Transcript kalite güvence standartları

KALİTE KAVRAMI
Kalite kavramı latincedeki ”qualitas”
kelimesinden türetilmiştir ve “Şey” anlamına
gelmektedir. Çiçero ve Yunanlı yazarların ise bu
kelimeyi “Mahriyet ya da Nitelik” anlamında
kullandıkları görülmektedir. Üzerinde fikir
birliğine varılmış bir kalite tanımı olmasına
rağmen, kaliteyi en iyi şekilde ifade eden bazı
tanımlar şu şekilde sıralanabilir;
SHEWHART;
Kaliteyi, “malın mükemmelliği” olarak ele
alır ve “Alıcının ödemeyi kabul edeceği bir
fiyatla memnunluk verecek bir ürünün
tasarlanması ve üretilmesi için müşterinin
gelecekteki ihtiyaçlarının ölçülebilir veriler
haline sokulmasıdır” diye tarif etmektedir.
PHİLİP CROSSBY;
Kaliteyi, “ İhtiyaçların, ne fazla ne de eksik
değil tam olarak karşılanması gerektiği,
gereklilere ve şart namelere uygunluk” olarak
tanımlamakta ve ürün kalitesine ilişkin dört
öneri sunmaktadır;
 Tanımlama:Kalite gereklilerine uygun
performans,
 Sistem: Kusurların önlenmesi,
 Performans standardı: Sıfır hata,
 Ölçüm: Mükemmel kaliteye
uygunsuzluğun bedeli.
ISO 8402 Kalite Sözlüğünde ve ISO 9000
serilerinde, “ Kalite, açıkça belirtilen ve ifade
edilmemiş gizli ihtiyaçları tatmin edebilme
konusunda bir yeteneğe sahip olan mal veya
hizmetin özellik ve karekteristiklerinin,
görülebilir ayrıca niteliklerinin toplamıdır”
şeklinde tanımlanmıştır.
Sonuç olarak kaliteyi şu özlü tanımla
niteleyebiliriz; “ Kalite, ürün veya hizmetin,
belirlenen veya vurgulanan ihtiyaçların tatmin
edici gücünü gösteren nitelik ve özelliklerin
toplamıdır.”
KALİTE İLKELERİ
 Kalite, gereklere uygunluktur.
 Kalite sistemi, hataları önlemeye
dönüktür.
 Performans standardı “sıfır hata” dır.
 Kalite ölçüsü, uygunsuzluğun bedelidir.
KALİTENİN BOYUTLARI
 Performans
 Özellikler
 Güvenirlik
 Uygunluk
 Dayanıklılık
 Hizmet Görme Yeteneği
 Estetik
 Algılanan Kalite
KALİTE TİPLERİ
 Tasarım Kalitesi- Uygunluk Kalitesi
 Mecburi Kalite- Cazip Kalite
 Performans Kalitesi
TASARIM KALİTESİ-UYGUNLUK
KALİTESİ
Üretilen mal ya da hizmetin müşteri
tarafından talep edilen niteliklere sahip olması
“ Tasarım Kalitesi”, müşteriye sunulan ürün
veya hizmetin belirlenmiş olan tasarıma
uygunluğu ise “ Uygunluk Kalitesi” olarak
adlandırılmaktadır.
MECBURİ KALİTE-CAZİP KALİTE
Mecburi kalite müşterinin üründen mutlak
beklentilerini ifade etmektedir. Eğer bu
beklentiler karşılanmaz ise müşterinin
tatmini de mümkün değildir. Cazip kalite ise
mevcut beklentilerinin üzerinde müşterinin
beklemediği ve talep etmediği ve hakkında
önceden fikir sahibi olmadığı özelliklerle ve
bu özelliklerin geliştirilmesi ile ilgilidir.
KALİTE ANLAYIŞININ AŞAMALARI
o Muayene
o Kalite kontrolü
o Kalite Güvencesi
o Toplam Kalite Kontrol
ISHİKAWA’ ya Göre TKK Uygulamanın amaçları :
• İşletmenin dinamizmini ve yapısını
geliştirmek
• Çalışanların çabalarını birleştirmek
• Kalite güvenliği ile müşterilerin güvenini
sağlamak
• Dünyadaki en üst kaliteye ulaşmak için yeni
ürünler geliştirmek
• Bazı duraklama dönemlerine karı güvence
altına almak
• Huzurlu iş ortamı sağlamak
• İlgili tüm kalite kontrol tekniklerinden
yararlanabilmek.
