Transcript Partnerstwa cz II - Innowacyjna Radomka

Partnerstwa cz II
Wojciech J. Jabłoński
Projekt „Mazowieckie partnerstwo na rzecz współpracy, adaptacyjności i innowacji” jest współfinansowany
ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
Schemat stanowi tylko wskazówkę.
Każde partnerstwo będzie rozwijało się
zgodnie ze swoim własnym rytmem.
Należy jednak zwrócić uwagę, że każdy
z opisanych etapów jest ważnym
elementem rozwoju zrównoważonego
partnerstwa i nie powinien być pominięty.
12 ETAPÓW PROCESU BUDOWANIA
PARTNERST
2
3
Etap I
• Ustalenie zakresu działania
• Zrozumienie problemu
• Zebranie informacji
• Konsultacje
ze wszystkimi zainteresowanymi
i potencjalnymi zewnętrznymi
darczyńcami
• Zbudowanie wizji dla partnerstwa
nazwa
zadania
4
Etap II
• Identyfikacja
nazwa
• Zidentyfikowanie potencjalnych
partnerów
• Zapewnienie ich zaangażowania –
jeżeli jest to możliwe
• Motywowanie partnerów do
wspólnych działań
zadania
5
Etap III
• Zawiązanie PARTNERSTWA
nazwa
• Partnerzy tworzą podstawy
współpracy poprzez ustalenie
wspólnych celów nadrzędnych
i szczegółowych oraz zasad,
na których będzie opierać się
partnerstwo
zadania
6
Etap IV
• Planowanie
nazwa
• Partnerzy przygotowują program
działania
i wypracowują konkretne projekty
do realizacji
zadania
7
Etap V
• Zarządzanie
nazwa
• Partnerzy poszukują struktury i
modelu zarządzania
odpowiedniego
dla ich partnerstw w dłuższej
perspektywie czasu
zadania
8
Etap VI
• Zapewnienie potrzebnych
zapasów
nazwa
• Partnerzy - i inni wspierający
projekt - identyfikują
i pozyskują środki finansowe i
inne zasoby
zadania
9
Etap VII
• Wdrożenie
nazwa
• Po uzgodnieniu szczegółów
projektu
i zmobilizowaniu potrzebnych
zasobów rozpoczyna się realizacja
projektu, zgodnie
z ustalonym harmonogramem,
w celu osiągnięcia uzgodnionych
rezultatów
zadania
10
Etap VIII
• Monitoring
• Sprawdzenie oddziaływania
i efektywności działań
• Czy PARTNERSTWO osiąga
zakładane cele?
nazwa
zadania
11
Etap IX
• Przegląd struktur
• Ocena PARTNERSTWA
• W jaki sposób partnerska
współpraca wpływa na
zaangażowanie w nią organizacji?
• Czy niektórzy
z partnerów
nie powinni
z PARTNERSTWA wyjść i zostać
zastąpieni przez nowych
partnerów?
nazwa
zadania
12
Etap X
• Korekta struktur PARTNERSTWA,
jego programu (ów), projektu (ów)
w świetle zebranych doświadczeń
• Korekta
nazwa
zadania
13
Etap XI
• Instytucjonalizacja
nazwa
• Stworzenie odpowiednich
struktur
i mechanizmów, które
umożliwią kontynuację
działalności PARTNERSTW
zadania
14
Etap XII
• Ustalenie zakresu działania
• Zrozumienie problemu / wyzwania
• Zebranie informacji
• Konsultacje
z wszystkimi zainteresowanymi
i potencjalnymi zewnętrznymi
darczyńcami
• Zbudowanie wizji (dla)
PARTNERSTWA
nazwa
zadania
15
PRZESZKODY W PROCESIE
BUDOWANIA PARTNERSTWA
• OPINIA PUBLICZNA
• dominujące sceptyczne
nastawienie
• z góry wyrobione uprzedzenia
dotyczące poszczególnych
sektorów lub partnerów
• zbyt wygórowane oczekiwania
Źródło, przeszkody
Przykłady
16
PRZESZKODY W PROCESIE
BUDOWANIA PARTNERSTWA
• NEGATYWNE CECHY
POSZCZEGÓLNYCH SEKTORÓW
(RZECZYWISTE
LUB PRZYPISYWANE DANEMU
SEKTOROWI)
Źródło, przeszkody
• sektor publiczny - biurokracja,
brak umiejętności kompromisu
• sektor gospodarczy - jednotorowe
myślenie, konkurencja
• sektor społeczny nastawiony
na konfrontację ograniczony
do określonych tematów bądź
obszarów geograficznych
Przykłady
17
PRZESZKODY W PROCESIE
