Transcript Pobierz prezentację - Innowacyjna Radomka

Czym są partnerstwa?
Partnerstwo międzysektorowe to strategiczne przymierze...
• organizacji reprezentujących różne sektory życia społecznego;
• zawarte w celu współpracy;
• do którego wszyscy partnerzy wnoszą swoje kompetencje
i zasoby;
• w którym wspólnie ponoszą ryzyko i koszty;
• oraz dzielą się korzyściami wynikającymi z osiągnięcia
wspólnych celów partnerstwa i celów poszczególnych partnerów.
Podstawowe, krajowe regulacje
prawne związane z zasadą
partnerstwa
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Konstytucja RP (Dz. U. Nr 78, poz. 483)
Ustawa o samorządzie wojewódzkim z dnia 5 czerwca 1998 r.
Ustawa o samorządzie gminnym z 8 marca 1990 r.
Ustawa o samorządzie powiatowym z dnia 5 czerwca 1998 r.
Ustawa o finansach publicznych z dnia 26 listopada 1998 r.
Ustawa o pomocy społecznej z dnia 2 marca 2004 r.
Ustawa o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie z dnia
24 kwietnia 2003 r.
Ustawa o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy z dnia 20
kwietnia 2004 r.
Podstawowe, unijne regulacje
prawne związane z zasadą
partnerstwa
• Rozporządzenia Rady (WE) z dnia 11 lipca
2006 r. nr 1083/2006, ustanawiającego
przepisy ogólne dotyczące Europejskiego
Funduszu Rozwoju Regionalnego,
Europejskiego Funduszu Społecznego oraz
Funduszu Spójności i uchylającego
rozporządzenie (WE) nr 1260/1999
Art. 11. Zgodnie z zasadą subsydiarności
w skład partnerstw należy włączać przede
wszystkim:
• władze regionalne i lokalne oraz inne
właściwe władze publiczne,
• parterów gospodarczych i społecznych,
• inne kompetentne ciała w tych ramach.
W rozporządzeniu 1083/2006 mówi się, iż „partnerstwo
realizowane jest z pełnym poszanowaniem odpowiednich
kompetencji instytucjonalnych, prawnych i finansowych
każdej kategorii partnerów (...)”.
Oznacza to, że partnerzy powinni być dobrani do realizacji
przedsięwzięcia zgodnie z właściwym dla siebie obszarem
działania.
Wskazuje się także, iż partnerstwo powinno obejmować
przygotowanie, finansowanie, monitorowanie i ocenę
pomocy, czyli całość realizacji przedsięwzięcia włącznie
z jego rozliczeniem i oceną efektywności.
„Żaden człowiek nie jest samotną wyspą,
każdy stanowi ułamek kontynentu.”
John Donne
Rodzaje partnerstw
a) partnerstwa publiczno – prywatne (PPP) – to umowa instytucji publicznej
i organizacji prywatnej, zawarta w celu zrealizowania określonego
przedsięwzięcia ze sfery zadań publicznych.
b) partnerstwa projektowe – cele partnerstwa są ściśle określone w projekcie,
a powołanie takiego partnerstwa jest często związane z wymogami
konkursowymi, stawianymi przez podmiot, który finansuje realizację zadania.
c) partnerstwa branżowe/sektorowe – to platforma
organizacji/instytucji prowadzących zbliżoną działalność.
porozumienia
d) partnerstwa lokalne/trójsektorowe – to porozumienie instytucji
publicznych, przedsiębiorstw i organizacji pozarządowych, które chcą wspólnie
działać na rzecz swojego regionu, osiedla, gminy, powiatu.
Partnerstwa trójsektorowe
Sektor
publiczny
Partnerstwo
trójsektorowe
(międzysektorowe)
Sektor
biznesu
Sektor
pozarządowy
Rodzaje partnerstw
Najbardziej ogólnym z możliwych wyszczególnień form
funkcjonowania partnerstw lokalnych jest podział
partnerstw na:
a) partnerstwa o strukturze formalnej, posiadające
osobowość prawną oraz
b) partnerstwa o strukturze nieformalnej, które tej
osobowości nie posiadają.
Rodzaje partnerstw
Mając na względzie sposób realizacji działań przez partnerstwo, możemy
wyróżnić dwa zasadnicze rodzaje partnerstw lokalnych:
a) partnerstwo koordynujące - w jego ramach może być wdrażanych wiele
różnych działań prowadzonych w rozmaitych obszarach i dziedzinach; nie
angażuje każdorazowo w poszczególne działania całego swojego zasobu sił i
środków. Za realizację konkretnych działań odpowiadają grupy zadaniowe
(robocze), złożone z poszczególnych partnerów;
b) partnerstwo wykonawcze - tutaj cały zasób sił i środków partnerów jest
zaangażowany w realizację jednego działania lub wdrażanie jednej inicjatywy.
