Transcript REKABET, STRATEJİ & VERİMLİLİK

REKABET, STRATEJİ &
VERİMLİLİK
Hazırlayan: Ömer Saatçioğlu
REKABET
Bir örgütün, aynı ürün ve/veya
hizmetleri üreten firmalara karşı göreceli
olarak müşterilerin ihtiyaçlarını ve
isteklerini etkin bir şekilde
karşılamasıdır.
İş Çevreleri Pazarlamayı
Kullanarak Rekabet Eder



Müşteri istek ve ihtiyaçlarını belirlemek
Fiyatlandırma
Reklam ve tanıtım
İş Çevreleri Operasyonları
Kullanarak Rekabet Eder





Ürün ve hizmet tasarımı
Maliyet
Yerleşim
Kalite
Zamanında temin
İş Çevreleri Operasyonları
Kullanarak Rekabet Eder (Devam)





Esneklik
Envanter yönetimi
Tedarikçi zinciri yönetimi
Servis ve servis kalitesi
Yöneticiler ve işgörenler
Neden Bazı Örgütler Başarısız
Olur?




Kısa vade finansal performansa çok
ağırlık vermek
Kuvvetli yanlar ve fırsatlardan
yararlanmada başarısızlık
Operasyonlar stratejisini görmezden
gelmek
Rekabet tehditlerini tanımakta
başarısızlık
Neden Bazı Örgütler Başarısız
Olur? (Devam)




Ürün ve hizmet tasarımına çok önem
vermek ve iyileştirmelere yeterli
düzeyde önem vermemek
Sermaye ve insan kaynaklarına yeterli
düzeyde yatırım yapmayı ihmal etmek
Örgüt içi iletişimi oluşturmakta başarısız
olmak
Müşteri istek ve ihtiyaçlarını hesaba
katmada başarısız olmak
MİSYON, STRATEJİ & TAKTİK
MİSYON
STRATEJİ
TAKTİK
Misyon, stratejiler ve taktikler karar
vermeyi ve farklı rakipleri nasıl etkiler
STRATEJİ


Misyon: Örgütün var oluş nedenidir.
Misyon İfadesi:
Örgütün amaçlarını ifade
eder.



Hedefler: Misyonun ayrıntısını ve faaliyet
alanını belirler.
Stratejiler: Örgütün hedeflerinin elde
edilmesini planlar.
Taktikler: Stratejilerin başarılı bir şekilde
uygulanması için metotlar ve eylemlerdir.
STRATEJİNİN TANIMI
Strateji, bir kuruma,
paydaşlarının beklentilerini karşılamak amacıyla kurumsal
kaynak ve kompetansları konumlandırarak uzun
dönemde değişmekte olan bir ortamda üstünlük
kazandıracak yönlendirme ve faaliyetlerden oluşur.
Bu nedenle stratejik kararlar:
 karmaşık bir yapıya sahip
 belirsizlikler altında alınan
 kurumun operasyonel faaliyetlerini etkileyen
 sistemik, yani bütünleşik bir yaklaşım gerektiren
 ve değişime işaret eden
Kararlardır.
Stratejinin Farklı Tanımları
1.
2.
3
“Strateji önerdiğin işi bilmek demektir.”
Xenophon
“Strateji kararların verilmesinde uyulan kurallardır.” :
Igor Ansoff
“Strateji bir şirketin kendisini, göreceli gücünü müşterilerini
daha iyi tatmin etmek için kullanarak, rakiplerinden müspet bir
şekilde farklı kılmak için seçtiği yoldur.”
Kenichi Ohmae
4. “Strateji geleceği oluşturma ve garantileme için düşünülen
fikirler ve eylemlerdir.”
Machmillan and Tampoe
Starteji Örneği
Ayşe bir lise öğrencisidir. İşinde kariyer yapmayı, iyi
bir işe sahip olmayı ve rahat bir yaşam için yeterli
kazancı sağlamayı istemektedir.
Misyon:
İyi bir yaşam
Amaç:
Başarılı kariyer, İyi gelir
Strateji:
Üniversite eğitimi
Taktikler:
Bir üniversite ve uzmanlık
alanı seçimi
Operasyonlar:
Kayıt, Kitap satınalmak, Kurs almak,
Çalışmak, Mezun olmak, İş bulmak
Strateji Örnekleri






Düşük maliyet
Ölçek temelli (Scale-based) stratejiler
Uzmanlaşma
Esnek Operasyonlar
Yüksek kalite
Hizmet
Özellikler


