسانی‪ ،‬دوچندان است‪ .‬در این مقاله ضمن مروری بر ویژگی‬
‫های شرکت های هولدینگ و رویکردهای استراتژیک سه گانه(برنامه ریزی استراتژیک‪ ،‬کنترل استراتژیک‬
‫وکنترل مالی) و تبیین ضرورت نظام راهبری و کنترل مدیریت منابع انسانی در شرکت های هولدینگ‪ ،‬بر‬
‫صورت بندی استراتژی‪ ،‬هدایت و کنترل آن در حوزه منابع انسانی به طوری که در سطح هولدینگ ها‬
‫کارکرد موثر داشته باشد‪ ،‬تاکید می گردد‪ .‬در ادامه با تعریف صحیح جایگاه ستاد و چگونگی تقسیم‬
‫نقش ها و مسئولیت ها در حوزه های مدیریت منابع انسانی‪ ،‬بر روشن و شفاف نمودن چارچوب های‬
‫تفویض اختیار و نقش مرکزیت ستاد‪ ،‬و سبک راهبری نوین در سطوح سلسله مراتب استراتژی با هدف‬
‫ایجاد همسویی استراتژیک اشاره می گردد‪ .‬مولفه اساس ی در تحقق اهداف فوق‪ ،‬با تشکیل شورای‬
‫راهبری مدیریت منابع انسانی شامل کمیته راهبری منابع انسانی و کمیته راهبری استقرار مدل تعالی منابع‬
‫انسانی به عنوان چارچوب پیشنهادی تشریح می گردد و در ایجاد یکپارچکی الزم بین این سه مولفه‪ ،‬بر‬
‫استقرار مجمع ادواری به عنوان عاملی ارزش آفرین در مدیریت منابع انسانی سازمان های هولدینگ‬
‫تاکید می گردد‪.‬‬
‫هدف‪:‬‬
‫تبیین تجارب موفق در ایجاد و استقرار نظام های موثر در حوزه مدیریت منابع انسانی در‬
‫سازمان های هولدینگ‬
‫ارائه راهکارها و پیشنهادهای اجرایی در جهت ارتقای مدیریت منابع انسانی متناسب با سازمان‬
‫های هولدینگ‬
‫شرکت های هولدینگ و رویکردهای استراتژیک سه گانه‪:‬‬
‫‪ ‬برنامه ریزی استراتژیک‬
‫‪ ‬کنترل مالی‬
‫‪ ‬سبک کنترل استراتژیک‬
‫سبک های ستادی و الگوهای کنترلی موجود در هلدینگ ها‪:‬‬
‫سبک تعامل‬
‫تدوین استراتژی‬
‫تصویب استراتژی‬
‫اجرای استراتژی‬
‫کنترل استراتژی‬
‫برنامه ریزی استراتژیک‬
‫ستاد‬
‫ستاد‬
‫ستاد وشرکت تابعه‬
‫ستاد وشرکت تابعه‬
‫کنترل استراتژیک‬
‫شرکت تابعه‬
‫ستاد‬
‫شرکت تابعه‬
‫ستاد و شرکت تابعه‬
‫کنترل مالی‬
‫شرکت تابعه‬
‫شرکت تابعه‬
‫شرکت تابعه‬
‫ستاد و شرکت تابعه‬
‫مزیت ستاد و ضرورت همسویی استراتژیک‪:‬‬
‫‪‬‬
‫فلسفه وجودی ستاد‪ ،‬تقویت اثربخش ی شرکت های تابعه و به طور کلی مجموعه هولدینگ می باشد‪.‬‬
‫‪ ‬اساسا ماهیت یک ستاد ارتقای ارزش آفرینی و اثربخش ی شرکت هایی است که به تنهایی نمی توانند‬
‫چنان اثربخش ی را ایجاد نمایند‪.‬‬
‫‪ ‬بنابراین‪:‬‬
‫‪ ‬مزیت ستاد معیار ارزیابی و انتخاب بین گزینه های بدیل استراتژی است‪.‬‬
‫مثال عملی‪:‬‬
‫فلسفه ایجاد هلدینگ کیکومن(‪ )Kikkoman‬در آمریکا(بر اساس گزارش سالیانه ‪:)2009‬‬
‫‪ ‬ارتقای قابلیت های استراتژیک(‪)Strategic Capabilities‬‬
‫‪ ‬ارتقای ایجاد ارزش در هر کدام از شرکت های زیرمجموعه‬
‫‪‬‬
‫ایجاد هم افزایی های گروهی(‪)Group Synergies‬‬
‫راهبری نوین و کنترل استراتژیک مدیریت منابع انسانی‪:‬‬
‫•‬
‫الگوهای راهبری نوین مبتنی بر نظام هایی هستند که نگرش سیستمی‪ ،‬انعطاف پذیری‪ ،‬تفکر استراتژیک‪،‬‬
