Transcript Präsentation 2

Veränderung der
Systemsteuerung und die
Schulinspektion
Herbert Altrichter
Johannes Kepler Universität Linz
Österreich
Rolle der Schulaufsicht bei der
Handlungskoordination im
Mehrebenensystem
•
•
•
•
weder primäre Quelle der Geordnetheit des Systems
noch primäre Quelle der Leistungen des Schulsystems
indirektere Beiträge  intermediäre Ebene des Schulsystems
wie Schulverwaltung, -aufsicht und -beratung, Lehrbuchverlage
und -produzentInnen, Interessenverbände,
Nachhilfeinstitutionen usw.
Aufgabe:
• zwischen der Makro-, Meso- und Mikro-Ebene des
Schulsystems
• zwischen der Politik (mit ihrem Regierungs- oder
Steuerungsanspruch) und den Teilsystemen
Leistungsproduktion im engeren Sinn
• zu vermitteln und zu koordinieren.
Intermediäre Ebene:
Lehrerfortbildung
• (neue) Kompetenzen vermitteln
• neue koordinierende Beziehungen ausprobiert und
gelernt
• relativ allgemeine normative Intentionen von Politik
und Verwaltung zu konkreten Verfahrensweisen und
Instrumenten der Handlungskoordination
ausgearbeitet
• System-Ressourcen verteilt
• Normen aus anderen Systemebenen kommuniziert
und mit existierenden Normen vermittelt.
Traditionelle Aufgaben von
Schulaufsicht
• Schulverwaltung und Schulaufsicht =
Ausdruck der „Ausübung der staatlichen
Gesamtverantwortung für den Zustand und
die Entwicklung des öffentlichen
Schulwesens.“ (Rolff 1998, 215)
Aufgaben der Schulaufsicht
•
•
•
„Fachaufsicht über die Schulen,
die Dienstaufsicht über die Lehrer und das sonstige pädagogische
Personal sowie
die Rechtsaufsicht über die Schulträger hinsichtlich der äußeren
Schulverwaltung.“ (Avenarius und Heckel (2000)
vier Grundfunktionen der Schulaufsicht (Strittmatter 1995)
• Vorschriftenkontrolle: …, ob geltende Vorschriften, Erlasse, und
Gesetze von den in Schulen Verantwortlichen eingehalten und
umgesetzt werden.
• Personalanstellungsgeschäfte: … Fragen der Personalauswahl,
Beförderung, Personalbeurteilung, Versetzung oder Umgang mit
dienstlichem Fehlverhalten.
• Systemische Qualitätsevaluation: D.h. die Förderung und Entwicklung
der Qualität der schulischen Arbeit auf der Stufe der einzelnen
Lehrkräfte, schulische Teilsysteme, der Schule und des Schulsystems.
• Unterstützung individueller Lernprozesse: … persönliche Entwicklung
und Laufplangestaltung der einzelnen Lehrkräfte.
Funktionen der Schulinspektion
(Maritzen 2008, 87)
• Spiegel- oder Feedbackfunktion
• staatliche Qualitätssicherungsfunktion
• Unterstützungsfunktion für einzelne
Schulen
• Impuls- und Katalysatorfunktion für die
Schulentwicklung
• Erkenntnisfunktion hinsichtlich der
Wirksamkeit schulischer Arbeit
Schulaufsicht in der
Governance-Perspektive
• Teil des Intermediärem Systems
• Im Zentrum der traditionellen hierarchischbürokratischen Steuerung:
– Normen nach unten kommunizieren
– Kontrolle der Normeinhaltung
– Beobachtungen über Normeinhaltung nach oben
kommunizieren
• „Normgerechtes“ Verhalten der unteren
Ebenen sicherstellen
• „Feinarbeiten“ und lokales Spezifizieren der
zentralen Steuerung
Kritik im Zuge der
„Schulmodernisierung“
„Flexibilität, dezentrale Verantwortungsübernahme,
selbsttätige Entwicklung, Evaluation und
Unterstützung“
 Schulaufsicht kommt in ihrer traditionellen Rolle als
vermittelndes Glied in einem hierarchisch
konzipierten Verwaltungssystem unter Druck
 In der Transformation werden „neue“ (bzw. bisher
nicht „zentrale“) Systemfunktionen eingemahnt
Tätigkeit erstreckt sich stärker auf „Kontrolle und
Verwaltung als auf pädagogische Unterstützung von
Einzelschulen“ (Rosenbusch 2005, 190).