•
•
•
•
•
•
•
•
Mekanda (bütün kurum) ve
Zamanda (en az 10 yıl)
Kapsamlı,
Bütün yönetimsel eylemlere yön veren,
Sürdürülebilir fark yaratan,
Nevi şahsına münhasır (unique), ve
Kuruma hamle yaptıran,
Krizden çıkaran veya
Yeni bir çığır açan
Vb.
Özelliklere Devam
ÇIKTILAR
1.
2.
3.
4.
5.
Yapısal değişiklik
Kararlara yön veren kurallar
Yapısal onarım (rehabilitasyon)
İstikrarlı ve güvenli bir yapı
VB.
STRATEJİ’nin İFADESİ
(BEYANI)

Strateji bir plan değildir.
 (bazen yürütmeye konması bir planlama gerektirebilir)
 Onun için BEYANI sayfalar dolusu bir
rapor değildir.
 Kısa ve özlü bir metin olmalıdır, öyle ki
bütün çalışanların hafızasında eksiksiz
yer etsin.
ÖRNEK STRATEJİLER (devam)
Sakarya Meydan Muharebesi Stratejisi





Hattı müdafaa yoktur sathı müdafaa vardır, bu satıh bütün
vatanındır.
Vatanın her karış toprağı vatandaş kanıyla ıslanmadıkça terk
olunamaz.
Bu nedenle, küçük büyük her cüzütam, bulunduğu mevziden
atılabilir, fakat küçük büyük her cüzütam ilk durabildiği
noktada … muharebeye devam eder.
Yanındaki cüzütamın çekilmeye mecbur olduğunu gören
cüzütamlar, ona tabi olamaz.
Bulunduğu mevzide nihayete kadar sebat ve mukavemete
mecburdur.
M. Kemal
TOBB-ETÜ Mühendislik Fakültesi
Ortak Eğitim Stratejisi
Ortak Eğitim faaliyetlerini düzenli ve etkin bir şekilde
yürütülebilmesi için, bölümlerde “Bölüm Ortak Eğitim (OE)
Komitesi” kurulacak, yetki ve sorumlulukları belirlenecektir.
Öğrencilerin gittikleri kuruluşlarda genel deneyim kazanmaları
yanında disiplinlerine özgü alanlarda deneyim kazanmaları ve
sistemik analizler yapabilmeleri, sorgulamaları, sorunları
anlayabilmeleri ve kritik gözle gözlemleyebilmeleri ve bunları
raporlayabilmeleri için Bölüm OE Komiteleri tarafından
yönlendirilecekler ve denetleneceklerdir. Yönlendirici bilgiler,
önerilen OE el kitabında kapsanacaktır.
Bölüm müfredatlarını ve OE sayı ve dönemlerini, 12 haftalık
dönemler göz önüne alınarak yeniden düzenlemek ve
kredi/ders saati yükünü azaltmak.
Planlama ve Karar Verme
Misyon
Amaçlar
Organizasyonel Stratejiler
Fonksiyonel Amaçlar
Finans
Stratejileri
Pazarlama
Stratejileri
Operasyon
Stratejileri
Taktikler
Taktikler
Taktikler
İşletme
Prosedürleri
İşletme
Prosedürleri
İşletme
Prosedürleri
STRATEJİ GELİŞTİREN KARAR
ORGANLARI
1.
2.
3.

Lider
Yönetim Kurulu
Demokratik süreç
Lider’in yönlendirmesi her halde
gerekli, lidersiz STRATEJİ geliştirilmesi
mümkün değildir.
Strateji ve Taktikler

Ayırt edici yetkinlikler
Özel nitelikler ve yetenekler bir organizasyona
rekabet avantajı sağlar.

Stratejik Faktörler






Fiyat
Kalite
Zaman
Esneklik
Hizmet
Yer
Operasyon Stratejilerine
Örnekler
Fiyat
Düşük maliyet
U.S. first-class postage
Motel-6,Red Roof Inns
Kalite
Yüksek performansta tasarım Sony TV,
veya yüksek kalite/İstikrarlı
Lexus, Cadillac,
kalite
Pepsi, Kodak, Motorola
Zaman
Hızlı teslimat
Zamanında teslimat
Express Mail, Fedex,
One-hour photo, UPS
Esneklik
Çeşitlilik
Hacim
Burger King
Süpermarketler
Hizmet
Üstün Müşteri Hizmeti
Disneyland
Nordstroms
Yer
Uygunluk
Bankalar, ATMler
Küresel Strateji




Stratejik kararlar, küreselleşme dikkate
alınarak verilmelidir.
Bir ülke için geçerli olan bir strateji bir
diğeri için geçerli olmayabilir.
Stratejiler bu farklılıklar dikkate alınarak
değiştirilmelidir.
Diğer konular

Politik, sosyal, kültürel, ve ekonomik
farklılıklar
Strateji Tespiti





Ayırt edici yetkinlikler
Genel fırsat ve tehditlerin taranması
SWOT, (Strengths=güçlü yönler,
Weakness=zayıf yönler,
Opportunity=fırsat, Threat=tehdit)
Sipariş niteleyiciler (Order qualifiers)
Sipariş kazananlar (Order winners)
Strateji Tespiti