TOPLAM
KALİTE
YÖNETİMİ
Kalite
Muayene
KALİTE
KONTROL
*Önleme
*İstatistik
yöntemler
KALİTE
GÜVENCESİ
*Önleme
*ISO 9000
*Belgelendirme
*Yaşam biçimi
*Katılımcılık
*Müşteri
odaklılık
*Sürekli
gelişim
*Sorun çözme
*Süreç
geliştirme
*Yetki devri
*Yönetim
geliştirme
TKY’NİN TANIMI
TKY , bir kuruluşta herkesin katılımı ile
süreçlerin ürünlerin ve hizmetlerin sürekli
iyileştirilmesi suretiyle, iç ve dış müşteri kalite
gereksinimlerinin karşılanması ve müşteri
tarafından tanımlanan kaliteyi, ürün ve hizmet
yapısında oluşturmaya çalışan bir yönetim
biçimidir.
TKY , bir kuruluştaki tüm faaliyetlerin sürekli
olarak iyileştirilmesi ve organizasyondaki tüm
çalışanların aktif katılımı ile müşterilerin
memnun edilerek karlılığa ulaşmasıdır.TKY en
düşük maliyetle en kaliteli çıktıyı arama
çabasıdır.
TKY’NİN AMAÇLARI
 İşletmenin Pazar payını, verimlilik, rekabet
ve karlılık düzeyini arttırmak
 Çalışanların moral düzeyini artırarak ve iş
barışı sağlayarak motivasyonu artırmak
 Malzemeyi, zaman kaybını, yeniden işlemeyi,
stokları, müşteri şikayetlerini ve maliyetleri
azaltmak
 İşletmenin her kademesinde, çalışanlar
arasında dikey ve yatay iletişimi sağlamak
 Problem çözümünde ekip yaklaşımının
geliştirilmesini sağlamak
 Etkili bir rekabet stratejisinin
oluşturulmasını sağlamak
 Süreçlerde sürekli bir iyileştirme ve gelişme
ortamının sağlanması.
TKY’NİN ÖZELLİKLERİ
THY, diğer yönetim tekniklerine oranla
farklı bir yönetim anlayışıdır. Zaman
içersinde kaliteye olan ihtiyaç daha da
artmış ve kurumların 1990 sonrasında ilgi
odağı olmaya başlamıştır. Bu nedenle THY’
nin önemini arttıran özellikleri şu şekilde
sıralayabiliriz.a
 Kurumun vizyon, misyon ve hedeflerini
belirlemektir.
 Yeni bir kurum kültürü yaratmaktır.
 Organizasyonel yapıyı basitleştirip yalın
hale getirmektir.
 Kurumundaki tüm çalışanları sisteme dahil
etmektedir.
 Eğitime büyük önem vermektir.
 Çalışanların kişisel gelişmesini ve mesleki
ilerlemesini sağlamaktır.
 Çalışanların fikirlerine saygı duymaktır.
 Düşünce yapısında tamamen değişiklik
yapmaktır.
Yeni fikirler, yöntemler ve teknikler
üretmektir.
 Bilgi ve beceriyi işe tatbik etmektir.
 Takım çalışması demektir.
 Çalışanların yaptığı işe sahip çıkması
demektir.
 Kurumsal davranışların değişmesi
demektir.
 İşlerin ve sistemlerin standartlarını sürekli
uygulama ve geliştirmektir.
 İç ve dış müşterilerin memnuniyetine en
üst seviyeye çıkarmaktır.
Bu bağlamda TKY’nin başlıca dört temel
işlevinde söz etmek mümkündür. Bunlar ;
o Müşterileri isteklerinin anlaşılması ve
karşılanması
o Kuruluştaki herkesin katkı ve
sorumluluğunun bulunması
o Departmanların birbirleri için müşteri
konumunda olduklarını anlamaları
o Kalite anlayışının bitmeyen bir süreç
olmasıdır.