‫خالقیت و مشارکت فردی و جمعی و‪ ...‬را در خود دارند‪.‬‬
‫•‬
‫کنترل استراتژیک پی گیری مسیر استراتژی در حال اجرا است به گونه ای که تغییرات در فرضیات‪ ،‬پیش فرض ها‬
‫و رویکردها را درک نموده و اصالحات و بازنگری های الزم را ایجاد نماید‬
‫اهمیت و پیچیدگی کنترل و نظارت‬
‫•‬
‫ً‬
‫معموال ناتوانی در اجراي استراتژي ها از ناتوانی سیستم هاي کنترلی نشأت می گیرد‬
‫•‬
‫پیچیدگی مضاعف کنترل در شرکت هاي هولدینگ و بیشتر در حوزه منابع انسانی‬
‫•‬
‫ضرورت بکارگیری نظام های جدید در راستای تحقق کنترل استراتژیک به خاطر تاثیر تغییرات محیطی بر روی ادراک و‬
‫تصورات منابع انسانی‬
‫رویکرد استراتژیک پیشنهادی‪:‬‬
‫کنترل استراتژیک‬
‫الزامات تحقق راهبری نوین و کنترل استراتژیک در حوزه منابع انسانی‪:‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫جهت گیری استراتژیک‪ :‬اطمینان از صحت ماموریت‪ ،‬ارزش ها و چشم انداز سازمان و اهداف استراتژیک؛‬
‫اثربخش ی استراتژیک‪ :‬اطمینان از اثربخش ی بالقوه استراتژي هاي تدوین شده و حفظ اثربخش ی آن در طول‬
‫زمان؛‬
‫هماهنگی استراتژیک‪ :‬اطمینان از برقراري یکپارچگی استراتژیک و هماهنگی افقی بین اجزاي مدیریت‬
‫استراتژیک(تدوین‪ ،‬اجرا و کنترل) و هماهنگی عمودي بین استراتژي هاي سطح شرکت‪ ،‬کسب وکار و وظیفه‬
‫اي و هماهنگی بین سطح استراتژیک و سطح عملیاتی‪ .‬این مفهوم در مدیریت منابع انسانی به شکل هماهنگی‬
‫افقی به معنای تعامل موثر شرکت ها در حوزه منابع انسانی و هماهنگی عمودی به معنای تعامل موثر نظام‬
‫ها در شرکت مادر با شرکت های زیرمجموعه در حوزه مدیریت منابع انسانی می باشد‪.‬‬
‫شورای راهبری مدیریت منابع انسانی‬
‫شورای راهبری با نگرش ی استراتژیک کارکردهای تحقق مدیریت استراتژیک در حوزه مدیریت منابع انسانی را انجام‬
‫می دهد و لذا به صورت کلی وظایف زیر را انجام می دهد‪:‬‬
‫الف‪ -‬تحلیل محیطی سازمان و شناخت اثرگذارترین و اثر پذیرترین مولفه ها در حوزه منابع انسانی‬
‫ب‪ -‬روشن نمودن جهت گیری کالن سازمانی در حوزه مدیریت منابع انسانی و اهداف استراتژیک مدیریت منابع انسانی‬
‫ج‪-‬کنترل استراتژیک مدیریت منابع انسانی‬
‫•کمیته راهبری منابع انسانی‪ :‬این کمیته شامل مدیران منابع انسانی گروه شرکت های تابعه می باشد و‬
‫هر پانزده روز یکبار تشکیل می گردد‪.‬‬
‫•کمیت ههه راهب ههری ج ههایزه تع ههالی من ههابع انس ههانی‪ :‬ای ننن کمیتننه بننر اسننان الگ ننوی اسننتاندارد جننایزه تعننالی من ننابع‬
‫انسانی در ایران وظیفه زمان بندی اجرا‪ ،‬و ارزیابی شرکت های تابعه را بر عهده دارد‪.‬‬
‫استقرار مجمع ادواری‬
‫•‬
‫مجمع ادواری در واقع حلقه اتصال مولفه های ساختاری فوق می باشند و اعمال راهبری و کنترل بر اهداف و‬
‫برنامه ها از طریق مجمع ادواری حاصل می گردد‪ .‬مجمع ادواری با این توصیف ساختاری است که رویکرد‬