Order qualifiers (sipariş niteleyiciler)


Müşterilerin potansiyel satınalmanın asgari
kabul standartları olarak algıladıkları
karakteristikler.
Order winners (sipariş kazananlar)

Kuruluşun rekabet ettikleri ürünler ve
hizmetlerin, rekabetten daha iyi olarak
algılanmasına neden olan karakteristikler
Anahtar Dış Faktörler






Ekonomik koşullar
Politik koşullar
Yasal ortam
Teknoloji
Rekabet
Pazarlar
Anahtar İç Faktörler






İnsan kaynakları
Tesisler ve ekipmanlar
Müşteriler
Ürün ve hizmetler
Teknoloji
Tedarikçiler
Operasyonlar Stratejisi

Operasyonlar Stratejisi – Bu yaklaşım,
organizasyon stratejilerine uygun
olmalıdır, böylelikle operasyon
fonksiyonlarına rehberlik eder.
Stratejik İşletme Yönetimi
(OM: Operations Management) Kararları
Karar Alanı
Etkileri
Ürün ve hizmet tasarımı
Maliyetler, kalite taahhüdü ve çevresel konular
Kapasite
Maliyet yapısı, esneklik
Süreç seçimi ve planı
Maliyetler, esneklik, yetenek seviyesi, kapasite
İş tasarımı
İş çevresinin kalitesi, işçi güvenliği, verimlilik
Yer
Maliyetler, görünürlük
Kalite
Müşteri beklentilerini(n) karşılama/ üstüne çıkma yeteneği
Stok
Maliyetler, yoksatma
Bakım
Maliyetler, ekipman güvenilirliği, verimlilik
Çizelgeleme
Esneklik, etkinlik
Tedarik zincirleri
Maliyetler, kalite, çeviklik, yoksatma, tedarikçi ilişkileri
Projeler
Maliyetler, yeni ürünler, hizmetler, veya işletme sistemleri
Kalite ve Zaman Stratejileri

Kalite temelli Stratejiler



Bir organizasyonun ürün veya
hizmetlerinin kalitesini
arttırmaya veya bakıma
odaklanılır.
Kaynakta kalite
Zaman temelli Stratejiler

Görevleri yerine getirmek için
gerekli olan zamanın
azaltılmasına odaklanılır.
Zaman Temelli Stratejiler
Ocak
Şubat
Mart
Nisan
Mayıs
Haziran
Planlama
Tasarım
İşleme
Zamanında!
Değişiklik
Teslimat
Verimlilik


Verimlilik: Kaynakların etkin kullanımının
bir ölçüsüdür, genellikle çıktının girdiye
oranı olarak açıklanır.
Verimlilik oranları



İş gücü ihtiyaçlarını planlamada,
Ekipman çizelgelemede,
Finansal analizlerde,
kullanılır.
Verimlilik

Kısmi Ölçüler


Çok Faktörlü Ölçüler


Çıktı/(tek girdi)
Çıktı/(çoklu girdi)
Toplam Ölçüler

Çıktı/(toplam girdi)
Verimlilik=
Çıktı
Girdi
Verimlilik Artışı

Verimlilik Artışı=
Mevcut periyodun
Önceki periyodun
verimliliği
verimliliği
Önceki periyodun verimliliği
Verimlilik Ölçüleri



Kısmi
ölçüler
Çıktı
İşgücü
Çıktı
Makine
Çok Faktörlü
Çıktı
ölçüler
İşgücü+Makine
Toplam
ölçüler
Çıktı
Sermaye
Çıktı
Enerji
Çıktı
İşgücü+Sermaye+Enerji
Üretilen ürün veya hizmetler
Bunları üretmek için kullanılan tüm girdiler
Kısmi Verimlilik Ölçülerine
Örnekler
İş gücü
verimliliği
İşgücü saati başına üretilen çıktı sayısı
Vardiya başına üretilen çıktı sayısı
İşgücü saati başına katma değer
Makine
verimliliği
Makine saati başına üretilen ürün sayısı
Makine saati
Sermaye
verimliliği
1 para birimi başına üretilen çıktı sayısı
1 para birimi başına üretilen çıktının parasal değeri
Enerji
verimliliği
Kilowatt-saat başına üretilen çıktı sayısı
Kilowatt-saat başına üretilen çıktının parasal değeri
Örnek

7040 birim (br) üretilmiştir.
İşgücü maliyeti: $1,000
Malzeme maliyeti: $520
Genel giderler:
$2,000

Çok Faktörlü Verimlilik nedir?



Örnek Çözümü
Çıktı
ÇFV=
İşgücü+ Malzeme+ Genel giderler
7040 birim
ÇFV=
ÇFV=
$1000+ $520 + $2000
2.0 br/$
Süreç Getirisi
(Process Yield)

Süreç verimliliği iyi ürünlerin (çıktılar)
girdiye oranıdır.
Kusurlu ürünler dahil edilmez.

Hizmet örneği:


Kiralanan arabaların kiralanabilir arabalara
oranı
Kalite ve Prodüktivite

Prodüktivite = Çıktı / Girdi

Az sayıda kusurlular, çıktıyı arttırır

Kalite iyileştirme, girdileri azaltır
Getiri ve Prodüktivitenin
Ölçümü
Y = (I)(%G) + (I)(1-%G)(%R)
Y = getiri
I = üretime başlıyan birimlerin sayısı
% G = kusursuz birimlerin yüzdesi
% R = yeniden işlenen kusurlu birimlerin
yüzdesi
Ürün Getiri Örneği”
Günde 100 motorla üretime başla
Birimlerin 80%’i kusursuz
Düşük kalitedeki birimlerin 50%’si yeniden
işlenebilmektedir
Y = (I)(%G) + (I)(1-%G)(%R)
Y = 100 (0.80) + 100 (1- 0.80) (0.50) = 90 motors
Ürün Maliyeti
direct mfg costinput  unit rework costreworked units

=
yield

K dI  K r R
=
Y
where
Kd  direct manufacturing cost
I = input
Kr  rework cost per unit
R  reworked units
Y  yield
Ürün Maliyet Örneği
Dolaysız imalat maliyeti = $30, yeniden işleme maliyeti
= $12
100, üretime başlayan motor sayısı, 20%, kusurlu motor
yüzdesi
Kusurlu motorların 50%’si yeniden işlenebilir
I  K r R



K
d
Ürün maliyeti
Product
cost =
Y
$30100   $1210

=
 $34.67 per
motor
(birim
başına)
90 motors
Çok Aşamalı Ürün Getirisi
Y = (I) (%g1)(%g2)...(%gn)
where
I = giren parti büyüklüğü
%gi = aşama i deki kusursuz
ürünlerin yüzdesi
Çok Aşamalı Süreç Getiri Örneği
Motorlar 4 aşamalı süreçte üretilmektedir
Üretime 100 motorla başlandığında sürecin getirisini
hesaplayınız.
Aşama
Kusursuz ürün yüzdesi
1
0.93
2
0.95
3
0.97
4
0.92
Y = (I) (%g1)(%g2)...(%gn) = (100)(0.93)(0.95)(0.97)(0/92)
Y = 78.8 motors
100 Kusursuz Ürün Üretimi
Çıktısı için Gerekli Girdi Sayısı
Y
I=
%g1 %g 2 %g3 %g 4 
100
I=
0.930.950.970.92
 126.8 m otors
Kalite Prodüktivite Oranı (KPO)


Prodüktivite ve kalite maliyetlerini içerir
Artar
- Eğer işleme veya yeniden işleme
maliyetleri azalırsa
- Eğer süreç getirisi artarsa
Good quality units
QPR 
(100)
(input)(proc. cost) + (def. units)(rework cost)

Durum 2 – Maliyetin artması QPR’ı artırdı
QPR 

Case 3 – Getirinin artması QPR’ı artırdı
QPR 

80  10
(100)  3.33
(100)($26) + (10)($10)
95  2.5
(100)  3.21
(100)($30) + (2.5)($12)
Case 4 – Maliyetlerin düşmesi ve getirinin
artması en iyi durumu verdi
95  2.5
QPR 
(100)  3.71
(100)($26) + (2.5)($10)
Verimliliği Etkileyen Faktörler
Sermaye
Kalite
Teknoloji
Yönetim
Verimliliği Etkileyen Diğer
Faktörler







Standardizasyon
Kalite
İnternet kullanımı
Bilgisayar virüsleri
Kayıp veya yeri bilinmeyen kalemlerin
aranması
Hurda oranları
Yeni işçiler
Verimliliği Etkileyen Diğer
Faktörler






Güvenlik
Bilişim teknolojileri işçilerinin kıtlığı
İşten çıkarmalar
İşgücü devir hızı
İş yeri tasarımı
Verimliliği ödüllendiren teşvik edici
planlar
Dış Kaynak Kullanımı


Dış kaynak kullanımındaki ana sebep
diğer firmanın yüksek verimliliğidir.
Verimliliği arttırmak dış kaynak kullanımı
ihtiyacını azaltabilir.
Verimliliği Arttırmak







Verimlilik ölçütlerini geliştir
Kritik operasyonları (darboğazları) sapta
Verimlilik artışı için metotlar geliştir
Makul hedefler belirle
Yönetimin desteğini al
Gelişmeleri izle ve yay
Verimliliği randımanla karıştırma
Darboğaz İşlemine Örnek