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN
UNSURLARI VE ARAÇLARI
 Unsurları TKY ‘ de temel faktörleri
aşağıdaki gibi ele almak mümkündür.
 müşteri odaklılık
 Üst yönetimin liderliği ve sorumluluğu
 Tam katılım ve takım çalışması
 Kalite çemberlerinin tanımı ve esasları
Kalite ustalarından olan Dr. Kaoru Ishikawa’
ya göre ise kalite çemberleri, “kalite kontrol
etkinliklerini aynı iş yerinde gönüllü olarak
yürütülen bir iş grubudur. Bu küçük grup,
firma çapında, sürekli olarak üyelere
katılımıyla kendini geliştirme ve karşılıklı
gelişme, atelye içinden denetim, ilerleme ve
kalite tekniklerinden yararlanma işlerini
yürütür”
KÇ, diğer bir tanımla, “işletmelerde aynı
sahada çalışan, benzer işleri yapan, düzenli
aralıklarla toplanan kendi işleriyle ilgili
sorunları saptayan, inceleyen, çözen ve gönüllü
katılımın esas olduğu, gönüllü sayının 5-9 kişi
arasında değişen gruplardır”
İşletme içersinde kalite kontrol etkinliklerinin
bir parçası olarak yürütülen KÇ etkinliklerinin
arkasındaki temel fikirler ise şunlardır:
 İşletmenin iyiye gitmesine ve gelişmesine
katkıda bulunmak
 İnsana saygı duymak ve içinde yaşanmaya
değer, mutlu ve aydınlık bir iş yeri yaratmak
 İnsan yeteneklerini tamamen harekete
geçirmek ve sonuçta sonsuz olanaklar ortaya
çıkarmak
KALİTE ÇEMBERLERİNİN ÖZELLİKLERİ
KÇ’ nin özellikleri şu şekilde sıralanabilir;
 Problem seçimine hiçbir yönetici müdahale edemez.
Bunun sebebi ise üyeler kendi istedikleri problemi
seçerek daha fazla yetki ve sorumluluk
üstlenmektedirler.
 Kalite çemberlerinde problemin analizi de grup
üyeleri tarafından yapılır.
 Çözüm, yönetimin katıldığı bir toplantıda grup
üyeleri tarafından sunulur. Çemberler denemelerden
sonra çözümlerini üst düzey yönetiminde katıldığı bir
toplantıda sunarlar.
 Çember faaliyetlerine katılım, gönüllülük
temelindedir. Kalite çemberine katılmaya kimse
zorlanamaz. Öte yandan isteklerinde çemberden
ayrılmak da en doğal haklarıdır. Bu durum çalışanlara
sonsuz bir güven duygusu oluşturmaktadır.
KALİTE ÇEMBERLERİNİN AMAÇ VE
YARARLARI
 Kalitenin iyileştirilmesi ve hataların
azaltılmasını sağlamak.
 Çalışanların motivasyonu ve katılımını
geliştirmek.
 Kurum içi iletişimi geliştirmek.
 Daha uyumlu yönetici çalışan ilişkisinin
gelişmesine ortam hazırlama.
 Çalışanların eğitilmelerini sağlamak.
 Problemleri daha ortaya çıkmadan engelleme
alışkanlığı kazandırmak.
 Kişilerin liderlik ve yaratıcılık yeteneklerinin
gelişmesini katkıda bulunmak.
 İşe bağlılığı arttırmak.
 Maliyetleri düşürmek.
KÇ’ nin amaçlarının belirlenmesinden sonra
kalite çemberlerinin uygulaması kuruluşlara
sağlayacağı yararları ele almak gerekmektedir.
Buna göre kalite çemberleri kuruluşlara
aşağıdaki yararları sağlar;
 Çalışanlar ve bölümler arası iş birliği artar.
 Çalışanlarda kuruluşun sorunlarına karşı ilgi
artar.
 Ürün/hizmet kalitesi artar.
 Devamsızlıklar azalır.
 Yönetici-çalışan arasındaki ilişkiler gelişir.
 Uzun zamandır ihmal edilen yada hiç fark
edilmemiş. Sorumların çözümü ihtimali ortaya
çıkar.
 Yeni teknolojilerin yerleştirilmesi, yeni üretim ve
/ veya hizmet alanlarının açılması gibi konuların
çalışanlar tarafından kolay kabul edilmesi mümkün
olur.