BUDOWANIA PARTNERSTWA
• OGRANICZENIA PERSONALNE
(OSÓB STOJĄCYCH NA CZELE
PARTNERSTWA))
• brak odpowiednich umiejętności
do budowania partnerstwa
• ograniczone oddziaływanie
wewnętrzne / zewnętrzne
• zbyt wąskie rozumienie
swojej roli
• brak wiary w sens prowadzonych
działań
i efektywność partnerstwa
Źródło, przeszkody
Przykłady
18
PRZESZKODY W PROCESIE
BUDOWANIA PARTNERSTWA
• OGRANICZENIA
INSTYTUCJONALNE
(ORGANIZACJI - CZŁONKÓW
PARTNERSTWA)
Źródło, przeszkody
• konflikt priorytetów
• konkurencja
(w ramach tego samego sektora)
• brak tolerancji
(w stosunku do innych sektorów)
Przykłady
19
PRZESZKODY W PROCESIE
BUDOWANIA PARTNERSTWA
• ZEWNĘTRZNE
UWARUNKOWANIA
• lokalny klimat społeczny /
polityczny / gospodarczy
• skala problemów / tempo zmian
• brak możliwości pozyskiwania
zasobów zewnętrznych
Źródło, przeszkody
Przykłady
20
PODSTAWOWE ZASADY
WSPÓŁPRACY PARTNERSKIEJ
• Jednakowe prawa
•
Przejrzystość
• Obopólne korzyści
21
Jednakowe prawa
Co oznaczają jednakowe prawa
w relacjach, w których istnieją duże
różnice jeśli idzie o posiadaną
władzę, zasoby lub wpływy ?
Jednakowe prawa to nie to samo,
co równość.
Pojęcie „jednakowe prawa”
oznacza, że każdy z partnerów ma
równe prawo zająć miejsce przy
stole oraz, że każdy rodzaj wkładu
we wspólne działania – nie tylko
finansowy –jest ważny.
22
Przejrzystość
Otwartość i uczciwość
w funkcjonowaniu partnerstwa
są niezbędne, aby budzić zaufanie –
niezbędny składnik udanego
partnerstwa.
Przejrzystość
w działaniu uwiarygodni
partnerstwo w oczach darczyńców
i innych zainteresowanych.
23
Obopólne korzyści
Jeśli każdy z partnerów ma coś wnieść
do partnerstwa, każdy z nich
powinien również odnosić
z tego tytułu jakieś korzyści.
„Zdrowe” partnerstwo, oprócz
wspólnych korzyści dla wszystkich
partnerów, powinno umożliwiać
również poszczególnym partnerom
odnoszenie indywidualnych korzyści,
bo tylko
w ten sposób można utrzymać
zaangażowanie partnerów, a co za
tym idzie trwałość współpracy.
24
Budowanie partnerstwa
• Partnerstwo wymaga sporo wysiłku od tych, którzy się w nie
zaangażują.
• Często, aby nawiązać trwałe kontakty, które umożliwią
efektywną współpracę, trzeba zainwestować sporo czasu.
• Może to doprowadzić do sytuacji, w której całą uwagę
poświęcamy budowaniu i rozwijaniu partnerstwa,
zapominając
o celach, dla których postanowiliśmy je utworzyć.
• Współpraca partnerska nie jest sztuką dla sztuki, ale stanowi
mechanizm zrównoważonego rozwoju społeczeństwa,
środowiska i gospodarki - nie wolno o tym zapominać!
25
Forma organizacyjna zależy
od członków wchodzących
w skład PARTNERST
STRUKTURY FORMALNE A STRUKTURY
NIEFORMALNE
26
Grupa Inicjatywna
Niewielka grupa osób, która w imieniu większej grupy
np. analizuje potrzebę powołania inicjatywy partnerskiej
• bardziej skonkretyzowane
działania i większe
prawdopodobieństwo
przetrwania
• nie traktowana poważnie przez
strony zewnętrzne i innych
kluczowych graczy
Niewielka grupa osób, która zajmuje się rozpracowaniem konkretnego aspektu
rozwoju partnerstwa

stanowi rodzaj parasola dla
szerokiego wachlarza luźno
połączonych działań
RODZAJ STRUKTURY

Prowadzone działania odchodzą
w zapomnienie, jeśli osoby
zaangażowane skupią się na
innych priorytetach
RODZAJ STRUKTURY
27
Zespół Zadaniowy
Upoważniony przez większą grupę osób do wykonania konkretnych zadań (np.
zakup sprzętu, przeprowadzenie czynności rejestracyjnych organizacji itd.)