‫فرایندی و سیستمی را در این نظام ایجاد می کند و از بعد اجرایی آن را قوام می بخشد‪.‬‬
‫دفتر استراتژی معاونت منابع انسانی‬
‫اهداف و وظایف‪:‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫تشکیل وبرگزاری مجمع ادواری(سالیانه‪6-‬ماهه) حوزه های منابع انسانی با حضور مدیریت های منابع انسانی‬
‫شرکت های تابعه به مدیریت معاونت منابع انسانی گروه‬
‫برس ی وتحلیل چگونگی تحقق و اجرای فعالیت سال جاری و دستیابی به اهداف تعیین شده به منظور طرح در‬
‫مجامع ادواری ویا سایر موارد مورد نیاز‬
‫ارایه وبررس ی وتایید مجموعه برنامه های تدوین شده بر اسان استراتژی های طراحی شده جهت سال آتی‬
‫کنترل ونظارت بر روند شاخص های ارایه شده وهدایت مجموعه فعالیت های منابع انسانی شرکت های‬
‫تابعه گروه‬
‫تاکید بر بودجه ریزی عملیاتی وکنترل اعتبار و تحقق واعمال تخصیص براسان بودجه مصوب بمنظور‬
‫امکان بررس ی میزان تحقق اهداف بر مبنای عملکرد بصورت ادواری سه ماه ویا شش ماهه و تهیه گزارشات‬
‫الزم و اقدامات اصالحی مربوطه‬
‫جدول فرآیندهای تطابق پذیر در فرایند ارزیابی متوازن در مجمع ادواری(الگوی راهبری نوین)‬
‫چرخه ثابت‬
‫اهداف بر پايه ارقام گذشته و ثابت و پيشبيني‬
‫شده‬
‫ساالنه و متمركز‬
‫از قبل مشخص شده و فردي و مشخص‬
‫منابع از قبل تخصيص داده ميشوند‬
‫حاكميت قوانين و مقررات‬
‫سنجش بر اساس انحراف بودجه‬
‫پاسخگويي نسبت به اهداف و وظايف تعيين‬
‫شده‬
‫اطالعات در محدودهها‬
‫فرآیند تطابق پذیر‬
‫مؤلفهها‬
‫اهداف آرماني و پيشتازي نسبت به رقبا‬
‫اهداف‬
‫مستمر و غيرمتمركز‬
‫بر اساس موفقيت نسبي و گروهي‬
‫متناسب با نياز‬
‫توافق نسبت به اهداف كالن و ارزشها‬
‫‪ ...‬عملكرد بر اساس ‪ KPI‬نسبي (شاخصهاي كليدي)‬
‫برنامهريزي‬
‫پاداشها‬
‫تخصيص منابع‬
‫مقررات و قوانين‬
‫سنجش عملكرد‬
‫پاسخگويي مستقيم به مشتري‬
‫پاسخگويي‬
‫شفافيت اطالعات براي همه‬
‫اختيارات وسيع تصميمگيري در سطح مختلف و روحيه باالي‬
‫پاسخگويي‬
‫مسطح‪ ،‬كم هزينه و متكي به اعتماد متقابل به همه نيروها‬
‫تسهيم اطالعات‬
‫اختيارات‬
‫حفظ اختيارات در هرم باالي سازمان‬
‫سازمان متمركز و بروكراتيك‬
‫سازمان‬
‫بر اساس دستوردهي و كنترل‬
‫شبكهاي از نيروها كه حول محور مشتريان سازماندهي شدهاند‬
‫راهبري‬
‫نمونه جداول مقایسه ای شاخص های ارزیابی عملکرد(اهداف کمی) مجموعه فعالیت های مدیریت منابع انسانی‬
‫جمع بندی و نتیجه گیری‬
‫•‬
‫به طور کلی مدیریت شرکت های هولدینگ با پیچیدگی های خاص خود همراه است و در ابعاد کلیدی چون‬
‫نظام مدیریت منابع انسانی‪ ،‬استقرار نظامی که توانایی هولدینگ در راهبری و کنترل استراتژیک این حوزه را‬
‫فراهم آورد الزم و ضروری است‪ .‬هر چند ادبیات موضوع‪ ،‬خطوط کلی را روشن می کند و تجربیات شرکت‬
‫ها نیز اندوخته ای ارزشمند است‪ ،‬اما هر راهکاری بر اسان شرایط یک هولدینگ و میزان کارکرد آن در آن‬
‫سیستم تعیین کردد‪ .‬شورای راهبری منابع انسانی و کمیته های زیر مجموعه‪ ،‬روش ی مناسب و با تجربه‬
‫اجرایی موفقی در یکی از هولدینگ های به نام کشور می باشد که ارتباط و هماهنگی بین اجزای آن از طریق‬
‫استقرار مجمع ادواری ممکن می گردد‪ .‬پیشنهاد می گردد تجارب فوق مدنظر سایر پژوهشگران و مدیران قرار‬
‫گیرد را راهنمای مناسبی جهت طراحی نظام هایی با رویکرد استقراری در حوزه مدیریت منابع انسانی در‬
‫هولدینگ های کشور باشد‪.‬‬
‫بخش ی از فهرست گزارش‬
‫فهرست مطالب گزارش مدیریت منابع انسانی به مجمع حوزه منابع انسانی هولدینگ‬
‫عن ه ههوان‬
‫فصل اول ‪ :‬عملکرد و برنامه های مدیریت منابع انسانی سال ‪...‬‬
‫مقدمه‬
‫اعضاء مدیریتی‬
‫معرفی هولدینگ‬
‫‪ -2-1‬چشم انداز هولدینگ‬
‫‪ -2-2‬اهداف و راهبردها و برنامه ها‬
‫‪ -2-3‬چشم انداز منابع انسانی هولدینگ‬
‫‪ -2-4‬ماموریت منابع انسانی هولدینگ‬
‫معرفی شرکت ‪....‬‬
‫‪ -4-1‬چشم انداز‬
‫‪ -4-2‬ماموریت‬
‫‪ -4-3‬اهداف و برنامه ها‬
‫‪ -4-4‬چشم انداز مدیریت منابع انسانی‬
‫‪ -4-5‬ماموریت مدیریت منابع انسانی‬
‫‪ -4-6‬اهداف و برنامه های کالن‬
‫‪ -4-7‬ساختار سازمانی‬
‫جدول مقایسه ای بودجه هزینه های پرسنلی ‪13 ... - 13 ...‬‬
‫جدول مقایسه ای شاخص های ارزیابی عملکرد ‪13 ... -‬‬
‫جدول مقایسه ای کارایی منابع انسانی‬
‫‪ -4-1‬جدول مقایسه ای کارایی تعدادی‬
‫‪ -4-2‬جدول مقایسه ای کارایی ریالی‬
‫جدول مقایسه ای وضعیت بودجه و عملکرد واحدهای تابعه مدیریت منابع انسانی‬
‫جدول اطالعات عملکردی شرکت های هولدینگ ‪ ...‬و شرکتهای ‪...‬‬
‫جدول مقایسه ای شاخص های منابع انسانی شرکتهای تابعه‬
‫جدول مقایسه ای شاخص های عملکردی شرکت های هولدینگ ‪....‬‬
‫جدول مقایسه ای شاخص های منابع انسانی شرکت های ‪(....‬رقبا یا صنعت مشابه)‬
‫جدول مقایسه ای شاخص های عملکردی شرکت های ‪( ....‬رقبا یا صنعت مشابه)‬
‫جدول بودجه بندی و تخصیص فعالیتهای آموزش ی به تفکیک رشته های مختلف‬
‫‪ -14-1‬جدول تخصیص هزینه و نفر ساعت و بودجه فعالیتهای آموزش ی به تفکیک سطوح شغلی‬
‫ترکیب نیروی انسانی بر اسان مدرک تحصیلی‬
‫جدول مقایسه ای نیروی انسانی به تفکیک نوع استخدام و با توجه به حوزه های مختلف‬
‫جدول مقایسه ای نیروی انسانی (درصد تفکیک )‬
‫جدول مقایسه ای شاخص های عملکردی سازمانی سال ‪13 ... - 13 ...‬‬
‫مرتبط با حوزه منابع انسانی ‪ISO‬گزارش نهایی ممیزی استانداردهای مدیریت کیفیت‬
‫نمونه ای از جدول مقایسه ای بودجه هزینه های منابع انسانی(درصد تحقق سرانه اعتبار و انحرافات)‪‬‬
‫نمونه ای از جداول بودجه بندی و تخصیص نفر ساعت دوره های آموزش ی با توجه به سطوح شغلی و انواع‬
‫‪‬رشته ها‬
‫جدول تخصیص نفر ساعت و بودجه بندی دوره های آموزش ی (با توجه به سرانه نفر‬
‫ساعت و هزینه آموزش ی تخصیص ی)‬
‫پایان‬
‫با تشکر از توجه شما‬