 Düşünülenlerin söyleyebileceği bir ortam
hazırlanır.
 Çok çeşitli konularda eğitim programları
hazırlanır.
 Bilgi, hayal gücü, karar verme ve değerlendirme
yetenekleri geliştirilir.
 İşlerde daha çok çeşitlilik ve zenginleştirme
ortaya çıkar.
 liderlik ile ilgili yetenekler geliştirilir ve
değerlendirilir.
 İş görenlere çalıştıkları bölümlerdeki
faaliyetlerde etkin rol oynaya bilme olanağı
yaratılır.
KALİTE ÇEMBERLERİNİN
ORGANİZASYONU
 Yürütme kurulu
 Rehber
 Çember liderleri
 Çember üyeleri
KAİZEN KAFRAMI
Giderek bilinçlenen ve beklentilerini
geliştiren müşterinin hatayı affetmediği
gerçeğinden hareketle sürekli artan istek ve
beklentileri karşılamak, kalitedeki sürekli
gelişme ile sağlanabilmektedir. Temel öğeleri,
TKK , tam zamanında üretim ve sıfır hata
kavramları olan, hedeflenen hizmet veya
ürün kalitesinin sunulabilmesi için
benimsenen sürekli iyileştirme yaklaşımına
“Kaizen felsefesi” denilmektedir.
Geliştirme, iyileştirme işlemlerinin yapılması
anlamında kullanılan “kaizen” kelimesi
Japonca da “değişim” anlamını taşıyan “kai”
ve “iyi” anlamına gelen “zen” kelimelerinin
birleştirilmesinden meydana gelmiştir. Belli
bir zaman zarfında çok sayıda küçük
adımlarla hızlı bir gelişme trendini
hedefleyen kaizen felsefesi, “damlaya damlaya
göl olur” atasözü ile de ifade edilebilir.
Kaizen ile karıştırılan ve anlam çatışmasına
yaşanılan kavramlardan biride “yenilik”
kavramıdır.Yenilik bir atılım faaliyeti olup
etkileri yoğun rekabet ve standartların ve
zamanın erozyonu sonucunda azalırken
kaizen sürekli gayretlerin biriken etkisiyle
yıllar geçtikçe gelişme eğilimi gösterecektir.
Kaizen ise standartların sadece
sürdürülmesine için değil yükseltilmesi için de
sürekli çabaları ifade etmektedir
Kaizen ile yenileştirme kavramı arasındaki
farkları özetleyen karşılaştırmalı bir
değerlendirme aşğıdaki tabloda gösterilmiştir:
Yenileştirme (İnovasyon)
Kaizen (iyileştirme)
-Yaratıcılık
-Uyarlamacılık
-Bireysellik
-Takım çalışması ile sistemi geliştirme
-Uzmanlaşmada merkezcilik
-Genellemede merkezcilik
-Büyük hamlelere dikkat verme
-Detaylara dikkati verme
-Teknoloji merkezi
-İnsan merkezli
-Bilgide kapalı ve müülkiyetçi
-Bilgide açık ve paylaşımcı
-Görevde özgün (Bireysellik)
-Görevde iletişim içinde topluca
uzmanlık
-Yeni teknolojileri aramaya yöneltme
-Mevcut teknoloji üzerine yoğunlaşma
-Üyeler arası tek yönlü iletişim
-Organizasyon içi karşılıklı yoğunlaşma
-Sınırlı bilgi akışı
-Ortaklaşa yararlanıbilen bilgi akışı
Bilgiler ışığında sürekli gelişmenin yararları ise
şu şekilde özetlenebilir:
 İşletmenin tüm faaliyetlerinde bir canlılık
meydana gelir
 İşletmenin aynı amaç ve hedef
doğrultusunda çalışması sağlanır
 Birimlerin işlerini daha etkin ve verimli
biçimde yürütmesi sağlanır
 Çalışanların bilgi ve beceri düzeyleri yükselir
 Motivasyon artışı meydana gelir,
 Etkileşim içindeki birimlerin ortak sorunları
en kestirme ve kalıcı biçimde çözümlenir
 Üretim ve diğer temel rekabet unsurlarının
daha hızlı bir gelişme göstermesi sağlanır
SÜREÇ YAKLAŞIMI
Bugünkü anlamda süreç yönetiminin ilk temelleri
1880’li yıllara kadar dayanmaktadır.1880-1950 yılları
arasında kuruluşların yönetimi ve organizasyonel
yapısı ile ilgili bilimsel anlamda yapılan çalışmalarda “
Klasik Yönetim Düşüncesi” ağırlık kazanarak
makinelere ek olarak insanın nasıl etkin bir şekilde
kullanılabileceği ve kuruluşların organizasyon
yapılarının etkin bir şekilde oluşturulması üzerinde
durulmuştur. 1940-1960 yılları arasında “Neo-Klasik
Yönetim Düşüncesi” ağırlık kazanarak daha ziyade
insan unsuru ele alınarak; uzmanlaşma, verimlilik,
çalışanların tatmini, işin içeriği ile beraber dış
etkenlerin etkileri vb. konular üzerinde durulmuştur.