• umożliwia zaangażowanie szerszej
liczby osób o podobnych
zainteresowaniach
i celach
• nie posiada odpowiedniej
struktury potrzebnej do
koordynowania działań
i zarządzania zasobami
Grupa osób zaangażowanych w podobne działania
wymieniających ze sobą informacje

Struktura o większym prestiżu
RODZAJ STRUKTURY

musi być koordynowana
RODZAJ STRUKTURY
28
Forum
Miejsce, gdzie odbywają się otwarte dyskusje
i powstają nowe pomysły
• stanowi rodzaj parasola dla
szerokiego wachlarza luźno
połączonych działań
• wymaga uzgodnień dotyczących
strategii i zasad działania
Niezarejestrowana organizacja członkowska o ściśle określonym celu działania

umożliwia zaangażowanie
szerszej liczby osób
o podobnych
zainteresowaniach
i celach
RODZAJ STRUKTURY

bardziej złożony system
podejmowania decyzji
RODZAJ STRUKTURY
29
Stowarzyszenie
Formalna organizacja członkowska osób fizycznych, powoływana dla
realizacji konkretnych celów
• większa władza
i wpływy działań
• podlega prawnym ograniczeniom
w zakresie działalności
Organizacja, która powstaje na bazie majątku, pozyskuje środki i przekazuje je
innym na cele dobroczynne

bardziej skonkretyzowane
działania i większe
prawdopodobieństwo
przetrwania
RODZAJ STRUKTURY

tendencja do zbyt
biurokratycznego
i bezosobowego podejścia
RODZAJ STRUKTURY
30
Agencja
Spółka prawa handlowego
Niezależna organizacja, powołana do działania w imieniu innych organizacji
• lepsza zdolność
do pozyskiwania
i koordynowania środków na
większą skalę
RODZAJ STRUKTURY
• wysokie koszty administracyjne
(w porównaniu
do kosztów projektu)
RODZAJ STRUKTURY
Partnerzy zaangażowani we współpracę odpowiadają za prowadzone przez
partnerstwo działania przed różnymi zainteresowanymi stronami, między innymi:
1.
2.
3.
4.
Beneficjantami działań partnerstwa;
Zewnętrznymi (spoza partnerstwa) darczyńcami, z których każdy ma własne
wymagania dotyczące raportowania
i sprawozdawczości;
Własnymi organizacjami, z których każda ma
strukturę zarządzającą,
odpowiedzialną za podejmowane działania;
Wszystkimi pozostałymi partnerami zaangażowanymi w partnerstwo.
31
Po zawiązaniu partnerstwa i podpisaniu
Porozumienia Partnerskiego pojawiają się
nowe wyzwania, którym trzeba sprostać.
ZARZĄDZANIE PARTNERSTWEM
32
Różne funkcje
w PARTNERSTWIE
• PROMOTOR
Funkcja
• Osoba lub grupa osób, które
promują partnerstwo
wykorzystując swoją osobistą /
zawodową reputację; rola, której
zadaniem jest wzmocnienie
autorytetu partnerstwa
i zwiększenie jego oddziaływania.
Uwagi
33
Różne funkcje
w PARTNERSTWIE
• ANIMATOR
Funkcja
• Osoba wybrana albo spośród
organizacji partnerskich, albo
spoza partnerstwa, która działa
w imieniu partnerów w celu
zbudowania
i umocnienia partnerstwa szczególnie w fazie jego
powstawania
i początkach funkcjonowania
Uwagi
34
Różne funkcje
w PARTNERSTWIE
• DARCZYŃCA
• Jeśli każdy
z partnerów wnosi jakiś wkład do
partnerstwa, to
de facto każdy z nich jest darczyńcą.