 Nicht-deutschsprachige Schulsysteme haben oft
andere Konfiguration von Schulaufsicht und
Unterstützungssystemen
Phase 1: „Schulautonomie“
Staatliche InputRegelung
Außensteuerung
substanzieller
Ziele
Selbststeuerung
L-profession
Konkurrenzdruck und
Quasi-Märkte
Schulinterne
Führung Management
Phase 1: „Schulautonomie“
• Traditionelle Aufsichts- und Kontrollfunktionen
in der Top-down-Linie werden in Zweifel
gezogen
• Z.B. Ö: „Schulautonome“ Lehrpläne können
ohne Zustimmung durch die Schulaufsicht in
Kraft treten
• Entwicklungsbedarf der Einzelschulen
• Rollenbild: SchulentwcklungsberaterIn
Phase 2: Innerschulische Steuerungsinstrumente
Staatliche InputRegelung
Außensteuerung
substanzieller
Ziele
Selbststeuerung
L-profession
Konkurrenzdruck und
Quasi-Märkte
Schulinterne
Führung Management
Phase 2: Innerschulische
Steuerungsinstrumente
Stärkere Fokussierung auf
• Schulinternes Management
• Unterrichtsentwicklung
Neue Bedarfe - neue Rollenoptionen:
• Berater/in für Unterrichtsentwicklung
• Regionales Schulmanagement: Übertragung
der „Management“-Idee auf die Region
Phase 3: PISA-Schock und Bildungsstandards
Staatliche InputRegelung
Außensteuerung
substanzieller
Ziele
Selbststeuerung
L-profession
Konkurrenzdruck und
Quasi-Märkte
Schulinterne
Führung Management
Phase 3: PISA-Schock und
Bildungsstandards
• Schulexterne Evaluation
• „Neues Steuerungsmodell“
Neue Bedarfe - neue Rollenoptionen:
• Externe EvaluatorIn  „Neue
Schulinspektion“
• Entwicklungsberatung
Neue Bilder, neue Aufgaben
• Phase I: Berater/in
– Fach-/Unterrichtsentwicklungsberater/in
– Schulentwicklungsberater/in
• Phase II:
Bildungsmanagement
• Phase III:
Qualitätsevaluator/in
• support system, Entwicklung,
Systemberatung
• Regionale Koordinierung,
professionellere
Wahrnehmung von M. auf
mittlerer Ebene,
Bildungsregionen,
Schulnetzwerke
• Evidenzbasiertes
Steuerungsmodell,
Systemmonitoring
Neue Aufgaben, neue Rollenbilder?
• Waren auch schon bisher „Teilelemente“ der
Rolle
• Jetzt werden sie als eigene Aufgaben
akzentuiert
• „unvereinbare“ Rollen?
• Spannendere Aufgaben als „Kontrollelement“
in der hierarchisch-bürokratischen Kette
Diskussionsthemen
• verschiedene Aufgaben einer (neuen/existierenden?)
Rolle zuweisen oder unterschiedlich in verschiedenen
Rollen organisieren
– Funktionenmix „kann als Hinweis darauf gewertet werden, dass
hinsichtlich der mit Schulinspektion verbundenen
Zielsetzungen gegenwärtig noch erhebliche Unsicherheiten
bestehen. […] Es scheint noch schwer zu fallen, Ziele,
Funktionen und Leistungen der Schulinspektion differenziert zu
beschreiben, begrifflich gegeneinander abzusetzen und im
Konzert weiterer Maßnahmen zu spezifizieren“ (Maritzen 2006, 9).
• Fallen „alte Aufgaben“ im gleichen Maße weg?