1960’lı yıllardan itibaren çalışmalar istatistik
tekniklerinde kullanılması yoluyla “Modern Yönetim
Düşüncesi” ni oluşturan sistem ve durumsallık
yaklaşımı üzerinde yoğunlaşmıştır. Sistem yaklaşımı,
kuruluşun tüm sistemi ile bu sistemi oluşturan
parçaların iletişim ve karar alma süreçleri ile ele
alınması gerektiği vurgulanmaktadır. Durumsallık
yaklaşımında ise kuruluşun içinde bulunduğu
durumun dış etkenlerden nasıl etkilenebileceği
üzerinde durulmuştur.
1980’li yıllardan günümüze kadar getirilen sürede
bilimsel ve teknolojik gelişmeler, bilgi çağına geçiş ile
pazar şartlarının değişmesi yönetim düşüncesi ile ilgili
bir çok yeni yaklaşım, kavram ve uygulamaların ortaya
çıkmasına neden olmuştur. Ülkemizde TS-EN-ISO
9000 belgesine sahip kuruluşlar, TS EN ISO 9000
standardının 1994 yılı revizyonunun doğudan süreç
yaklaşımı ile ilgili bir şartı olmamasına rağmen süreç
yaklaşımını benimsemiş ve 1990 yıllardan itibaren
uygulamaya geçmişlerdir.
Süreç yaklaşımı, sistem uygulama aşamasında ,
süreçlerin kuruluş faaliyetlerinin büyük resmini
görerek oluşturulmasını, bu süreçlerin birbiriyle
ilişkilerinin saptanmasını ve süreçlerin sürekli
iyileştirilmesini destekleyen bir yaklaşımdır.Bu
nedenle sistem kurgulanırken, kurumun asıl işi olan
operasyonel süreçlerin ve bu süreçleri destekleyen
destek süreçleri, yalın, uygulanabilir, anlaşır ifadelerle
belirlenmesi ve bu dokümante edilmesi gereklidir..

Süreçlerin belirlenmesinin ardından, bu
süreçleri iyileştirmek amacıyla ,
gerçekçi ve ölçülebilir performans
ölçüm kriterleri oluşturulmalıdır.
Kazanılan deneyimler, performans
ölçüm kriterleri uygulanabilir ve pratik
bir şekilde belirlenmeyen kuruluşların
süreç iyileştirme faaliyetlerinde
yerinde saydığını ve sistemi yeteri
kadar iyileştiremediğini göstermektedir
ÖNLEYİCİYAKLAŞIM
Önleyici yaklaşım, hata bulma eğilimden ziyade
bir mal ve hizmetin nasıl ortaya konulacağına
ilişkin kalitesinin 2.boyutu üzerinde
yoğunlaşmaktadır. Kalite konusundaki geleneksel
yaklaşım, materyaller, emek ve donanım ile ilgili
harcamalardan sonra noksan ve kusurlu olan mal ve
hizmetlerin tespit edilip çıkarılmasıdır. Bu anlayış
bir çok örgüt yapısında görülmektedir. Kalitenin
önleme görüşü, üretim sürecinde hataların bulunup
düzeltilmesidir. Direk olarak süreci dikkate alan ve
bu yaklaşım görülmeyen ve yapılan üretim
gerçekleştirilirken göze çarpan hata hususlarının
giderilmesini de kapsamaktadır.