•
Funkcja
Uwaga: może złożyć się tak, że wszyscy
darczyńcy danego partnerstwa będą
z zewnątrz - partnerzy będą musieli wówczas
jasno ustalić zasady relacji z nimi i
raportowania, tak, aby nie podważały one
integralności partnerstwa.
Uwagi
35
Różne funkcje
w PARTNERSTWIE
• KOORDYNATOR
Funkcja
• Osoba wybrana przez
partnerstwo, zatrudniona
(opłacana) do kierowania
partnerstwem i/lub projektami
partnerstwa - zwłaszcza na
etapie, kiedy partnerstwo jest
w pełni ukształtowane
i gotowe
do wdrażania projektów.
Uwagi
36
Różne funkcje
w PARTNERSTWIE
• MODERATOR
Funkcja
• Osoba ( z reguły spoza partnerstwa)
wyznaczona do pokierowania
wybranym aspektem
funkcjonowania partnerstwa
(np. zorganizowanie i
poprowadzenie spotkania
dotyczącego konkretnego
problemu, z którym muszą uporać
się partnerzy).
Uwagi
37
Różne funkcje
w PARTNERSTWIE
• RZECZNIK
Funkcja
• Osoba, najczęściej członek
partnerstwa, której zadaniem jest
promowanie partnerstwa i jego
działań - przede wszystkim w
oparciu o dokonania partnerstwa, a
nie opierając się na własnej
reputacji
(jak w przypadku „Orędownika”).
Uwagi
38
Zarządzanie scentralizowane
Zarządzanie partnerstwem lub projektem sprawowane jest w imieniu pozostałych
partnerów przez jednostkę organizacyjną
• maksymalna efektywność;
• jasne procedury podejmowania
decyzji
i zarządzania operacyjnego;
• konwencjonalny styl zarządzania;
• „one stop shop” dla stron spoza
partnerstwa;
• krótszy czas reakcji.
Zalety
•
•
•
•
zbyt oddalone od doświadczeń /
potencjalnego wkładu
poszczególnych partnerów;
postrzegane jako powierzające zbyt
dużo władzy / wpływów jednej
organizacji;
zbyt konwencjonalne w stosunku do
potrzeby elastycznych rozwiązań dla
partnerstwa;
decyzje mogą być podejmowane zbyt
szybko i pochopnie
Wady
39
Zarządzanie zdecentralizowane
Różne aspekty zarządzania rozdzielone są pomiędzy organizacje w partnerstwie
• maksymalna różnorodność na
poziomie operacyjnym;
• większe możliwości dla
indywidualnego przywództwa;
• wspólne poczucie „własności”;
• odejście od konwencjonalnych
„ośrodków władzy”;
• większa swoboda działania.
Zalety
• większe ryzyko konfliktu
interesów;
• partnerzy mogą czuć się
osamotnieni;
• złożony proces podejmowania
decyzji;
• brak spójności
Wady
40
Wspólne zarzadzanie
Poszczególne zadania powierzane są na bieżąco poszczególnym osobom lub
organizacjom, które odpowiadają przed pozostałymi partnerami
•
•
•
•
umożliwia powierzenie zadań tym,
którzy dysponują największą ilością
czasu (lub najbardziej im zależy na
danym działaniu);
podejście bardzo elastyczne, które
można weryfikować
i zmieniać tak często, jak jest to
konieczne;
rozdziela zadania między partnerów
i buduje
poczucie wspólnej
odpowiedzialności.
Zalety
•
•
•
zadania muszą być jasno
zdefiniowane
i przydzielone odpowiednim
partnerom;
bardzo uzależnione od sposobu
działania i solidności poszczególnych
osób;
ryzyko,
że poszczególne organizacje / osoby
będą robić rzeczy
„po swojemu”, bez konsultacji
z pozostałymi
partnerami
Wady
41
Język jako narzędzie budowania partnerstwa
Zaufanie Przejrzystość
Zysk Korzyść
Cele uzupełniające się /
Wspólne cele
komplementarne
Porozumienie Umowa
Biznes plan Plan działania
Fundusze Zasoby
Priorytety poszczególnych sektorów Wartości poszczególnych sektorów
Grupa inicjatywna / zadaniowa /
Komitet
tematyczna
Ewaluacja Przegląd
Analiza rynku Badanie potrzeb
Konsultacja Współuczestnictwo
Strategia wyjścia Strategia przyszłych działań
POJĘCIA SPRAWIAJĄCE
PARTNEROM TRUDNOŚĆ
POJĘCIA
ALTERNATYWNE
42
Budowanie potencjału instytucji
• ZMIANA KULTURY
DZIAŁANIA
ORGANIZACJI
• pokazywanie, że inne organizacje działają
w inny sposób (czasami bardziej
efektywny);
• propagowanie kultury „uczenia się”
i rozwoju instytucji;
• promowanie podejścia opartego na
wartościach;
• przekonanie kadry kierowniczej, że metody
partycypacyjne mogą być bardziej
efektywne.