• Evaluation: Entwicklung ↔ Kontrolle
• Evaluation: intern ↔ extern
Evaluation
aus externen
Motiven
Öffentlich
keitsarbeit
Kontrolle
Bewertung
von LL
und
Schulen
Evalua
-tion
als
Kontrolle
Rechenschaftslegung
gegenüber Eltern,
Behörde und
Öffentlichkeit

Professionalisierung
durch Reflexion
über die
eigene Arbeit
Evaluation
aus internen
Motiven
Mögliche
Evaluationszwecke
Entwicklung
Steuerung
Weiterentwicklung
Erkenntnisgewinn
Forschung
Evalua
-tion
im
Dienst
von
Wachstum/En
t-wicklung
Evaluation
aus externen
Motiven
Öffentlich
keitsarbeit
Kontrolle
Bewertung
von LL
und
Schulen
Evalua
-tion
als
Kontrolle
Rechenschaftslegung
gegenüber Eltern,
Behörde und
Öffentlichkeit
Professionalisierung
durch Reflexion
über die
eigene Arbeit
Evaluation
aus internen
Motiven
Mögliche
Evaluationszwecke
Entwicklung
Steuerung
Weiterentwicklung
Erkenntnisgewinn
Forschung
Evalua
-tion
im
Dienst
von
Wachstum/En
t-wicklung
Gegenwärtig im Fokus: Aufgaben
im Rahmen des „Evidenzbasierten
Steuerungsmodells“
• „Schulinspektion bedeutet Blick in oder auf
Einzelschulen auf der Grundlage einer
Zusammenschau vorhandener, intern und/oder
extern gewonnener Daten. Die Inspektionen erfolgen
meist auf der Grundlage von Verfahren mit
wiederkehrenden Standardelementen, die in
öffentlich zugänglichen Handbüchern beschrieben
sind“ (Maritzen 2008, S. 87).
• „Teaminspektionen“, „niederländischen Modell“
„Bausteine“ des
Teaminspektionsmodells  ebStMod
• Evaluation der Einzelschule
• soll Entwicklung stimulieren
– Rückmeldung primär an Einzelschule
– Zusätzlich ev. an andere Gruppen
– Verschiedene „Bindungs-“Modelle:
Leistungsvereinbarungen, Veröffentlichung
• Datenbasiert
• Standardisierte Abläufe und Instrumente
– Gerechtigkeit
– Vergleichbarkeit
• Veröffentlichte Bezugsnormen – „Qualitätsrahmen“
– Quasi-Theorie der guten Schule
– Kommunikation von Leistungs- und
Entwicklungserwartungen
Wie soll Inspektionen wirken?
(vgl. Böttger-Beer & Koch 2008, 255)
„Qualitäts-/Schulentwicklung über Wettbewerb“
•
•
Leitende Werte: Kontrolle und Transparenz
Bausteine: Veröffentlichung der Ergebnisse der externen
Evaluation, viel Eigenverantwortung der Schulen, werden, freier
Zugang zu allen Schulen
„Qualitäts-/Schulentwicklung über Konsequenzen“
• Leitende Werte: Erkenntnis als Dienstleistung und Kontrolle
• Bausteine: Unterstützung; negative oder positive Sanktionen
ausgelöst.
„Qualitäts-/Schulentwicklung über Einsicht“
• Leitende Werte: Erkenntnis als Dienstleistung und Transparenz
• Bausteine: externe Evaluation als Unterstützung bzw.
Dienstleistung für die Einzelschule; Ergebnisbericht  Transparenz
innerhalb der Schulöffentlichkeit + Basis für Einleitung von
Qualitäts- und Schulentwicklungsmaßnahmen
Potentielle Vorteile/Stärken von
„Schulinspektion“ gegenüber
Lernstandserhebungen
• Umfassender / Mulidimensional: auch Input,
Prozess, Kontextdaten können berücksichtigt
werden
• Spezifischeres Eingehen auf besondere
Situation
• Personalisiertere Rückmeldung
• Aufbau eines Kommunikations- und
Involvierungsprozesses
Potentielle Nachteile/Schwächen
von „Schulinspektion“ gegenüber
Lernstandserhebungen
• Der subjektive Faktor bei Beurteilungen ist
stärker
• Hoher Personalaufwand hochqualifizierter
Personen
Wie plausibel
und empirisch
bewährt ist
dieses
Steuerungsmodell?