Kalite sistemlerinde var olan hataların ve hata
kaynaklarının belirlenmesinde 3 tür metot
kullanılmaktadır buna göre;
 Teknik hata verilerinin kullanılması: Bunlar;
Kalite kontrol raporları ve bunların
değerlendirme sonucunda elde edilen
istatistikler, ürünlerin tip ve ömür testlerinin
sonuçları, mamul denetimleri, reklamasyon
dökümanları ile peryodik bakımlardır.

Organizasyonel hata göstergelerini
oluşturan iç kalite denetimleri, dış
kalite yönetimleri ve yan sanayi
denetimleridir. Kalite denetimleri
belirlenmiş yöntem, talimat,
spesifikasyon, norm, kural, program ve
dokümanlarının varlıklarının ve etkin
olarak kullanıldıklarının somut deliller,
muayene, kontrol ve değerlendirme
yöntemleriyle belgelendirilmesidir.
 Kalite yöntemlerinin kullanılması: Kalite maliyetleri,
oluşabilecek hataların önlemek amacıyla yürütülen
faaliyetlerin, kalite muayenelerinin ve mamulün
üretim aşamalarında ya da teslimattan sonra görülen
hataların sonucunda ortaya çıkan maliyetlerdir.
TKY’NİN ARAÇLARI
Tky’nin temel ilkelerinin amaçlarına uygun bir
biçimde uygulanabilmesi için bir takım temel araçlar
kullanılır. Bu temel araçlar, özellikle verilerin ortaya
konmasında ve analiz edilmesinde kullanılan
araçlardır.
SÜREÇ AKIŞ DİYAGRAMLARI
Süreç akış diyagramı, bir faaliyetin, ürünün ve/veya
sürecin gerçekleştirilmesinde takip edilen adımların
birbiri ardı sıra eklenmesiyle faaliyetin, ürünün
ve/veya sürecin oluşum evrelerini sıralı olarak
görüntüye getirmeye yarayan bir kalite aracıdır.
HİSTOGRAMLAR
İşletmelerde sürekli olarak değişik formatlarda veriler
toplanmaktadır. Bu veriler günlük raporlar, tablolar ya
da çizelgeler şeklide düzenlenir. Bu toplanan verilerin
kullanılabilir ve yorumlana bilir hale getirilmesi için
başvurulan tekniklerin bir tanesi de özel bir grafik
türü de olan histogramlardır.
PARETO ANALİZİ
Pareto analizi, bir problemi oluşturan
nedenleri önem derecesine göre
sıralayarak, önemlileri önemsizlerden ayırt
etmeye ve dikkatleri önemli nedenler
üzerinde toplamaya yarayan bir çubuk
diyagramıdır.
SEBEP-SONUÇ DİYAGRAMLARI

Sebep-Sonuç diyagramları ilk defa 1943
yılında Tokyo Üniversitesinden, Japon kalite
devriminin mimarlarından Prof. Dr. Kaoru
ISHİKAWA, tarafından işletmelerde kalite
sorunlarının nedenlerini belirlemek için
geliştirilmiştir. Uygulaması oldukça kolay
olan bu yöntem, sorunun nedenlerini
sistemli bir biçimde araştırmaya yöneliktir.
Sebep-Sonuç analizi, bir olaya ait olan
nedenleri tespit etmek amacıyla
kullanılmaktadır.
KONTROL KARTLARI
İKK tekniklerinin temeli, kontrol tablolarına
dayanmaktadır. Kontrol tablolarının
yapılmasında ki amaç ise işerin gidişatına
bakarak üretim sürecinde ne tür değişiklerin
yapılması gerektiğini belirlemektedir. Bu nedenle
kontrol tablosunu yararlı bir şekilde
kullanabilmek için neyin normal neyin anormal
kabul edileceğini tespit edebileceğini tespit
edecek kriterler oluşturmak gerekmektedir.
ÇETELE DİYAGRAMLARI
Toplanan verilerin ve gözlemlerin kaydedilmesinde
kolaylık sağlayan, aynı zamanda anlaşılması, yorumlanması
ve düzenlenmesi çok kolay olan yaygın bir kayıt aracıdır.
