Transcript Johtamisen_perusteet_9_uusi

HENKILÖSTÖJOHTAMINEN JOHTAMISEN
TAUSTALLA
Pauli Juuti
HENKILÖSTÖJOHTAMISEN KEHITYSVAIHEITA
1900
Käynnistyi patriarkaalisena johtamisena
1950 - 60
Sosiaalitoiminta
1970
Henkilöstöhallinnon systematiikka
1980
HRM
1990
SHRM
2000 -
Osaamisen johtaminen ja oppivat organisaatiot
SOSIAALITOIMINTA (määritelmä v. 1948)
-ammattikoulutus
-asuntohuolto
- henkinen valistus ja huoltotyö
- liikuntakasvatus, terveyden ja sairaanhoito
- lomatoiminta
- lastensuojelu ja nuorisotyö
- sosiaalivakuutus
- taloudellinen huolto
- työpaikkahuolto
- kunnallisasiat ja sosiaalipoliittiset asiat
HENKILÖSTÖHALLINNON SYSTEMATIIKKA
- toimintaa ohjaavat yleisperiaatteet: Henkilöstöpolitiikka
- henkilöstösuunnittelu
- henkilöstöhankinta
- henkilöstön perehdyttäminen ja työnopastus
- palkkahallinto
- koulutustoiminta
- sisäinen tiedotustoiminta
- henkilöstöohjaus ja valvonta
- muu henkilöstöhallinto
HENKILÖSTÖHALLINNOSTA HRM-AJATTELUUN
HENKILÖSTÖHALLINTO
Huomio toimenpiteissä
Ihmisiä on johdettava
Henkilöstöpolitiikka ohjenuorana
Liiketoiminta tarvitsee hallintoa
Lyhyt tähtäys
Ihmiset ovat kustannuksia
Painottaa työsuhdeasioita
Reaktiivinen lähestymistapa
Osallistuminen muodollisten
edunvalvontakanavien kautta
HRM
(Human resource management)
Huomio lopputuloksissa
HR-järjestelmiä on johdettava
Liiketoimintastrategia ohjenuorana
HRM on osa liiketoimintaa
Pitkä tähtäys
Ihmiset ovat voimavara
Painottaa kehittämistä
Ennakoiva lähestymistapa
Osallistuminen strategiatyön ja
jatkuvan vuorovaikutuksen kautta
STRATEGISEN HENKILÖSTÖJOHTAMISEN MALLI
(Fombrun, Tichy & Devanna, 1984)
PALKITSEMINEN
VALINTA
TOIMINTA
ARVIOINTI
KEHITTÄMINEN
HARVARDIN MALLI HENKILÖSTÖJOHTAMISESTA
(Beer ym, 1984)
Sidosryhmien
odotukset:
-Omistajat
-Johtajat
-Henkilöstö
-Lähiyhteisö
-Valtio
Tilannetekijät:
-Työvoiman luonne
-Strategia
-Kilpailuasema
-Teknologia
-Työmarkkinat
-Johtamisfilosofia
Henkilöstöpolitiikka:
-Henkilöstöjohtamisessa
sovellettavat
periaatteet ja
toimintamallit
HenkilöstöJohtamisen
tulokset:
-Sitoutuminen
-Osaaminen
-Kustannustehokkuus
-Henkilöstön ja
johdon
pyrkimysten
yhtenevyys
Seuraukset:
-Henkilöstön
hyvinvointi
- Organisaation
tehokkuus
-Yhteiskunnallinen
hyvinvointi
HENKILÖSTÖJOHTAMISEN TOIMINNAN ALUEET
(David Ulrich, 1997)
T
U
L
E
V
A
S
t
r
a
t
e
g
i
n
e
n
M
u
u
t
o
k
s
e
n
h
e
n
k
i
l
ö
s
t
ö
j
o
h
t
a
m
i
n
e
n
j
o
h
t
a
m
i
n
e
n
I
H
M
I
S
E
T
J
Ä
R
J
E
S
T
E
L
M
Ä
T
H
a
l
l
i
n
n
o
l
l
i
s
t
e
n
I
h
m
i
s
t
e
n
k
o
h
t
a
a
m
i
n
e
n
t
o
i
m
i
n
t
o
j
e
n
j
a
a
k