Empirische Ergebnisse zur
Akzeptanz und Wirksamkeit der
„neuen Schulinspektion“
England/OFSTED: Frühe Entwicklung seit 1988
• Cullingford/Daniels (1999): 3000 Schulen, inspiziert 1992
- 1997
– für die Mehrzahl der englischen Schüler/innen kein positiver
Einfluss auf die Ergebnisse in GCSE-Examen
– leicht positive Effekte ließen sich für spezifische Populationen
(z.B. Jungen in nicht-städtischen Gesamtschulen) und Schultypen
(z.B. Mädchenschulen) (vgl. Shaw et al. 2003, 68ff.).
• Rosenthal (2001):
– Prüfungsleistungen Inspektionen im Jahr der Inspektion
signifikant negativ – allerdings nur kleine Effektstärke
(Ressourcen für Vorbereitung der Schulinspektion)
– kein signifikanter Zusammenhang im Schuljahr nach dem
OFSTED-Besuch
Empirische Ergebnisse zur
Akzeptanz und Wirksamkeit der
„neuen Schulinspektion“
England/OFSTED: „section 5-inspections“ seit 2005
• häufigere Inspektionen
• kurzfristigere Ankündigung
• kürzere Inspektionen
• kleinere Inspektionsteams
• größere Gewichtung der Selbstevaluation
• einheitliches Rahmenwerk für Inspektionen aller
Bildungsphasen
• kürzere, genauere Berichte mit klaren
Verbesserungshinweisen
• £ 9.300 statt £ 20.000,-
Empirische Ergebnisse zur
Akzeptanz und Wirksamkeit der
„neuen Schulinspektion“
England/OFSTED: „section 5-inspections“ seit 2005
• OFSTED (2006): Akzeptanzbefragung
– Überwiegende Mehrheit der SLeitungen ist mit mit dem
Inspektionsbericht zufrieden, stimmt mit den Aktionsplänen und
den Verbesserungsvorschlägen überein, Inspektion, erzeugt
weniger Stress und Arbeitsbelastung
– Mündliches Feedback = wichtig
– Je schlechter die Abschlussbeurteilung, desto eher wurde der
Bericht als weniger hilfreich eingestuft
– Bericht wird weniger als Anstoß für Verbesserungen gesehen,
sondern eher als Bestärkung für den Status quo oder für bereits
geplante Verbesserungen
Empirische Ergebnisse zur
Akzeptanz und Wirksamkeit der
„neuen Schulinspektion“
England/OFSTED: „section 5-inspections“ seit 2005
• OFSTED (2006): Akzeptanzbefragung – wichtige
Wirkungsbedingungen
• professioneller Dialog Inspektor/innen - Schulleitung & mündliches
Feedback
• Einbezug von Selbstevaluation
– stärkt Vertrauen in ihre eigene Urteilsfähigkeit
• Orientierung auf Entwicklungspotenziale
• Einstellung der Schulleitung zur Inspektion
– gute Basis für Schulentwicklung
– Vorteile von Schulinspektionen überwiegen die Nachteile
• Einfluss der Schulinspektion auf Schülerleistungen
– Schulleiter/innen nennen verschiedene Faktoren, die für die
Verbesserung der Leistungen der Schüler/-innen wichtig sind
– keine schlüssigen Leistungssteigerungen
• häufigste Kritikpunkte: detaillierte Berichte über die Leistungen von
Schüler-innen; Inkonsistenz oder Inflexibilität in der Datennutzung
Empirische Ergebnisse zur
Akzeptanz und Wirksamkeit der
„neuen Schulinspektion“
England/OFSTED: „section 5-inspections“ seit 2005
• OFSTED (2006): „failing schools“
• 242 Schulen (10%) „special measures“
• nach zwei Jahren Re-Inspektion: 93 % eine signifikante
Verbesserung: 60 % stiegen sogar 2 Kategorien höher
• 23 Schulen wurden geschlossen, 16 Schulen weiterer
Aufschub
• 75% der SL: Monitoring-Besuche und Entwicklungsseminare = effektive Methode, um Aktionsplan zu
entwickeln
Empirische Ergebnisse zur
Akzeptanz und Wirksamkeit der
„neuen Schulinspektion“
Baden-Württemberg: „Fremdevaluation“ seit 2006 „Schulentwicklung durch Einsicht“
