KPI의 균형 검토

 여러 차원을 고려한 균형 잡힌 측정지표(balanced metric)를 도출함  KPI perspective, KPI family, KPI Category, KPI focus  위 차원들에 비추어 봄으로서 효율적 KPI 도출 지원 : Feedback 포함 재무관점 KPI Perspective & Family 고객관점 Financial     Profitability Cost Savings Resource Utilization Staff Productivity Customer  Product Quality  Product Innovation  Timeliness  Service Quality KPI Category • Direct • Percent • Simple Ratio • Index • Composite Average • Statistics Internal Processes     Process Quality Productivity Cycle Time Process Efficiency 내부 비즈니스 프로세스 Learning & Growth  Innovation  Technology  Growth  Knowledge Sharing 학습과 성장관점 1/50 KPI Focus • Time Horizon • Indicator • Type • View • Level • Purpose 경영기획팀

KPI perspective dimension

 재무관점  주주의 관점에서 조직의 활동이 성장, 수익성, 리스크에 미치는 경제적 효과를 측정 : 순수익, ROI, ROA, 현금 흐름 등  고객관점  고객의 기대에 맞는 질 좋은 제품과 서비스를 제공하는 조직의 능력을 측정 : 고객 유지, 수익성, 만족, 충성도 등  내부 비즈니스 프로세스  고객과 주주의 만족을 창출해 내는 내부 비즈니스 프로세스를 측정 : 프로젝트 관리, TQM, 6 시그마 등  학습과 성장 관리  변화, 혁신, 정보공유, 성장 등을 강화하는 조직환경을 측정 : 직원 사기, 지식 공유 등 2/50 경영기획팀

KPI family dimension

 장기간에 걸친 운영성과를 확보할 수 있는 적절한 측정지표군(KPI)을 선정하고 이 KPI들을 내부 비즈니스와 외부 산업 벤치마크에 연결시키는 것이 중요 • 생산성 (Productivity) • 품질 (Quality) • 수익성 (Profitability) • 시의성 (Timeliness) • 과정 효율성 (Process efficiency) • 과업 완료시간 (Cycle time) • 자원 활용 (Resource utilization) • 비용 절감 (Cost savings) • 성장 (Growth) • 혁신 (Innovation) • 기술 (Technology) • 기타 : 조직 병 특수한 사항  KPI profile Matrix  Perspective와 Family를 합쳐 KPI profile matrix를 구축하고, 이에 비추어 보아 KPI의 수와 유형의 균형을 맞추는데 활용 3/50 경영기획팀

KPI category dimension

 Perspective와 Family가 결정되었으면 측정지표의 형태를 결정해야 함  Raw data, ratio, index, weighted average 등 1. 정규화 : 다른 부문, 기능, 부서에 공히 사용될 수 있도록 측정지표를 표준화 함 2. 카테고리 개발  Direct : raw data  Percent  Simple ratio  Index  Composite Average : 가중 평균 합  Statistics : 평균과 분산 등 4/50 경영기획팀

KPI focus dimension

 Perspective, Family, Category 차원이 KPI 도출에 반영된 후에는 Focus를 고려해야 함  Focus 차원은 KPI의 개발과 선택을 보다 균형 있게 할 수 있도록 견해를 취사선택/절충 하는 것  Time horizon : 단기 vs 장기  Planning : 전략적 vs 전술적  Indication : 선행 vs 후행  Type : 정량적 vs 정성적  View : 내부 vs 외부  Level : 과정 vs 결과  Purpose : 계획 vs 통제  KPI들이 도출하기 쉬운 단기적이고, 정량적이며, 유형의, 후행 지표들에 치우치지 않도록 하는 것이 매우 중요 5/50 경영기획팀

KPI Cascading

6/50  변화 관리 시스템으로 활용  사업부별 KPI 도출  팀 별 KPI 도출  KPI 도출 및 Cascading 시 유의 사항 경영기획팀

변화 관리 시스템으로 활용

    전사 KPI를 토대로 하여 부문별 (사업부, 팀) KPI 도출 부문별 KPI 도출 과정에서 전사 전략과 KPI에 포함되지 않았던 사항을 파 악, 새로운 전사 KPI 도출 부문별 KPI를 토대로 개인별 KPI 도출 일정 시점 후 최초의 전략이 달성되면, 새로운 전략으로 갱신 -> 위 과정의 반복, 수정, 발전 전사

KP

부문별 KPI 개인별 KPI 경영기획팀 7/50

사업부별 KPI 도출

  각 사업부는 회사 KPI를 기준으로 하여 개별 KPI를 개발 즉 각 사업부의 KPI는 사업부의 상황에 따라 개별화 될 수 있지만, 종국적 으로는 회사 KPI와 초점을 공유해야 함 회사의 전략 회사의 KPI 사업부 A의 KPI (고성장단계) 사업부 B의 KPI (성숙단계) 재무적 시각 공격적 성장 내부 시각 브랜드 구축 매출성장률 (전년대비) 신규매장으로부터 의 매출성장률 지배적 브랜드 창출 주요 품목으로부 터 얻은 수익 비율 매장당 매출성장률 시장 점유율 경영기획팀 8/50

팀 별 KPI 도출

  궁극적인 변화를 창출하기 위해서는 조직의 목표와 측정지표가 최하위 조 직의 행동으로 전환되어야 함 각 팀은 사업부의 KPI 달성에 기여할 수 있는 목표와 측정 지표를 찾아내야 함 전략적 목표 매장 원가 통제 건축의 탁월성 사업부 측정 지표 사업부별 단위면적당 비용 시간/품질과 원가 표준의 충족 목표 1.페인트 원가 절감 2.용이한 조립정착물 설계 3.에너지 소비 감소 팀 측정 지표 1.벽지를 직조 페인트로 대체 2.정착물의 원가 3.설비물의 원가 1.건축 예정 2주 전 계약서 작성 2.원가절감액 구체화 1.계약 스케줄 대비 계획 2.문서화된 원가 절감액 9/50 경영기획팀

KPI 도출 및 Cascading 시 유의 사항

   KPI 개발이 중간관리자로 구성된 Task force에 위임되어서는 안되며, 중역진의 전략적 비전을 반영해야 함  성과측정지표를 기존 프로세스에 끼워 넣으면 지엽적인 개선은 가 능해도 조직 전체의 극적인 성과로 이어지기는 어려움 다른 회사의 최고의 측정지표라도 단순 모방해서는 안됨  초일류 기업의 측정지표라 하더라도 이는 해당 기업의 전략 목표를 달성하기 위한 것이므로 전략 목표가 다른 회사에는 적절하지 않을 수 있음 KPI의 도출은 지속적인 개선의 과정임   일단의 균형 잡힌 KPI로 시작함 한꺼번에 완벽한 KPI를 도출하고자 할 경우, KPI의 도출을 지연 시 키고 결과적으로 추진력과 열정을 감소시킬 수 있음  새로운 경쟁상황, 시장상황, 기술조건 등을 반영하여 수정되어야 함 10/50 경영기획팀

KPI Targeting

11/50  KPI 목표 설정 및 유의 사항  Performance Index - Eastman Kodak Safety PI 활용 경영기획팀

KPI의 목표 설정 및 유의 사항

   상황의 검토 및 자료 수집   당해 년도의 실적 및 차년도 경영목표를 검토 내부의견 수렴, 벤치마킹 등 자료 수집 야심적인 목표 설정   3~5년 후의 상황을 고려하여 목표 설정 불연속적인 성과 향상을 목표로 설정 예) 두 배 이상의 주가 상승, 제품 출시 기간의 30% 단축 등 내부적 공감대 형성   회의를 통해 부문별로 설정한 야심 찬 목표에 대한 조정 및 합의 고립된 측정지표의 성과향상이 아니라 관련된 측정지표의 성과 향상 이 중요 12/50 경영기획팀

KPI의 목표 설정 및 유의 사항

  시나리오 분석을 통한 실행가능성 검토  인과관계 모형(strategy map, cause-effect diagram 등)에 기초 예) 수입 2배 증대라는 목표를 달성하기 위한 시나리오  A 시나리오: 기존의 쇼핑몰의 단위면적당 매출을 산업 최고 기록 보다 50% 이상 증대 -> 불가능하게 보임  B 시나리오: 비전형적인 위치에 새로운 형태의 매장 개설 -> 가능하다고 판단  최종적으로 B시나리오 채택 구체적인 달성 프로그램(initiative)과 연결  예) 프로젝트 관리 프로세스의 개선, 확장된 권한 이양 등 - Kaplan & Norton 13/50 경영기획팀

Performance Indexes

  여러 가지 정보를 하나의 종합적인 측정지표로 통합하는 경영도구 시간에 따라 어떤 변수나 일단의 변수들이 어떻게 변하는 지를 측정하는 지수   많은 연관된 Indicator를 가지고 있을 때 유용 Index를 만들 때 주의해야 할 사항   올바르고 연관되는 Indicators를 선택 의도하는 목적에 맞도록 통합  예) CPI (consumer price index) * 개별 KPI의 Target 설정 및 KPI 모음 (Index KPI)의 통합 Target 설정을 동시 에 수행할 수 있음 경영기획팀 14/50

Performance Indexes

1. Index를 개발하고자 하는 부문에 관련된 Indicators를 선택, 매트릭스에 기입 운영관리 Index의 개발 Performance Indicator (PI) 계획에 없던 안전 기능의 작동 성과 수준 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 값 수 준 계산 가 중 치 점 수 운용절차의 위반 계획에 없던 조업 중지 비통상적인 사건의 수 15/50 경영기획팀

Performance Indexes

2. 각 PI에 대해서 상대적 중요도와 index에 미치는 영향을 결정, 가중치의 합은 100%가 되어야 함 운영관리 Index의 개발 Performance Indicator (PI) 계획에 없던 안전 기능의 작동 성과 수준 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 값 수 준 계산 가 중 치 20 점 수 운용절차의 위반 30 계획에 없던 조업 중지 30 비통상적인 사건의 수 20 16/50 경영기획팀

Performance Indexes

3. 각 PI에 대하여 기준 값을 설정( 예, 4분기 평균 값 등) 아래 매트릭스에서 수준 7이 기준 값에 해당 운영관리 Index의 개발 Performance Indicator (PI) 계획에 없던 안전 기능의 작동 성과 수준 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 50 값 수 준 계산 가 중 치 20 점 수 운용절차의 위반 45 30 계획에 없던 조업 중지 30 30 비통상적인 사건의 수 60 20 17/50 경영기획팀

Performance Indexes

4. 각 PI에 대해서 목표를 설정 아래 매트릭스에서 수준 3이 목표에 해당 운영관리 Index의 개발 Performance Indicator (PI) 계획에 없던 안전 기능의 작동 성과 수준 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 30 50 운용절차의 위반 25 45 계획에 없던 조업 중지 20 30 비통상적인 사건의 수 35 60 값 수 준 계산 가 중 치 20 점 수 30 30 20 18/50 경영기획팀

Performance Indexes

5. 각 PI에 대해서 확장 목표를 설정(목표는 달성 가능해야 함. 그러나 최선을 다할 경우에만 달성 가능할 정도이어야 함): 수준 1 운영관리 Index의 개발 Performance Indicator (PI) 계획에 없던 안전 기능의 작동 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 15 30 성과 수준 50 값 수 준 계산 가 중 치 20 점 수 운용절차의 위반 8 25 45 30 계획에 없던 조업 중지 10 20 30 30 비통상적인 사건의 수 20 35 60 20 19/50 경영기획팀

Performance Indexes

6. 각 PI에 대해서 중간 목표를 설정 (수준 4, 5, 6이 이에 해당). 중간 목표는 라인 관리자에 의해 설정된 구체적인 수치이거나, 기준 값과 목표 중간에 해당하는 단계적으로 증가하는 수치 등 운영관리 Index의 개발 성과 수준 계산 Performance Indicator (PI) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 값 수 준 가 중 치 점 수 계획에 없던 안전 기능의 작동 15 30 35 40 45 50 20 운용절차의 위반 8 25 30 35 40 45 30 계획에 없던 조업 중지 10 20 23 25 27 30 30 비통상적인 사건의 수 20` 35 45 50 55 60 20 20/50 경영기획팀

Performance Indexes

7. 각 PI에 대해서 수준 8, 9, 10의 값을 결정. 성과가 기준 값에 미달하는 경 우에 대비해 적정한 값을 설정 운영관리 Index의 개발 Performance Indicator (PI) 계획에 없던 안전 기능의 작동 운용절차의 위반 성과 수준 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 15 8 30 35 40 45 50 60 70 80 25 30 35 40 45 50 55 60 값 수 준 계산 가 중 치 20 30 점 수 계획에 없던 조업 중지 10 20 23 25 27 30 34 38 42 30 비통상적인 사건의 수 20 35 45 50 55 60 65 70 75 20 21/50 경영기획팀

Performance Indexes

8. 각 PI에 대해서 수준 2의 값을 설정 운영관리 Index의 개발 Performance Indicator (PI) 계획에 없던 안전 기능의 작동 성과 수준 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 15 20 30 35 40 45 50 60 70 80 운용절차의 위반 8 15 25 30 35 40 45 50 55 60 계획에 없던 조업 중지 10 15 20 23 25 27 30 34 38 42 비통상적인 사건의 수 20 25 35 45 50 55 60 65 70 75 계산 값 수 준 가 중 치 점 수 38 5 20 50 8 30 23 4 30 53 6 20 경영기획팀 22/50

Performance Indexes

9. 매트릭스를 세밀히 검토 및 선정된 PI, 성과 수준, 가중치 등에 대한 이해관계자의 feedback 수집 10.점수를 부여하고 이를 보여주는 시스템 개발. PI에 관한 자료를 수집, 계산, 도표화 및 알려주는 책임 할당. 각 매트릭스의 정기적 검토와 update가 중 요 11.Index를 계산   각 PI의 현재 값을 계산 매트릭스를 활용하여 해당 성과 수준을 결정 (PI의 값이 어떤 두 성과 수준 사이에 해당될 때에는 보다 높은 수준으로 결정) 예)     계획에 없던 안전 기능의 작동: 38회 운용절차의 위반: 50회 계획에 없던 조업 중지: 23회 비통상적인 사건의 수: 53회 23/50 경영기획팀

Performance Indexes

11.Index 계산 (예를 통한 계산) 100 = 5*20 운영관리 Index의 개발 Performance Indicator (PI) 계획에 없던 안전 기능의 작동 운용절차의 위반 성과 수준 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 15 20 30 35 40 45 50 60 70 80 8 15 25 30 35 40 45 50 55 60 계획에 없던 조업 중지 10 15 20 23 25 27 30 34 38 42 계산 값 수 준 가 중 치 점 수 38 5 20 100 50 8 30 240 23 4 30 120 비통상적인 사건의 수 20 25 35 45 50 55 60 65 70 75 24/50 53 6 20 120 합계: 580 경영기획팀

Performance Indexes

12.합계 값을 기준 값, 목표 값 등과 비교     합계 값: 580 기준 값: 700 (PI별 수준 7의 값 * 해당 PI의 가중치) 목표 값: 300 (PI별 수준 3의 값 * 해당 PI의 가중치) Index 값은 주기적으로 계산되고 시간 경과에 따른 추이가 분석 되어야 함 25/50 경영기획팀

부록 : KPI도출 예

Mission

M 세계화를 위한 안정적 생산보장, 물류지원제공

Initiative Measures Target Strategy Objective

I 1

Vision

1 T 1 M O1 O2 O3 M M M 1 2 T T 1 1 1 I 2 S1 V S2 세계수준의 품질서비스 제공으로 고객만족, 세계일류기업 이룩 S1 : 보다 적극적인 고객지원 S2 : 사업기회증대 KPI S1-01 : 적시 서비스제공 S1-02 : 품질수준향상 S1-03 : CT 단축 S1-01-M1 : 적기납품율 % S1-02-M1 : 결함있는 제품비율 % S1-02-M2 : 결함있는 배송비율 % S1-01-M1-T1 : 2007년까지 100% S1-02-M1-T1 : 2007년까지 0% S1-02-M2-T1 : 2007년까지 0% S1-I1 : 기술공급Process 재정립 S1-I2 : 6 Sigma 교육 26/50 경영기획팀

감 사 합 니 다

27/50 경영기획팀