t
i
i
v
i
s
u
u
d
e
n
j
o
h
t
a
m
i
n
e
n
s
u
u
n
t
a
a
m
i
n
e
n
N
Y
T
HR-JÄRJESTELMIEN PIIRTEITÄ
HR-järjestelmän perusedellytyksiin kuuluu, että se
- muodostaa selkeän johdettavan kokonaisuuden
- koostuu sarjasta yksittäisiä toimenpiteitä
- on dokumentoitu
- on keskeisten sidosryhmien tiedossa
- on yhteydessä organisaation strategiaan
- on yhteydessä muihin HR-järjestelmiin
- ohjaa aidosti ihmisten toimintaa
- kehittyy organisaation muun toiminnan mukana
STRATEGINEN HENKILÖSTÖJOHTAMINEN KÄSITTEEN KEHITTYMINEN
Vaihe 1:
Strategia
HRM
HRMtoimenpiteet Fombrun, Tichy &
Devanna 1984
johdetaan Kochan & Barocci
strategiasta 1985
Vaihe 2:
Strategia
HRM
HRM vaikuttaa
Golden &
myös
Ramanujam 1985
strategian
Burack 1986
muotoutumiseen
Lengnick-Hall &
Vaihe 3:
StrategiaHRM
Schuler & Jackson
1987
Lengnick-Hall 1988
HRM on
Prahalad & Hamel
keskeinen
1990
kilpailuedun alue
Ulrich & Lake 1990
Cappelli & CrockerHefter 1996
Ulrich 1997
STRATEGISEN HENKILÖSTÖJOHTAMISEN KEHITTYMINEN
YRITYKSESSÄ
3
Ihmisten toiminta nähdään kriittisenä menestystekijänä. HR-järjestelmät dynaamisia
ja aktiivisen kehittämisen kohteina. Liiketoiminta- ja HR-strategia ”sekoittuvat”.
Linjaorganisaatio omistaa HR-asiat. HR ennen kaikkea muutoksen tekijä.
2
HR-johtaminen tasaveroinen muiden johtamisalueiden kanssa. HR mukana
tekemässä strategiaa yrityksen johdossa. HR-vastuut selkeitä ja HR-osaaminen
tunnistettavaa. HR ennen kaikkea asiantuntijafunktio.
1
0
Jossain määrin koordinoitua HR-johtamista. HR-järjestelmät tunnistettu ja niitä
yritetään linjata yrityksen liiketoiminnan suunnan mukaisiksi. Strategia rakentuu
HR:stä riippumatta. HR ennen kaikkea palvelufunktio.
Strateginen johtaminen ja HR-johtaminen eivät kohtaa. HR ei varsinainen toiminnan
alue. Välttämättömät hallinnolliset asiat tulevat hoidetuiksi. Ei tunnistettavia HRjärjestelmiä.
HENKILÖSTÖJOHTAMISEN
KEHITYSVAIHEET
HALLINTO- PALVELUFUNKTIO FUNKTIO
STRATEGIAN
TUKI
EDELLÄKÄVIJÄ
(KÄYTTÖÖNOTTO)
1970
1980
1990
2000
2010
HENKILÖSTÖJOHTAMINEN
ON OMA DISKURSSIN LAJINSA
- Vaikka näkökulmat ovat vaihtuneet, on tarkoitus pysynyt samana
- Kieli on muuttunut eri ”kehitysvaiheissa”, mutta ajatus siitä, että
saavutetaan korkeatasoinen yhteistyö ja sitoutuminen samojen
päämäärien ajamiseen on säilynyt
- Keskeistä on saammeko sekä johdon että henkilöstön saman
diskurssin sisälle
- Kysymys on siitä, onko henkilöstöjohtamisen diskurssi sellaista
että se vetoaa sekä johdon että henkilöstön todellisuuteen
- Kysymys on myös henkilöstöjohtamisen luomista mielikuvista