Kotthoff, Maag Merki & Lambrecht (2008):
• Maßnahmenplanung braucht viel Zeit
• häufig Nachbesprechungen der Ergebnisse und
Prioritätensetzung
• sehr viel weniger dezidierte Aufgaben- und Zeitplanung
• „anschlussfähige“ Anregungen werden eher aufgegriffen
(v.a. Dokumentation und Strukturierung schulischer
Prozesse)
• fehlende Ressourcen
• Schwierig von der gesamtsystemischen Rückmeldung zu
einer veränderten Unterrichtspraxis zu kommen
• Zielvereinbarungen nicht etabliert
Empirische Ergebnisse zur
Akzeptanz und Wirksamkeit der
„neuen Schulinspektion“
Baden-Württemberg: „Fremdevaluation“ seit
2006 - „Schulentwicklung durch Einsicht“
Kotthoff, Maag Merki & Lambrecht (2008):
• SLeitungen:
–
–
–
–
gute Werbung für die Schule
wichtige Anstöße für ihre Arbeit
geholfen, die Qualität der Schule zu verbessern
kaum Wirkungen in Unterrichts- und
Organisationsentwicklung
– Schulleitungen mit mehr Erfahrung im Qualitätsmanagement sehen Inspektionen und Wirkungen
positiver
Empirische Ergebnisse zur
Akzeptanz und Wirksamkeit der
„neuen Schulinspektion“
Baden-Württemberg: „Fremdevaluation“ seit
2006 - „Schulentwicklung durch Einsicht“
Kotthoff, Maag Merki & Lambrecht (2008):
• Lehrer/innen:
– Methodenkritik: zu „mild“ (Vorauswahl der Bereiche
durch die Schulen; Freiwilligkeit und Vorankündigung
der Beobachtungen von Unterrichtssituationen;
Vorauswahl der Personen für die Interviews durch die
Schulen)
– ambivalente Haltung - Spannungsfeld „Taktieren oder
Öffnen“
Empfehlungen
(Kotthoff & Böttcher 2010)
•
•
Entwicklung als Leitperspektive (aber immer auch kontrollierendes und
normatives Element)
Aufbau von Akzeptanz und Vertrauen von Lehrerinnen und
Schulleitungen
– Unterstützung der Etablierung von innerschulischen
Qualitätsmanagementsystemen
– Aus- und Weiterbildung von Schulleitungen und Lehrer/innen in Bezug auf
schulinterne Qualitätsentwicklungsprozesse und Unterrichtsentwicklung
– ausreichende Unterstützung im Nachfolgeprozess der Fremdevaluation
– spezifische Rahmenbedingungen von Schulen (Schulform, Schulgröße,
Einzugsgebiet, Ganztagsbetrieb, sonderpädago-gische Bereiche etc.) bei
Beurteilung der Schulen berücksichtigen
– Schulen in Inspektionsprozess miteinbeziehen
•
Ehren/Visscher (2006): Schulen mit hoher Innovationskapazität
brauchen weniger und andere Rückmeldungen und
Entwicklungshinweise als Schulen mit geringer Innovationskapazität
Literatur
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•
•
•
Altrichter, H. & Maag Merki, K. (Hrsg.). Handbuch Neue Steuerung im
Schulsystem. Wiesbaden: VS.
Altrichter, H. (2010). Schul- und Unterrichtsentwicklung durch
Datenrückmeldung. In H. Altrichter & K. Maag Merki (Hrsg.), Handbuch
Neue Steuerung im Schulsystem (S. 219-254). Wiesbaden: VS.
Ehren, M.C.M. (2009). Impact of School Inspections: School
Inspectorates and School Inspectors as Change Agents. Unpubl.Ms.
University of Twente.
Huber, S.G. (2010). Die Rolle von Schulaufsicht und Schulverwaltung
in der Schulentwicklung. In H. Altrichter & C. Helm (Hrsg.),
Schulentwicklung. Bd. 7 der Reihe ‚Lehrerwissen kompakt’. Schneider:
Baltmanssweiler (in Vorb.).
Kotthoff, Hans-Georg & Wolfgang Böttcher (2010). Neue Formen der
„Schulinspektion“: Wirkungshoffnungen und Wirksamkeit im Spiegel
empirischer Bildungsforschung. In H. Altrichter & K. Maag Merki
(Hrsg.), Handbuch Neue Steuerung im Schulsystem (S. 295-325).
Wiesbaden: VS.