Metoda
Działania
43
Budowanie potencjału instytucji
• ROZWÓJ ZASOBÓW
LUDZKICH
• pokazywanie, że współpraca
międzysektorowa może poprawić
osiągnięcia zawodowe;
• angażowanie pracowników
w inicjatywy partnerskie;
• przekonanie kadry kierowniczej, że ich
organizacja może skorzystać na
zaangażowaniu pracowników we
współpracę międzysektorową.
Metoda
Działania
44
Budowanie potencjału instytucji
• DYNAMICZNE SIECI
WSPÓŁPRACY
• demonstrowanie wartości dla organizacji
współpracy z innymi partnerami;
• wskazywanie potencjału nowych
kontaktów / pomysłów / obszarów
współpracy;
• możliwość korzystania
z kreatywności i pomocy specjalistów z
innych organizacji.
Metoda
Działania
45
Budowanie potencjału instytucji
• LEPSZA KOMUNIKACJA
• promocja organizacji poprzez
propagowanie osiągnięć partnerstwa;
• wykorzystanie wewnętrznych systemów
komunikacji
do informowania
i angażowania pracowników;
• organizowanie wydarzeń demonstrujących
korzyści dla organizacji wynikających
z współpracy partnerskiej (skierowanych
przede wszystkim do osób nastawionych
sceptycznie).
Metoda
Działania
46
Budowanie potencjału instytucji
• LEPSZE HORYZONTY
„WYJŚĆ POZA WŁASNE
CZTERY ŚCIANY”
• stworzenie możliwości dla kluczowych
osób bezpośredniego doświadczenia pracy
w partnerstwie;
• aranżowanie spotkań między kluczowymi
osobami, które normalnie się nie spotykają
(albo nie lubią się lub sobie nie ufają);
• tworzenie nowych możliwości „praktycznej
nauki” (np. wymiany pracowników, staże,
praktyki, warsztaty dot. rozwijania
współpracy).
Metoda
Działania
47
Udane partnerstwo
• Partnerstwo realizuje wyznaczone cele – projekt lub program działania
osiąga zaplanowane rezultaty;
• Oddziaływanie partnerstwa nie ogranicza się do grupy bezpośrednio
zaangażowanych organizacji – działania partnerstwa są doceniane przez
beneficjentów, inne kluczowe osoby i opinię publiczną;
• Partnerstwo jest strukturą trwałą i samorządną – albo poprzez stałe
angażowanie organizacji partnerskich, albo poprzez stworzenie trwałego
mechanizmu w miejsce partnerstwa, co umożliwia partnerom podjęcie
innych działań;
• „Wartość dodana” partnerstwa, dzięki której zaangażowane organizacje
osiągają znaczące korzyści – organizacje partnerskie wypracowały nowe
metody współpracy z innymi sektorami i / lub usprawniły swoje systemy
funkcjonowania;
• Działania partnerstwa stanowią cenny wkład
w doświadczenia globalnego ruchu na rzecz budowania partnerstwa –
informacje na temat partnerstwa są szeroko dostępne dla innych.
48
Przykład partnerstwa
49
Przykład
Przykładpartnerstwa
partnerstwa
50
Burza mózgów
Metoda 635
METODY POSZUKIWANIA
POMYSŁÓW
51
Techniki inicjowania pomysłów
Techniki intuicyjne oparte są na intuicji, twórczej
fantazji, odwołują się do podświadomości itd.
W skład tej grupy technik wchodzą: np. burza
mózgów, technika 635 i ich modyfikacje.
Techniki analityczne natomiast oparte są na
systematyce, logice, odwołują się do zrozumienia
faktów itd. W ich skład wchodzą techniki: listy
kontrolne (checklist), arkusz krytycznej oceny
i analizy.