Bunlara kontrol listeleri de denilmektedir. Kontrol listeleri
de genellikle 4 kademede hazırlanmaktadır. Buna göre;
 Gözlenecek olayların seçilmesi
 Bilgi toplama zamanının belirlenmesi
- Ne kadar sık bilgi toplanacak?
- Bilgiyi toplamak ne kadar uzun zaman alacak?
 Toplanması gereken bilgiye karar verilmesi ve bunun
için bir form hazırlanması
 Bilginin toplanması ve forma kaydedilmesi, bilgi
toplarken objektif olmak ve kaydetmek için yeterli zaman
ayrılmalıdır.
DAĞILIM DİYAGRAMLARI
Dağılım diyagramları, üretilen ürün kalitesini
etkileyen her hangi bir özellik arasında ilişki olup
olmadığının belirlenmesi esasına dayanır ve hatayı
meydana getiren unsurun gerçek neden olup
olmadığını ortaya çıkarma da kullanılır.
BEYİN FIRTINASI
Beyin fırtınası,bir problemin nasıl çözüleceği konusunda hep
birlikte fikirler ortaya atmak üzere bir gurup insanın bir araya
gelmesini ifade etmektedir.Beyin fırtınası tekniği,daha çok
düşünce yaratmak için belli bir sayıda bireyden oluşan bir
gurubun yaratıcı kapasitesinden yararlanmayı
amaçlamaktadır.Grup üyelerinin 4-12 kişi arasında oluştuğu
beyin fırtınası tekniği iki temel evreden oluşur.
• Çok sayıda düşünce,düşüncesinin kalitesine bakmaksızın
araştırılır.
• Daha sonra düşüncenin kalitesi konusunda ayrım yapılır.
Beyin fırtınası çeşitli ilkelerden hareketle fikirlerin ortaya
çıkarılmasına dayanır.
 Grubun,yönetici veya lideri belirlenir,
 Öneriler üzerinde tartışılmaya izin verilmez,
 Katılanların tamamının önerileri sorulur(veya her
katılana bir demet kart ve kalem verilir herkesin 2
veya 3 öneri yazması istenir.)
 Tur sırasına göre her turda bir öneri istenir,
 Önerisi olmayan pas geçilir,
 Katılanların önerileri geliştirilmeye çalışılır,
 Önerilerin miktarı,öneri kalitesinden daha
önemlidir,ne kadar öneri varsa uygulana bilecek
çözüm sayısı o kadar artar,
 Turlar,öneriler sona erene kadar devam eder,
 Bu kurallar tahtaya asılır,
 Belirlenen öneriler birinci turda tek tek oylanır ,her
üye her öneriye bu turda oy verebilir,
 Aldıkları oy adedine göre öneriler sıralanır,
 En fazla oy alan daire içine alınarak işaretlenir,
 Hiç oy alamayan öneriler üzeri çizilerek elenir,
 En az kaç oy alan önerilerin ikinci turda tartışmaya
açılacağına grup üyeleri karar verir,bunlar işaretlenir,
 İkinci tur oylamada her üyenin sadece bir tek oy
hakkı vardır,
 Oylanan öneriler oy alma sıralarına göre sıralanır,
 Yönetime sunulur.Bunlar yönetime sunulurken
diyagramın adı,geliştirme konusu,grup
adı,tarih,liderin ismi vb. konular uygun bir forma
kaydedilir.
SÜREKLİ GELİŞME VE TKY
KYS’nin asıl amacı olan sürekli gelişme için
yürütülen çalışmanın temelini teşkil eden,beyin
fırtınası,SWOT analizi ve çeşitli istatistiksel kontrol
yöntemleri vb. gibi çalışmalar,sistemin gelişme
trendinde önemli faktörler olup sonuçta uzun sayıla
bilecek bir zaman periyodunda bizi TKY’ne
ulaştıracaktır.
TKY’nin çıkış noktası özel sektör ve ülkelerin silahlı
kuvvetlerindeki çalışmalar olmakla birlikte 1970
yıllarından itibaren kamu kurumlarında da
uygulanmaya başlanmış olup günümüzde Türkiye’de
de kamu yönetiminde geniş bir alanda kullanılmaya
başlanmıştır.
TKY’ NİN HİZMET SEKTÖRÜNDE
UYGULANMASI
Hizmet sektöründe kaliteyi tanımlamak üretim
sektörüne göre daha zordur.Bu zorluk hizmet
sektörünün bazı özelliklerinden
kaynaklanmaktadır.Bunlar ;
 Soyutluk
 Heterojenlik
 Üretim ve tüketimin aynı anda olması
 Güvenirlik
 Cevap verme
 Güvence
 Empati
KALİTE GÜVENCESİNİN TANIMI
ISO 9005 kılavuzuna göre kalite güvencesi “Bir
ürünün veya hizmetin ihtiyaç duyulan kalite
isteklerine uygunluğunu yeterli güvencede sağlamaya
yönelik olarak uygulanması gerekli tüm planlı ve
sistematik faaliyetlerin toplamıdır.”
ISO 8042 Kalite sözlüğünde ise KG, “Ürün yada
hizmetin kalite için belirlenmiş gereklilikleri
karşılanmasında yeterli güveni sağlayacak planlı ve
sistematik çalışmalar bütünüdür.
KGS,Müşterilere beklentilerinin karşılanacağı
noktasında güvence vermeye yönelik olarak ortaya
konulmuştur.Bu çalışmanın bekleneni verebilmesi için
müşterilerin ürün yada hizmetten beklentilerinin
doğru bir şekilde tespit edilmeli ve kalite anlayışının
bütün aşamalar (Tasarım,ürün,satış vb.) için geçerli
olduğu gözden uzak tutulmamalıdır.
İşletmelerde KG’nin sağlanması ile ilgili görev,üst
yönetim gerçekleştirmesi gereken ve başkalarına
devredemeyeceği bir fonksiyondur.
KG’NİN KAPSAMI
KG uzun dönemli ve planlı çalışmalara dayanan bir
yönetim stratejisidir. KG, süreç kontrolü yoluyla
müşterinin hatalı ürün almamasını garanti etme amacına
yönelik bir çalışmalar bütünüdür.
Sistemin oluşturacağı güvencenin hedefi, firmanın satış
yaptığı tüketiciyi başka üretimleri konusunda da kendi
malına yöneltmektedir.Yani bir kalıcı kalite imajı
yerleştirmektedir.
KGS’nin amaçlarını; İşletmenin kaliteyi doğrudan ve
dolaylı olarak etkileyen süreçler zinciri olarak ele alınması
(bütünsel yaklaşım), kalitenin sürekliliğinin sağlanması,
işletmenin hedeflenen kalite düzeyinin en az maliyetle
gerçekleştirilmesi, eşgüdümün sağlanması ve sonuçların
sürekli izlenerek gerekli önlemlerin alınması şeklinde
sıralamak mümkündür.
Bunun yanında;
 Kalite sisteminin yönetimi
 Mamul kalitesi ve güvenilirliğinin geliştirilmesi
 Mamul ve süreç kalite planlaması
 Tedarikçi kalite güvencesi
 Mamul ve süreç kalite değerlemesi denetimi
 Özel kalite incelemeleri
 Kalite bilgi geri besleme
 Kalite ölçüm teçhizatı
 Kalite eğitimi ve işgücü geliştirme
 Alan kalite değerlemesi ve denetimi
KG’nin sağlanabilmesi için tüm müşteri gereklilikleri
öncelikle bilinmelidir. Bunun için de, her hangi bir
konuda çalışmaya başlamadan önce, konuyla ilgili
olarak müşteriden yeterli bilgi toplanmalı ve
çalışmalar konusunda planlı ve detaylı hazırlıklar
yapılmalıdır. Üretilen mal ve hizmet metin muayenesi
kaliteyi vermez. Kalite müşteri gerekliliklerinin
belirlenmediği aşamada tasarlanmalı ve bu duyarlılık
ürün, sevkiyat, satış aşamalarında da devam
ettirilmelidir.
KGS’NİN YARARLARI
 Maliyetlerin azalmasına yardımcı olur
 Verimliliğin artmasına neden olur
 Zamanın ve malzemenin iyi kullanılmasını
sağlayarak israfı önler
 İyi bir yönetim aracıdır
 Herkesi olayın içerisine sokarak katılımcılığı sağlar
KAYNAK:
 Dr. Ercan TAŞKIN
 Kenan Mehmet EKİNCİ
