Transcript KPI
KPI의 균형 검토
여러 차원을 고려한 균형 잡힌 측정지표(balanced metric)를 도출함 KPI perspective, KPI family, KPI Category, KPI focus 위 차원들에 비추어 봄으로서 효율적 KPI 도출 지원 : Feedback 포함 재무관점 KPI Perspective & Family 고객관점 Financial Profitability Cost Savings Resource Utilization Staff Productivity Customer Product Quality Product Innovation Timeliness Service Quality KPI Category • Direct • Percent • Simple Ratio • Index • Composite Average • Statistics Internal Processes Process Quality Productivity Cycle Time Process Efficiency 내부 비즈니스 프로세스 Learning & Growth Innovation Technology Growth Knowledge Sharing 학습과 성장관점 1/50 KPI Focus • Time Horizon • Indicator • Type • View • Level • Purpose 경영기획팀
KPI perspective dimension
재무관점 주주의 관점에서 조직의 활동이 성장, 수익성, 리스크에 미치는 경제적 효과를 측정 : 순수익, ROI, ROA, 현금 흐름 등 고객관점 고객의 기대에 맞는 질 좋은 제품과 서비스를 제공하는 조직의 능력을 측정 : 고객 유지, 수익성, 만족, 충성도 등 내부 비즈니스 프로세스 고객과 주주의 만족을 창출해 내는 내부 비즈니스 프로세스를 측정 : 프로젝트 관리, TQM, 6 시그마 등 학습과 성장 관리 변화, 혁신, 정보공유, 성장 등을 강화하는 조직환경을 측정 : 직원 사기, 지식 공유 등 2/50 경영기획팀
KPI family dimension
장기간에 걸친 운영성과를 확보할 수 있는 적절한 측정지표군(KPI)을 선정하고 이 KPI들을 내부 비즈니스와 외부 산업 벤치마크에 연결시키는 것이 중요 • 생산성 (Productivity) • 품질 (Quality) • 수익성 (Profitability) • 시의성 (Timeliness) • 과정 효율성 (Process efficiency) • 과업 완료시간 (Cycle time) • 자원 활용 (Resource utilization) • 비용 절감 (Cost savings) • 성장 (Growth) • 혁신 (Innovation) • 기술 (Technology) • 기타 : 조직 병 특수한 사항 KPI profile Matrix Perspective와 Family를 합쳐 KPI profile matrix를 구축하고, 이에 비추어 보아 KPI의 수와 유형의 균형을 맞추는데 활용 3/50 경영기획팀
KPI category dimension
Perspective와 Family가 결정되었으면 측정지표의 형태를 결정해야 함 Raw data, ratio, index, weighted average 등 1. 정규화 : 다른 부문, 기능, 부서에 공히 사용될 수 있도록 측정지표를 표준화 함 2. 카테고리 개발 Direct : raw data Percent Simple ratio Index Composite Average : 가중 평균 합 Statistics : 평균과 분산 등 4/50 경영기획팀
KPI focus dimension
Perspective, Family, Category 차원이 KPI 도출에 반영된 후에는 Focus를 고려해야 함 Focus 차원은 KPI의 개발과 선택을 보다 균형 있게 할 수 있도록 견해를 취사선택/절충 하는 것 Time horizon : 단기 vs 장기 Planning : 전략적 vs 전술적 Indication : 선행 vs 후행 Type : 정량적 vs 정성적 View : 내부 vs 외부 Level : 과정 vs 결과 Purpose : 계획 vs 통제 KPI들이 도출하기 쉬운 단기적이고, 정량적이며, 유형의, 후행 지표들에 치우치지 않도록 하는 것이 매우 중요 5/50 경영기획팀
KPI Cascading