52
Burza mózgów
Technika burzy mózgów – jest najbardziej
znaną i rozpowszechnioną techniką
poszukiwania pomysłów rozwiązań.
Zasady obowiązujące w trakcie burzy mózgów:
1. Wybieramy 3 osobowy zespół oceniający.
2. pozostałe osoby podają swoje pomysły
 Istotne jest zebranie dużej liczby pomysłów
 Kolejność zgłaszania pomysłów jest dowolna
 Należy zgłaszać pomysły pojedynczo
 Należy zgłaszać pomysły jasno i zwięźle
 Zgłaszać można wszystkie pomysły, które się nasuwają
 Można łączyć i modyfikować pomysły zgłoszone przez
innych
 Nie można oceniać ani krytykować zgłaszanych pomysłów
ani słowem ani gestem
53
Burza mózgów
Zespół oceniający analizuje poszczególne pomysły i dzieli je na
trzy grupy (zapisywane na trzech oddzielnych listach) np.:
1. pomysłów nadających się do natychmiastowego
zastosowania bez znacznych nakładów czasu i środków
finansowych
2. pomysłów nadających się do zastosowania, ale
wymagających znacznych nakładów czasu i środków
finansowych
3. pomysłów nie nadających się do zastosowania
54
Ćwiczenie 1. Burza mózgów
• Czym powinno zajmować się partnerstwo?
55
Technika 635
• W technice tej pomysły formułowane są pisemnie,
a nie jak w technice burzy mózgów – ustnie.
• Grupa poszukująca pomysłów rozwiązań składa się
z sześciu osób.
• Każdy z uczestników zapisuje na specjalnym formularzu trzy
pomysły rozwiązań w ciągu 5 minut.
Następnie formularz przekazywany jest sąsiadowi,
a na otrzymanym od sąsiada formularzu zapisywane są trzy
nowe pomysły.
• Czynność ta powtarzana jest pięciokrotnie.
• Na zakończenie należy wybrać 3 najlepsze pomysły
56
Ćwiczenie Metoda 635
• Co stanowi największy problem
w Twoim środowisku?
• Co może być innowacyjnością
w partnerstwie?
57
SIŁA INNOWACJI
Inteligentna Energia
Pomysł
na PARTNERSTWO
58
Energia kształtuje naszą przyszłość
•
Z obecną podażą i konsumpcją energii wiąże się wiele trudności. Dostawy energii z
tradycyjnych źródeł są niepewne z uwagi na skończone zasoby
i skomplikowaną sytuację polityczną. Zmiany klimatyczne mogą sprawić, że w ciągu
najbliższych pięćdziesięciu lat świat stanie się niemożliwy do zamieszkania dla
milionów ludzi; rosną rachunki za energię, co ogranicza naszą konkurencyjność i
siłę nabywczą.
•
Jednak tak nie musi być. Już dziś dostępne są liczne technologie, które umożliwiają
ograniczenie konsumpcji i wykorzystanie odnawialnych źródeł energii. Racjonalne
wykorzystanie energii i „własne”, odnawialne źródła energii zwiększają
bezpieczeństwo dostaw i mogą przynieść znaczące korzyści finansowe.
A co najważniejsze: inteligentne rozwiązania
w dziedzinie energii są czyste i zrównoważone.
Program Inteligentna Energia – Europa finansuje projekty, które urzeczywistniają
zmiany.
•
59
Co możemy zrobić
• Do 2020 roku UE zobowiązała się:
– ograniczyć o 20 % emisje gazów cieplarnianych
– poprawić o 20 % efektywność energetyczną
– zwiększyć do 20 % udział energii odnawialnej
• Zwiększając efektywność energetyczną
i zachęcając do szerszego stosowania nowych i odnawialnych źródeł
energii program IEE pragnie promować działania, które pomogą osiągnąć
cele UE, między innymi:
– promocję efektywności energetycznej oraz racjonalnego wykorzystania źródeł energii;
– promocję nowych i odnawialnych źródeł energii oraz wsparcie dla dywersyfikacji źródeł
energii;
– promocję efektywności energetycznej oraz wykorzystania nowych i odnawialnych źródeł
energii w transporcie, np. biopaliw.
60
Dziękuję za uwagę
[email protected]
Projekt „Mazowieckie partnerstwo na rzecz współpracy, adaptacyjności i innowacji” jest współfinansowany
ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego