Transcript Eesti ning teiste Kesk

Sisejulgeoleku valdkonna personalitöötajate infopäev
12. september 2012
Strateegiline inimvara juhtimine
avalikus teenistuses:
Eesti ning teiste Kesk- ja Ida-Euroopa
riikide kogemus
*
Jane Järvalt
1
Artiklid
 I
Randma-Liiv, Tiina and Jane Järvalt. 2011. “Public Personnel
Policies and Problems in the New Democracies of Central and Eastern
Europe.” Journal of Comparative Policy Analysis 13 (1), 35-49.
 II Järvalt, Jane and Tiina Randma-Liiv. 2010. “Public Sector HRM:
The Case of no Central Human Resource Strategy.” Baltic Journal of
Management 5 (2), 242-256.
 III Rees, J. Christopher, Jane Järvalt and Beverley Metcalfe. 2005.
“Career Management in Transition: HRD Themes from the Estonian Civil
Service.” Journal of European Industrial Training 29 (7), 572-592.
 IV Järvalt, Jane and Tiina Randma-Liiv. 2012. “Starting from Scratch:
Rewards for High Public Office in Estonia.” In B. Guy Peters and Marleen
Brans (eds). Rewards for High Public Office in Europe and North America.
London: Routledge, 190-208.
 + Sissejuhatus / raamistik

http://www.ttu.ee/public/s/sotsiaalteaduskond/Instituudid/avaliku_halduse/Jarvalt_t
hesis_final.pdf
2
Uurimisküsimused
 Millised on peamised probleemid ja eripärad, mis ilmnevad strateegilise
personalijuhtimise rakendamisel Eesti ja teiste KIE riikide avalikes
teenistustes?
– Milles seisneb strateegiline personalijuhtimine nii avaliku teenistuse
mikro- kui makrotasandil ning kuidas see väljendub erinevates
personalijuhtimise praktikates KIE riikides?
 Kuidas on strateegiline personalijuhtimine KIEs arenenud aja jooksul –
postkommunistlikul üleminekuperioodil ning europaniseerumise käigus
enne ning peale liitumist Euroopa Liiduga?
 Lähtudes KIE avalike teenistuse kogemustest strateegilise
personalijuhtimise rakendamisel, millised võiksid olla peamised järeldused
ja õppetunnid teistele riikidele, kes liituvad EL-ga tulevikus?
3
Metoodika
 Juhtumianalüüsid, kuid erisused:
– analüüsi ulatuses (KIE vs Eesti)
– andmete kogumises (seni läbiviidud uuringud, juhtumianalüüsid,
olemasolevad raportid, intervjuud, seadusandlus, ametlikud
dokumendid, kodulehed jne)
– uurimisteemade ulatuses (avaliku teenistuse kui terviku
personalistrateegia vs konkreetsed personalijuhtimise valdkonnad)
 3 perioodi:
– postkommunistlik üleminekuperiood
– europaniseerumine enne EL-ga liitumist
– arengud peale EL-ga liitumist kuni 2008 (finantskriis)
4
5
Strateegiline sidusus
 Vastavus väliskeskkonnale (external fit)
– Õiguslikud-poliitilised faktorid KIE kontekstis (avaliku sektori olemus,
kommunistlik pärand, politiseeritus, poliitiline ebastabiilsus,
institutsionaalsed reformid, europaniseerumine enne ja peale EL-ga
liitumist)
– Majanduslikud faktorid (organisatsioonilised muutused, pidev
ressursinappus, turumehhanismide rakendamine ja erasektori praktikate
ülevõtmine
– Sotsiaalsed-kultuurilised faktorid (demograafilised muutused,
materialistikud väärtused, AT väärtused, väikeriigi olemus)
6
Strateegiline sidusus
 Mikro- ja makrotasandi peronalipoliitikate kooskõla (fit between
micro- and macro-level HRM)
– AT-ülese personalistrateegia puudumine: ohud ja võimalused
– Ebapiisavad koordinatsioonimehhanismid
 Personalipoliitikate sisemine sidusus ja kooskõla (internal fit)
– Fragmenteeritus, ebaühtlane personalijuhtimise tase AT-s
– Personalijuhtimise valdkondade erinev tase (nt värbamine ja valik,
koolitus ja arendamine, tasustamine)
– Sidusprotsesside (kompetentsipõhine juhtimine, tulemusjuhtimine)
mõningane kasutamine
– Sisemiste ressursside vastavuse tagamine kui võimalik piirang
7
Juhtide roll
 Detsentraliseeritus (NPM ja HRM retoorika) vs.
tsentraliseeritus





Tippjuhtide roll ja arendamine
Poliitilise toetuse olulisus
Keskastmejuhtide roll ja arendamine
Personalijuhtide strateegiline roll, positsioon ja kompetents
Keskse koordineeriva institutsiooni roll, mandaat ja
kompetents
8
Organisatsiooni tulemuslikkus
HRM  AT motivatsioon, pühendumus, võimekus, tulemuslikkus ↑
 Teoreetiline käsitlus, võimalikud diskussiooniteemad
 KIE kontekstis võimalik negatiivne mõju tulemuslikkusele:
– Riigi ja AT kehv maine: madal pühendumus võrreldes erasektoriga,
madal avalikkuse usalduse tase, ühtse kultuuri puudumine, AT vähene
atraktiivsus, suhteliselt kõrge personalivoolavus
– Sisemine ebaõiglus, -võrdsus (tasupoliitika, politiseeritus
personaliotsustes)
– Elluviimise problemaatika (implementation gap)
 Personalijuhtimise panuse/tulemuslikkuse mõõtmine
9
Mõtteharjutus
 Strateegiline inimvara juhtimine:
– Minu organisatsioonis
– Avalikus teenistuses
– (Sise)ministeeriumi valitsemisalas
10
Järeldused ja kokkuvõte
 Panus valdkonda: kolmesambaline strateegilise personalijuhtimise
juhtimise mudel AT kontekstis
 Strateegilise personalijuhtimise mudel rakendamisel spetsiifilised KIE
probleemid: riigi/AT kehv maine, poliitiline ebastabiilsus,
institustionaalsed muutused, ressursinappus, materialistlikud väärtused,
puudulikud koordinatsioonimehhanismid, ebapiisav juhtimiskogemus
 Sarnasused riikide vahel üleminekuperioodil ja europaniseerumise käigus
enne EL-ga liitumist; suurenenud erisused peale liitumist
 Ad hoc lähenemine, üldise personalistrateegia puudumine,
koordinatsioonimehaanismide nõrkus → paindlikkus, aga ka
fragmenteeritus, ebaühtlane tase
 Oluliste osapoolte roll, võimekus ja kompetents võtmetähtsusega mudeli
rakendamisel
11
Järeldused ja kokkuvõte
 Õppetunnid:
– Strateegiline personalijuhtimise mudel vajalik ja rakendatav KIE AT
makro- ja mikrotasandil
– Strateegiline sidusus väliskeskkonnaga oluline
– Arengutrajektoorist sõltumine (path dependency) AT
personalijuhtimise arengus
– Elluviimise problemaatika: ebaadekvaatne hinnang personalijuhtimist
mõjutavate tegurite osas; asjakohatud algatused; ühe tegevuse
elluviimine, arvestamata mõjuga teistele tegevustele; ressursside
ebapiisavus
 Edasised uurimused: makrotasandi HRM, HRM seos AT tulemuslikkusega,
finantskriisi mõjud AT arengutele
12
Aitäh!
[email protected]
13