6/50 변화 관리 시스템으로 활용 사업부별 KPI 도출 팀 별 KPI 도출 KPI 도출 및 Cascading 시 유의 사항 경영기획팀
변화 관리 시스템으로 활용
전사 KPI를 토대로 하여 부문별 (사업부, 팀) KPI 도출 부문별 KPI 도출 과정에서 전사 전략과 KPI에 포함되지 않았던 사항을 파 악, 새로운 전사 KPI 도출 부문별 KPI를 토대로 개인별 KPI 도출 일정 시점 후 최초의 전략이 달성되면, 새로운 전략으로 갱신 -> 위 과정의 반복, 수정, 발전 전사
KP
부문별 KPI 개인별 KPI 경영기획팀 7/50
사업부별 KPI 도출
각 사업부는 회사 KPI를 기준으로 하여 개별 KPI를 개발 즉 각 사업부의 KPI는 사업부의 상황에 따라 개별화 될 수 있지만, 종국적 으로는 회사 KPI와 초점을 공유해야 함 회사의 전략 회사의 KPI 사업부 A의 KPI (고성장단계) 사업부 B의 KPI (성숙단계) 재무적 시각 공격적 성장 내부 시각 브랜드 구축 매출성장률 (전년대비) 신규매장으로부터 의 매출성장률 지배적 브랜드 창출 주요 품목으로부 터 얻은 수익 비율 매장당 매출성장률 시장 점유율 경영기획팀 8/50
팀 별 KPI 도출
궁극적인 변화를 창출하기 위해서는 조직의 목표와 측정지표가 최하위 조 직의 행동으로 전환되어야 함 각 팀은 사업부의 KPI 달성에 기여할 수 있는 목표와 측정 지표를 찾아내야 함 전략적 목표 매장 원가 통제 건축의 탁월성 사업부 측정 지표 사업부별 단위면적당 비용 시간/품질과 원가 표준의 충족 목표 1.페인트 원가 절감 2.용이한 조립정착물 설계 3.에너지 소비 감소 팀 측정 지표 1.벽지를 직조 페인트로 대체 2.정착물의 원가 3.설비물의 원가 1.건축 예정 2주 전 계약서 작성 2.원가절감액 구체화 1.계약 스케줄 대비 계획 2.문서화된 원가 절감액 9/50 경영기획팀
KPI 도출 및 Cascading 시 유의 사항
KPI 개발이 중간관리자로 구성된 Task force에 위임되어서는 안되며, 중역진의 전략적 비전을 반영해야 함 성과측정지표를 기존 프로세스에 끼워 넣으면 지엽적인 개선은 가 능해도 조직 전체의 극적인 성과로 이어지기는 어려움 다른 회사의 최고의 측정지표라도 단순 모방해서는 안됨 초일류 기업의 측정지표라 하더라도 이는 해당 기업의 전략 목표를 달성하기 위한 것이므로 전략 목표가 다른 회사에는 적절하지 않을 수 있음 KPI의 도출은 지속적인 개선의 과정임 일단의 균형 잡힌 KPI로 시작함 한꺼번에 완벽한 KPI를 도출하고자 할 경우, KPI의 도출을 지연 시 키고 결과적으로 추진력과 열정을 감소시킬 수 있음 새로운 경쟁상황, 시장상황, 기술조건 등을 반영하여 수정되어야 함 10/50 경영기획팀
KPI Targeting
11/50 KPI 목표 설정 및 유의 사항 Performance Index - Eastman Kodak Safety PI 활용 경영기획팀
KPI의 목표 설정 및 유의 사항
상황의 검토 및 자료 수집 당해 년도의 실적 및 차년도 경영목표를 검토 내부의견 수렴, 벤치마킹 등 자료 수집 야심적인 목표 설정 3~5년 후의 상황을 고려하여 목표 설정 불연속적인 성과 향상을 목표로 설정 예) 두 배 이상의 주가 상승, 제품 출시 기간의 30% 단축 등 내부적 공감대 형성 회의를 통해 부문별로 설정한 야심 찬 목표에 대한 조정 및 합의 고립된 측정지표의 성과향상이 아니라 관련된 측정지표의 성과 향상 이 중요 12/50 경영기획팀
KPI의 목표 설정 및 유의 사항
시나리오 분석을 통한 실행가능성 검토 인과관계 모형(strategy map, cause-effect diagram 등)에 기초 예) 수입 2배 증대라는 목표를 달성하기 위한 시나리오 A 시나리오: 기존의 쇼핑몰의 단위면적당 매출을 산업 최고 기록 보다 50% 이상 증대 -> 불가능하게 보임 B 시나리오: 비전형적인 위치에 새로운 형태의 매장 개설 -> 가능하다고 판단 최종적으로 B시나리오 채택 구체적인 달성 프로그램(initiative)과 연결 예) 프로젝트 관리 프로세스의 개선, 확장된 권한 이양 등 - Kaplan & Norton 13/50 경영기획팀
Performance Indexes
여러 가지 정보를 하나의 종합적인 측정지표로 통합하는 경영도구 시간에 따라 어떤 변수나 일단의 변수들이 어떻게 변하는 지를 측정하는 지수 많은 연관된 Indicator를 가지고 있을 때 유용 Index를 만들 때 주의해야 할 사항 올바르고 연관되는 Indicators를 선택 의도하는 목적에 맞도록 통합 예) CPI (consumer price index) * 개별 KPI의 Target 설정 및 KPI 모음 (Index KPI)의 통합 Target 설정을 동시 에 수행할 수 있음 경영기획팀 14/50
Performance Indexes
1. Index를 개발하고자 하는 부문에 관련된 Indicators를 선택, 매트릭스에 기입 운영관리 Index의 개발 Performance Indicator (PI) 계획에 없던 안전 기능의 작동 성과 수준 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 값 수 준 계산 가 중 치 점 수 운용절차의 위반 계획에 없던 조업 중지 비통상적인 사건의 수 15/50 경영기획팀
Performance Indexes
2. 각 PI에 대해서 상대적 중요도와 index에 미치는 영향을 결정, 가중치의 합은 100%가 되어야 함 운영관리 Index의 개발 Performance Indicator (PI) 계획에 없던 안전 기능의 작동 성과 수준 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 값 수 준 계산 가 중 치 20 점 수 운용절차의 위반 30 계획에 없던 조업 중지 30 비통상적인 사건의 수 20 16/50 경영기획팀
Performance Indexes
3. 각 PI에 대하여 기준 값을 설정( 예, 4분기 평균 값 등) 아래 매트릭스에서 수준 7이 기준 값에 해당 운영관리 Index의 개발 Performance Indicator (PI) 계획에 없던 안전 기능의 작동 성과 수준 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 50 값 수 준 계산 가 중 치 20 점 수 운용절차의 위반 45 30 계획에 없던 조업 중지 30 30 비통상적인 사건의 수 60 20 17/50 경영기획팀
Performance Indexes
4. 각 PI에 대해서 목표를 설정 아래 매트릭스에서 수준 3이 목표에 해당 운영관리 Index의 개발 Performance Indicator (PI) 계획에 없던 안전 기능의 작동 성과 수준 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 30 50 운용절차의 위반 25 45 계획에 없던 조업 중지 20 30 비통상적인 사건의 수 35 60 값 수 준 계산 가 중 치 20 점 수 30 30 20 18/50 경영기획팀
Performance Indexes
5. 각 PI에 대해서 확장 목표를 설정(목표는 달성 가능해야 함. 그러나 최선을 다할 경우에만 달성 가능할 정도이어야 함): 수준 1 운영관리 Index의 개발 Performance Indicator (PI) 계획에 없던 안전 기능의 작동 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 15 30 성과 수준 50 값 수 준 계산 가 중 치 20 점 수 운용절차의 위반 8 25 45 30 계획에 없던 조업 중지 10 20 30 30 비통상적인 사건의 수 20 35 60 20 19/50 경영기획팀
Performance Indexes
6. 각 PI에 대해서 중간 목표를 설정 (수준 4, 5, 6이 이에 해당). 중간 목표는 라인 관리자에 의해 설정된 구체적인 수치이거나, 기준 값과 목표 중간에 해당하는 단계적으로 증가하는 수치 등 운영관리 Index의 개발 성과 수준 계산 Performance Indicator (PI) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 값 수 준 가 중 치 점 수 계획에 없던 안전 기능의 작동 15 30 35 40 45 50 20 운용절차의 위반 8 25 30 35 40 45 30 계획에 없던 조업 중지 10 20 23 25 27 30 30 비통상적인 사건의 수 20` 35 45 50 55 60 20 20/50 경영기획팀
Performance Indexes
7. 각 PI에 대해서 수준 8, 9, 10의 값을 결정. 성과가 기준 값에 미달하는 경 우에 대비해 적정한 값을 설정 운영관리 Index의 개발 Performance Indicator (PI) 계획에 없던 안전 기능의 작동 운용절차의 위반 성과 수준 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 15 8 30 35 40 45 50 60 70 80 25 30 35 40 45 50 55 60 값 수 준 계산 가 중 치 20 30 점 수 계획에 없던 조업 중지 10 20 23 25 27 30 34 38 42 30 비통상적인 사건의 수 20 35 45 50 55 60 65 70 75 20 21/50 경영기획팀
Performance Indexes
8. 각 PI에 대해서 수준 2의 값을 설정 운영관리 Index의 개발 Performance Indicator (PI) 계획에 없던 안전 기능의 작동 성과 수준 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 15 20 30 35 40 45 50 60 70 80 운용절차의 위반 8 15 25 30 35 40 45 50 55 60 계획에 없던 조업 중지 10 15 20 23 25 27 30 34 38 42 비통상적인 사건의 수 20 25 35 45 50 55 60 65 70 75 계산 값 수 준 가 중 치 점 수 38 5 20 50 8 30 23 4 30 53 6 20 경영기획팀 22/50
Performance Indexes
9. 매트릭스를 세밀히 검토 및 선정된 PI, 성과 수준, 가중치 등에 대한 이해관계자의 feedback 수집 10.점수를 부여하고 이를 보여주는 시스템 개발. PI에 관한 자료를 수집, 계산, 도표화 및 알려주는 책임 할당. 각 매트릭스의 정기적 검토와 update가 중 요 11.Index를 계산 각 PI의 현재 값을 계산 매트릭스를 활용하여 해당 성과 수준을 결정 (PI의 값이 어떤 두 성과 수준 사이에 해당될 때에는 보다 높은 수준으로 결정) 예) 계획에 없던 안전 기능의 작동: 38회 운용절차의 위반: 50회 계획에 없던 조업 중지: 23회 비통상적인 사건의 수: 53회 23/50 경영기획팀
Performance Indexes
11.Index 계산 (예를 통한 계산) 100 = 5*20 운영관리 Index의 개발 Performance Indicator (PI) 계획에 없던 안전 기능의 작동 운용절차의 위반 성과 수준 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 15 20 30 35 40 45 50 60 70 80 8 15 25 30 35 40 45 50 55 60 계획에 없던 조업 중지 10 15 20 23 25 27 30 34 38 42 계산 값 수 준 가 중 치 점 수 38 5 20 100 50 8 30 240 23 4 30 120 비통상적인 사건의 수 20 25 35 45 50 55 60 65 70 75 24/50 53 6 20 120 합계: 580 경영기획팀
Performance Indexes
12.합계 값을 기준 값, 목표 값 등과 비교 합계 값: 580 기준 값: 700 (PI별 수준 7의 값 * 해당 PI의 가중치) 목표 값: 300 (PI별 수준 3의 값 * 해당 PI의 가중치) Index 값은 주기적으로 계산되고 시간 경과에 따른 추이가 분석 되어야 함 25/50 경영기획팀
부록 : KPI도출 예
Mission
M 세계화를 위한 안정적 생산보장, 물류지원제공
Initiative Measures Target Strategy Objective
I 1
Vision
1 T 1 M O1 O2 O3 M M M 1 2 T T 1 1 1 I 2 S1 V S2 세계수준의 품질서비스 제공으로 고객만족, 세계일류기업 이룩 S1 : 보다 적극적인 고객지원 S2 : 사업기회증대 KPI S1-01 : 적시 서비스제공 S1-02 : 품질수준향상 S1-03 : CT 단축 S1-01-M1 : 적기납품율 % S1-02-M1 : 결함있는 제품비율 % S1-02-M2 : 결함있는 배송비율 % S1-01-M1-T1 : 2007년까지 100% S1-02-M1-T1 : 2007년까지 0% S1-02-M2-T1 : 2007년까지 0% S1-I1 : 기술공급Process 재정립 S1-I2 : 6 Sigma 교육 26/50 경영기획팀
감 사 합 니 다
27/50 경영기획팀