Partnerstwa tego typu mają na ogół charakter krótko- bądź średnioterminowy,
realizują jeden konkretny projekt i działają w jednym, ściśle określonym
obszarze. Partnerstwa tego typu na ogół kończą swoją działalność w momencie
zakończenia realizacji projektu, do wykonania którego zostały utworzone.
Rodzaje partnerstw
Można również dzielić partnerstwa w zależności od tego
kto był ich inicjatorem:
• partnerstwo tworzone z inicjatywy osób fizycznych,
często lokalnych partnerów, którzy chcą aktywnie
wpływać na swoje otoczenie;
• lokalne
partnerstwa
budowane
z
inicjatywy
przedsiębiorców, organizacji gospodarczych lub
zawodowych;
• partnerstwa tworzone z inicjatywy ciał publicznych.
Identyfikacja partnerów wg. klucza
 geograficznego – udział organizacji
instytucji reprezentujących pełny obszar
partnerstwa,
 kompetencyjnego – uczestnictwo
organizacji zajmujących się szeroko
pojętym tematem partnerstwa np. poprawą
sytuacji na rynku pracy.
Zasada zrównoważonego
rozwoju
Wg Tennyson i Warner’a partnerstwa są:
• odpowiedzią na instytucjonalną i organizacyjną
słabość w osiąganiu rezultatów zrównoważonego
rozwoju,
• środkiem na łączenie biznesowych i społecznych
celów i kompetencji z poprawą programowania i
realizacji celów sektora publicznego.
Zasada zrównoważonego
rozwoju
Rozwój
gospodarczy
Rozwój
zrównoważony
Sprawy
społeczne
Ochrona
środowiska
Rozwój zrównoważony – rozwój
społeczno-gospodarczy, w którym
następuje proces integrowania
działań politycznych,
gospodarczych i społecznych z
zachowaniem równowagi
przyrodniczej oraz trwałości
podstawowych procesów
przyrodniczych w celu
zagwarantowania możliwości
zaspokajania podstawowych
potrzeb poszczególnych
społeczności lub obywateli,
zarówno współczesnego pokolenia,
jak i przyszłych pokoleń (Art. 3
Ustawy z dn. 27.04.2001 r. Prawo
ochrony środowiska).
Potencjalni
partnerzy
Partnerstwo lokalne
Partnerstwo ujmuje się jako:
platformę współpracy pomiędzy różnorodnymi
partnerami,
którzy
wspólnie
w
sposób
systematyczny, trwały i z wykorzystaniem
innowacyjnych metod oraz środków planują,
projektują, wdrażają i realizują określone działania
i inicjatywy, których celem jest rozwój lokalnego
środowiska społeczno-gospodarczego i budowa
tożsamości lokalnej wśród członków danej
społeczności.
Partnerstwo lokalne
• Niezmiernie ważną cechą partnerstw lokalnych
jest współpraca partnerów na każdym etapie
realizacji określonych działań prorozwojowych.
• Istotnym czynnikiem, jakim wyróżnia się
partnerstwo lokalne jest zaangażowanie w prace
partnerów reprezentujących różne sektory, takie
jak gospodarka, rynek pracy, kultura, edukacja
i opieka społ.
• Ważne jest, aby byli to partnerzy zainteresowani
rzeczywistą i efektywną – a nie tylko
deklaratywną i efektowną współpracą.
Model lokalnego partnerstwa
Głównym celem wdrażania Modelu Partnerstwa Lokalnego jest
budowanie trwałego partnerstwa pomiędzy instytucjami
rządowymi, lokalnymi przedsiębiorstwami, samorządem
i organizacjami pozarządowymi, instytucjami infrastruktury oraz
mieszkańcami społeczności lokalnej na rzecz ożywienia
gospodarczego oraz poprawy sytuacji na rynku pracy.
Program Partnerstwa Lokalnego (PPL) polega na
zaangażowaniu lokalnych społeczności we wspólne
definiowanie i rozwiązywanie lokalnych problemów.
Program Wdrażania Modelu Partnerstwa Lokalnego na terenie Polski pod honorowym
patronatem Prezydenta RP
Cechy charakterystyczne
Modelu Partnerstwa Lokalnego
• bazowanie na inicjatywach oddolnych;
• udział znaczącej reprezentacji społeczności
lokalnej, a zwłaszcza środowiska biznesu;
• budowanie partnerstwa poprzez
doświadczenie;
• proces, a nie jednorazowa
aktywność;
• metody wielokrotnego użytku;
• uzupełnia, a nie zastępuje;
Model Partnerstwa Lokalnego
Władze
lokalne
Ośrodki
szkoleniowe
Biura
Pośrednictwa
Izby
Pracy
Handlowe,
Rzemiosło
Firmy
1. Lokalne
Ożywienie
Gospodarcze
Organizacje
pozarządowe
Ośrodki
Pomocy
Społecznej
Lokalne
media
Związki
zawodowe
Agencje
Rozwoju
4. Komponent
Środków
Finansowych
2. Szybkie 3. Konkurencyjność
Reagowanie przedsiębiorstw
Radni gmin,
powiatu,
województwa
PUP,
WUP
Model lokalnego partnerstwa
Komponenty składowe modelu:
• Lokalne Ożywienie Gospodarcze (LOG)
• Szybkie Reagowanie i Wsparcie Koleżeńskie
• Wzmacnianie Konkurencyjności Istniejących
Przedsiębiorstw (Szybki start)
• Pozyskiwanie środków finansowych.
Lokalne Ożywienie Gospodarcze
(LOG)
–
pomaga
społecznościom
lokalnym
w systematycznej aktywizacji lokalnego rozwoju
gospodarczego i tworzeniu nowych miejsc pracy na
terenach dotkniętych bezrobociem. Liderzy lokalnych
władz z kręgów biznesu, bankowcy, przedsiębiorcy,
związki zawodowe, organizacje środowiskowe, instytucje
samorządowe, izby handlowe, agencje rozwoju zostają
zaproszone do wzięcia udziału w cyklu czterech
warsztatów Lokalnego Ożywienia Gospodarczego (każdy
warsztat w odstępie jednego miesiąca).
Lokalne Ożywienie Gospodarcze
Proces Lokalnego Ożywienia
Gospodarczego
I.
II.
III.
IV.
V.
Zaproszenie do udziału w warsztatach roboczych:
1.
liderów gospodarczych;
2.
władz samorządowych;
3.
mieszkańców;
Zapoznanie uczestników z zasadami rozwoju
gospodarczego;
Ocena lokalnych zasobów i potrzeb;
Wypracowanie i ocena nowych propozycji projektów;
Wybór i wdrożenie projektów gospodarczych.
Lokalne Ożywienie Gospodarcze
Celem warsztatów jest:
• zdiagnozowanie przez jego uczestników warunków
gospodarczych lokalnego środowiska,
• poznanie i zastosowanie zasad ożywienia gospodarczego,
• wypracowanie konkretnych projektów gospodarczych,
• wdrożenie najlepszego projektu (czasem kilku projektów)
na rzecz lokalnego rozwoju gospodarczego.
Szybkie Reagowanie
i Wsparcie Koleżeńskie
Działania podejmowane są w odpowiedzi na potrzeby zagrożonych
zwolnieniami i zwalnianych pracowników.
Podstawowym celem jest ułatwienie procesu powtórnego zatrudnienia
pracownikom, których dotknęły zmiany związane z restrukturyzacją
gospodarki. Na ich potrzeby inicjuje się powstanie:
•
•
Zespołów Przystosowania Zawodowego,
Zespołów Wsparcia Koleżeńskiego.
Głównym celem Zespołów jest koordynowanie szeregu usług na rzecz
zwalnianych i zagrożonych zwolnieniami pracowników z zakresu
pomocy prawnej, edukacyjnej, organizacyjnej i psychologicznej.
Świadczone usługi powinny skrócić czas potrzebny pracownikom
restrukturyzowanych przedsiębiorstw na znalezienie nowej pracy.
Szybkie Reagowanie
i Wsparcie Koleżeńskie
Założenia idei Wsparcia Koleżeńskiego:
•
•
•
•
•
Pokazanie ludziom, że nie są pozostawieni sami sobie;
Utwierdzanie poczucia godności i własnej wartości pracowników;
Okazanie zrozumienia dla ludzkich przeżyć;
Przekonywanie ludzi, ze ich uczucia są naturalne;
Pomaganie ludziom w tworzeniu strategii działania.
Celem Szybkiego Reagowania jest wczesna interwencja.
Według badań pozwala ona skrócić czas potrzebny pracownikom na
znalezienie nowej pracy o około 50%.
Realizowane w
zakładzie pracy
stałe
doraźne
Wsparcie Koleżeńskie
Realizowane w
społeczności lokalnej
Program Wsparcia Koleżeńskiego
realizuje zwykle przeszkolona grupa
Kolegów - Doradców
NIE SĄ PRO FESIO NALISTAM I
w zakresie doradzania ale wiedzą, gdzie
potrzebne usługi.
można
uzyskać
NIE SĄ TERAPEUTAM I
ale wiedzą gdzie ich znaleźć i potrafią udzielać wsparcia.
N I E S Ą O D P O WIE D ZIA L N I
za wybory, których ludzie dokonują, ale troszczą się o ich losy.
Lokalny
Zespół Przystosowania Zawodowego
(powiatowy lub gminny)
• Stanowi alternatywę dla zespołu
zakładowego.
• Zakładany jest w przypadku gdy firma nie chce
współpracować lub istnieje konieczność
obsługi kilku zwolnień.
• Gromadzi osoby decyzyjne.
• Działa na rzecz tworzenia miejsc pracy i
kreowania polityki lokalnej.
Zespół może być inicjowany przez Specjalistę
Partnerstwa Lokalnego
Zespół Przystosowania Zawodowego
Pomaga utrzymać produktywność
Zmniejsza negatywne skutki
restrukturyzacji zatrudnienia
Promuje dobre stosunki pomiędzy
pracownikami i pracodawcami
Władze lokalne
Stowarzyszenia
Przewodniczący
Izby
Handlowe
Zapewnia
wsparcie społeczne
Jest oddzielony
od procesu
negocjacji
Pracownicy
Kierownictwo
Organizacje
Pozarządowe
Urząd
Pracy
Agencja
Pracy
Ułatwia podstawowe
usługi przystosowawcze
MOPS
Agencja Rozwoju
Lokalnego
Służy jako forum komunikacyjne
Koordynuje świadczenia usług
dla zwalnianych pracowników
Przyczynia się do
personalizacji usług
Wzmacnianie Konkurencyjności
Istniejących Przedsiębiorstw
„Szybki Start”
Jest to podejmowanie działań dla
wzmocnienia konkurencyjności firm, które
utrzymały się na rynku oraz utrzymania
istniejących
miejsc
pracy
poprzez
różnorodne
szkolenia
i
działania
wspierające.
Szybki Start - zalety metodologii
 Uczestnicy szkoleń pozyskują umiejętności
zawodowe w szybki i efektywny sposób;
 Uczestnicy szkoleń mają zapewnione
zatrudnienie po ukończeniu kursu;
 Pracodawcy pozyskują wykwalifikowanych
pracowników na konkretne stanowiska w ramach
swojego przedsiębiorstwa;
 Pracodawcy pozyskują pracownika
przeszkolonego pod potrzeby
w krótkim okresie czasu.
Pozyskiwanie
środków finansowych
Komponent ten wiąże się z pozyskiwanie
źródeł finansowania z różnych źródeł.
Model Partnerstwa Lokalnego
Model Partnerstwa Lokalnego pomaga:
• społecznościom poprzez Warsztaty
Lokalnego Ożywienia Gospodarczego,
• pracownikom poprzez zastosowanie metod
Szybkiego Reagowania,
• firmom poprzez wzmacnianie
konkurencyjności przedsiębiorstw.
Model Partnerstwa Lokalnego
Cechy charakterystyczne Modelu Partnerstwa
Lokalnego:
•
•
•
•
•
bazowanie na inicjatywach oddolnych,
udział znaczącej reprezentacji społeczności lokalnej,
a zwłaszcza środowiska biznesu,
budowanie partnerstwa poprzez doświadczenie,
proces, a nie jednorazowa aktywność,
metody wielokrotnego użytku,
uzupełnia, a nie zastępuje.
Model Partnerstwa Lokalnego
Czynniki inicjujące zawiązanie partnerstwa lokalnego:
1. kwestia inspiracji, w tym – środowisk lokalnych, które
przyczyniły się do powstania danego partnerstwa lokalnego
•
zasada oddolności i „spontaniczności”,
•
czynnik założycielski” - trzy zasadnicze rodzaje sił
sprawczych przyczyniających się do powstania partnerstwa
lokalnego:
•
•
•
lokalni liderzy
lokalny biznes
lokalne instytucje publiczne
Lokalne pakty na rzecz rozwoju
Różnice pomiędzy partnerstwem a paktem:
• pakty na rzecz rozwoju stanowią strukturę większą
i tematycznie bardziej rozległą;
• często skupiają w swoich ramach kilka partnerstw
lokalnych działających na mniejszym obszarze i w
węższym zakresie;
• ich głównym zadaniem jest koordynowanie działań
prorozwojowych prowadzonych przez różne podmioty w
ramach określonego środowiska społeczno-gospodarczego.
Partnerstwo projektowe
a partnerstwo lokalne
Partnerstwo projektowe
•powołane jest odrębną umową partnerską, zawartą
na potrzeby realizacji konkretnego projektu,
•relacja partnerska jest krótkotrwała i ściśle
zadaniowa
•partnerstwo projektowe ulega rozwiązaniu po
zakończeniu działań
Partnerstwo lokalne
•partnerzy współpracują ze sobą w sposób
systematyczny i trwały, a ich współpraca nie
ogranicza się tylko do realizacji konkretnych
projektów
•partnerzy mogą tworzyć partnerstwa projektowe
przeznaczone dla potrzeb realizacji konkretnych
projektów, które jednak funkcjonują w ramach
większej całości zwanej partnerstwem lokalnym.
•nie jest możliwe, aby wszyscy partnerzy
współpracowali równocześnie w realizacji
konkretnego działania
•partnerstwo lokalne trwa po zakończeniu projektu,
realizując kolejne zadania
Sukces partnerstwa
Sukces partnerstwa związany jest
z przestrzeganiem następujących zasad:
• równość praw sygnatariuszy,
• dobrowolność uczestnictwa,
• wspólne rozwiązywanie problemów =
zaangażowanie partnerów,
oraz
• otwartość na rozszerzenie partnerstwa,
• konsekwencja w realizacji działań,
• uczciwość i wzajemne zaufanie,
Sukces partnerstwa
• Partnerstwo nie zastępuje władzy lokalnej, ale z nią współpracuje!
• Partnerstwo umożliwia w większym niż dotychczas stopniu zaabsorbowanie
środków z funduszy strukturalnych, szczególnie EFS!
• Partnerstwo uaktywnia obywateli w procesie zmian – wpływ na środowisko
działania biznesu, rozwój przedsiębiorczości obywateli, integracji
środowiska dla podejmowania działań lokalnych!
Mocne strony
funkcjonowania partnerstwa
Ć Ćwiczenie dla Grupy
Siłą partnerstwa jest grupowe działanie. Przyczynia się ono
do szybkiego przepływu informacji, wzajemnej pomocy oraz
możliwości podziału zadań tak, aby w miarę równomiernie
obciążyć poszczególnych członków partnerstwa.
Jakie inne mocne strony partnerstwa można wyróżnić?
• istnienie lokalnych zasobów możliwych do
wykorzystania przez partnerstwo;
• rzeczywiste zaangażowanie lokalnego samorządu;
• łatwy lub możliwy do uzyskania dostęp do funduszy,
zarówno prywatnych, jak i samorządowych czy
strukturalnych;
• szerokie zaangażowanie i poparcie społeczne;
• wzajemna współpraca i sprzyjająca atmosfera;
• zapewniony udział kluczowych osób – lokalnych
liderów, osób decyzyjnych, cieszących się lokalnym
uznaniem, z dużym doświadczeniem.
•
Mocne strony funkcjonowania partnerstwa
Etapy budowania partnerstwa
• Etap 1. Analiza środowiska problemu
• Etap 2. Analiza potencjalnych partnerów
• Etap 3. Analiza potencjalnych
przeciwników
• Etap 4. Spotkanie potencjalnych partnerów
Etapy budowania partnerstwa
Etap 1. Analiza środowiska problemu – obejmuje ona
wszystkie instytucje i zjawiska związane z danym
problemem. Społeczność lokalna zawiera wiele
podmiotów i tylko niektóre z nich mogą być związane z
danym problemem. Analizy dokonuje się poprzez:
• określenie instytucji lub organizacji
sprzyjających naszym działaniom,
• określenie instytucji lub organizacji
hamujących nasze działania.
oraz
zjawisk
oraz
zjawisk
Etapy budowania partnerstwa
Etap 2. Analiza potencjalnych partnerów – dokonując
analizy odpowiadamy na następujące pytania:





Jaki jest status prawny potencjalnego sojusznika?
Jakie są jego główne cele i klienci, którym pomaga?
Dlaczego jest istotny dla rozwiązania problemu?
Co może wnieść do partnerstwa?
Co może zyskać na współpracy z innymi?
Analiza ta jest podstawą do określenia ludzi bądź
instytucji, które warto pozyskać do współpracy.
Etapy budowania partnerstwa
Etap 3. Analiza potencjalnych
przeciwników – uświadomienie sobie ich
obecności przyczynia się do poszerzenia
naszego widzenia rzeczywistości.
Etapy budowania partnerstwa
Etap 4. Spotkanie potencjalnych partnerów – w trakcie
spotkania/spotkań powinno się doprowadzić do:
 Wzajemnego poznania się partnerów,
 Ustalenia obowiązujących reguł i wartości,
 Ustalenia przez wszystkich partnerów wspólnego kierunku działań.
Wspólne spotkania to okazja do znalezienia odpowiedzi na następujące
pytania:
Jakie mamy podejście do problemu, w sprawie którego się
spotkaliśmy?
• Co nas łączy?
• Co chcemy wspólnie zrobić?
• Co jest nam potrzebne, aby zrealizować nasze cele?
Fazy budowania partnerstwa
1. Tworzenie wzajemnego zaufania i
wyznaczanie celów
2. Tworzenie wspólnych projektów i
budowanie struktury działania
3. Realizacja projektów
4. Monitoring realizacji i korekta działań
• Kreowanie nowych inicjatyw
Jak i dlaczego znaleźć
partnerów?
Mamy!
Komu możemy pomóc?
Potrzebujemy!
Kto nam może pomóc?
Niektóre wyznaczniki
partnerstwa
 związek osób lub podmiotów,
 wspólna wizja i misja,
 zdefiniowany cel,
 określone zadania,
 zaangażowanie poprzedzone wspólnym
przygotowaniem planu działania,
 opracowanie procedur zorientowanych
na rezultaty.
Cechy dobrego partnerstwa
• partnerstwo jest czymś więcej niż tylko sumą
swoich części,
• uwzględnia uczenie się i adaptację do zmian,
• posiada jawny system komunikacji i
przywództwa,
• oparte jest na wspólnie uzgodnionych celach,
• partnerzy dzielą ryzyko i korzyści,
• jest dobrowolne i sprawiedliwe.
Zasady partnerskiej współpracy
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Zasada inwestycji o charakterze społecznym – rozwój zrównoważony.
Zasada autonomii.
Zasada etycznych funduszy i równoprawnego dostępu do środków.
Zasada stałego doskonalenia.
Zasada otwartości.
Zasada długotrwałego zaangażowania.
Zasada uzgadniania kontaktów zewnętrznych.
•
Zasada rozwiązywania układu partnerskiego bez wskazywania winnych.
Potencjalne ograniczenia
i niebezpieczeństwa dla
partnerstwa
• brak wiedzy, umiejętności, zaangażowania,
• słomiany zapał,
• brak długotrwałej motywacji.
Partnerstwo to przede wszystkim ludzie!
Bariery w funkcjonowaniu
partnerstwa
Jedną z podstawowych barier w budowaniu
i funkcjonowaniu partnerstwa jest czynnik ludzki.
Ćwiczenie dla Grupy
1. Jakie rodzaje barier mogą występować
w funkcjonowaniu partnerstw?
2. Czym się objawiają?
3. Jak je rozwiązać?
Bariery osobowościowe
członków partnerstwa
kłótliwość, nieustępliwość
Sposób rozwiązania:
• wybór dobrego prowadzącego na każde
spotkanie;
• wprowadzenie zasady udzielania głosu.
Bariery ekonomiczne
brak środków na organizację spotkań,
powielanie materiałów, nieobecność
w pracy…
Sposób rozwiązania:
• podzielenie kosztów pomiędzy
uczestników partnerstwa;
• im lepsza kreacja partnerstwa w mediach, tym
większa skłonność do udziału finansowego
w organizacji spotkań partnerstwa.
Tzw. sprzeczne interesy
różnice oczekiwań i interesów zarówno
poszczególnych osób, jak i sektorów, np.
ekolodzy-przedsiębiorcy-samorząd lokalny
Sposób rozwiązania:
• Lider lub osoba z zewnątrz prowadzą negocjacje
pomiędzy grupami.
•
Bierność i brak aktywności
podczas spotkań i warsztatów, często wśród osób
przysłanych przez szefów z przymusu bądź
poprzez brak uczestnictwa w warsztatach
i spotkaniach.
Sposób rozwiązania:
• wybór dobrego przewodniczącego;
• zajęcia integracyjne i aktywizujące podczas spotkań
partnerstwa.
•
Brak lub nadmiar przywództwa
gdy brakuje lidera albo jest kilku konkurujących
ze sobą liderów bądź przy b. słabym liderze
Sposób rozwiązania:
• wyznaczenie lidera przez organizatora partnerstwa
(np. instytucja samorządowa wyznacza lidera);
• słabego lidera przemianować na koordynatora;
• przewodzenie i aktywizowanie partnerstwa pozostawić
liderowi wybranemu przez grupę.
•
Ważne jest wskazanie, kto jest liderem!
•
Słabość lub brak umocowania
partnerstwa
brak podpisanej umowy partnerskiej lub jej niska
ranga w społeczności lokalnej
Sposób rozwiązania:
• podpisanie umowy partnerskiej w obecności mediów;
• kreowanie pozytywnego wizerunku partnerstwa.
•
Akcyjność działań
brak regularnych spotkań, brak spisanych ustaleń
oraz nieprzygotowanie wymaganych dokumentów,
opracowań
Sposób rozwiązania:
• ustalenie harmonogramu spotkań;
• dokumentowanie każdego spotkania i rozsyłanie notatki
obejmującej uczestników spotkania i najważniejsze
ustalenia do wszystkich członków partnerstwa;
• wcześniejsze sprawdzenie jakości przygotowanych na
• spotkanie materiałów.
Niezadowolenie z braku szybkich
efektów
zniechęcenie osób do współpracy partnerskiej ,
kiedy partnerstwo nie osiąga efektów
w pierwszych miesiącach działalności
Sposób rozwiązania:
• uświadomienie uczestnikom partnerstwa, że partnerstwo
to proces długotrwały;
• podjęcie próby złożenia małego wniosku, który
przyniesie mały aczkolwiek szybki sukces.
•
Zbyt powierzchowna analiza
zła, powierzchowna niedokładna analiza
prowadząca do nietrafnego wyboru projektów
Sposób rozwiązania:
• Lider i wyznaczone osoby kontrolują jakość
przygotowywanych na spotkania materiałów,
konsultując je z przedstawicielami poszczególnych
sektorów biorących udział w partnerstwie.
•
Brak reprezentatywności lub
nadreprezentatywność sektorów
brak reprezentatywności wiąże się z brakiem wiedzy, a
także możliwością kontestowania przez dany sektor,
wypracowanych przez partnerstwo projektów.
Nadreprezentatywność może prowadzić do zdominowania
partnerstwa i nieuwzględniania potrzeb i oczekiwań
innych uczestników
Sposób rozwiązania:
• Lider stale aktywizuje członków partnerstwa do
poszukiwania nowych uczestników;
przeprowadzana jest autodiagnoza celem wykazania
brakujących partnerów.
Nieprzychylność mediów
tzw. zła prasa lub ignorowanie spotkań i działań
partnerskich
Sposób rozwiązania:
• sporządzanie jasnego przekazu: co to jest partnerstwo,
jaki ma cel i jakie będą efekty jego pracy;
zaproszenie redaktorów naczelnych mediów do pracy
w zespole partnerskim;
• współpraca z mediami od początku działania zespołu
partnerskiego.
•
Zamknięcie partnerstwa
w partnerstwie nie ma nowych członków, uczestnicy
niechętnie przyjmują nowych członków, ryzyko powstania
tzw. sitwy
Sposób rozwiązania:
• Lider partnerstwa stale zachęca nowe podmioty do
udziały w partnerstwie, stale ponawiane są prośby o
włączanie nowych członków z otoczenia biorących
udział w partnerstwie partnerów;
co jakiś czas ponawiane są zajęcia integracyjne dla
partnerstwa, tak, aby nowi członkowie dobrze czuli się
w grupie.
Odchodzenie partnerów
stale zmniejsza się zespół partnerstwa
Sposób rozwiązania:
• dokonywana jest autodiagnoza partnerstwa, lider lub
osoby wyznaczone przez partnerstwo prowadzą
rozmowy z odchodzącymi członkami partnerstwa celem
ustalenia powodów ich odejścia;
• dokonywany jest nabór nowych członków partnerstwa.
Bariery polityczne
głównie związane z próbami politycznego wykorzystania
idei partnerstwa, przyjęcia sukcesów wypracowanych przez
apolityczny zespół
Sposób rozwiązania:
• zaproszenie do współpracy wszystkich sił politycznych;
• jednoczesne przesyłanie efektów pracy przedstawicielom
wszystkich ugrupowań.
Zasady zarządzania partnerstwem
Do
najważniejszych
kompetencji
zarządzającego partnerstwa należą:
•
•
•
•
zespołu
planowanie i wyznaczanie kierunków działań;
akceptowanie sprawozdań merytorycznych;
akceptowanie decyzji finansowych;
kontrolowanie zgodności podejmowanych działań
z wyznaczonymi celami partnerstwa.
Zasady zarządzania partnerstwem
Rola lidera w partnerstwie:
Lider jest siłą napędową partnerstwa i pozwala na
jego funkcjonowanie. Bycie liderem może
wynikać z faktu:
• bycia inicjatorem partnerstwa;
• posiadania największego potencjału z wszystkich
członków;
• posiadania autorytetu i doświadczenia
dostrzeganego przez wszystkich partnerów.
Zasady zarządzania partnerstwem
Kryteria wyłonienia lidera partnerstwa:
• znajomość obszarów realizacji celów
partnerstwa,
• zarządzanie biurem partnerstwa,
• zarządzanie finansami.
Zasady zarządzania partnerstwem
Partnerstwo jako instytucja:
• działa w oparciu o dokument programowy (deklarację współpracy), który jest
zgodny z zasadami zrównoważonego rozwoju,
• ma uchwalony regulamin określający zasady współpracy oraz reprezentacji,
• ma demokratycznie wyłonione władze,
• ma aktualny plan operacyjny i strategię finansowania działań,
• regularnie dokonuje oceny swoich dokonań merytorycznych i finansowych,
• ma osobowość prawną lub wybrana instytucję, która prowadzi sekretariat
partnerstwa,
• udziela osobowości prawnej wspólnym działaniom.
Struktura partnerstwa
•
•
•
•
Walne Zgromadzenie
Sekretariat Partnerstwa
Rada Partnerstwa
Zespoły Tematyczne
Struktura partnerstwa
Walne Zgromadzenie:
• grupa stałych reprezentantów oddelegowanych
pisemnie przez instytucje członkowskie,
• tworzy i czuwa nad realizacją polityki
partnerstwa,
• podejmuje decyzje w drodze konsensusu,
• spotyka się min. raz do roku (odpowiada
Przewodniczący Zgromadzenia i Sekretariat),
• wybiera spośród siebie Przewodniczącego oraz
członków Rady Partnerstwa.
Struktura partnerstwa
Sekretariat Partnerstwa:
• składa się min. z 1 pracownika (może być
wolontariusz, stażysta, absolwent),
• finansowany jest przez partnerstwo, jedną
instytucję członkowską lub w części przez
wszystkich,
• podejmuje działania organizacyjne na rzecz
wszystkich ciał Partnerstwa (pomoc w
przygotowaniu materiałów, spotkań, pisaniu
sprawozdań i projektów),
• odpowiada za promocję partnerstwa.
Struktura partnerstwa
Rada Partnerstwa
• wybierana jest przez Walne Zgromadzenie spośród
jego członków i składa się z min. 6 osób
reprezentowanych przez administrację publiczną,
sektor prywatny, organizacje pozarządowe,
• podejmuje główne decyzje dotyczące
Partnerstwa,
• spotyka się min. 4 razy w roku,
• może wybierać spośród siebie prezydium – 3 do 5
osób będące ciałem odpowiedzialnym za bieżącą
pracę Partnerstwa.
Struktura partnerstwa
Zespoły Tematyczne:
• powoływane są przez Radę Partnerstwa
zgodnie z Regulaminem,
• łączą przynajmniej 2 członków Partnerstwa,
• możliwy jest udział instytucji spoza
Partnerstwa do akceptacji,
• są podstawowym forum współpracy
partnerów.
Zewnętrzne źródła
finansowania partnerstwa
Lista możliwości znajduje się na str. 26-27
materiałów. Proszę podzielić się wiedzą na
temat innych znanych Państwu źródeł
finansowania z pozostałymi uczestnikami
warsztatów.
Partnerstwo lokalne EFS jako
sposób na trwałe rozwiązywanie
problemów społecznych
i gospodarczych
• Znaczenie partnerstwa dla nowych
programów EFS
PO KL 2007-2013 szansą na
rozwój partnerstw lokalnych
Struktura PO Kapitał Ludzki
IP
MPiPS
Priorytet II Rozwój zasobów ludzkich i potencjału adaptacyjnego przedsiębiorstw oraz poprawa
stanu zdrowia osób pracujących
MPiPS
Priorytet III Wysoka jakość systemu oświaty
MEN
Priorytet IV Szkolnictwo wyższe i nauka
MNiSW
Priorytet V Dobre rządzenie
IP=IŻ
->DESF
SW
Priorytet VII Promocja integracji społecznej
SW
Priorytet VIII Regionalne kadry gospodarki
SW
Priorytet IX Rozwój wykształcenia i kompetencji w regionach
SW
Priorytet X Pomoc Techniczna
komponent
regionalny
Priorytet VI Rynek pracy otwarty dla wszystkich
komponent
centralny
Priorytet I Zatrudnienie i integracja społeczna
Priorytet VI: Rynek pracy otwarty dla wszystkich
Działanie 6.1 Poprawa dostępu do zatrudnienia oraz wspieranie aktywności zawodowej w regionie
Działanie 6.2 Wsparcie oraz promocja przedsiębiorczości i samozatrudnienia
Działanie 6.3 Inicjatywy lokalne na rzecz podnoszenia poziomu aktywności zawodowej na obszarach
wiejskich
Zakres wsparcia:
•
realizacja programów na rzecz aktywizacji zawodowej osób nie pozostających w
zatrudnieniu (bezrobotnych lub poszukujących pracy),
•
promocja przedsiębiorczości i samozatrudnienia,
•
wzmocnienie potencjału instytucji rynku pracy działających na poziomie regionalnym.
Priorytet VII:Promocja integracji społecznej
Działanie 7.1 Rozwój i upowszechnianie aktywnej integracji
Działanie 7.2 Przeciwdziałanie wykluczeniu i wzmocnienie sektora ekonomii społecznej
Działanie 7.3 Inicjatywy lokalne na rzecz aktywnej integracji
Zakres wsparcia:
•
realizacja programów na rzecz aktywizacji zawodowej zagrożonych wykluczaniem
społecznym,
•
wzmocnienie potencjału instytucji sektora ekonomii społecznej działających na poziomie
regionalnym.
Priorytet VIII: Regionalne kadry gospodarki
Działanie 8.1 Rozwój pracowników i przedsiębiorstw w regionie
Działanie 8.2 Transfer wiedzy
Zakres wsparcia:
•
wsparcie rozwoju kadr przedsiębiorstw w regionie (ogólne
i
specjalistyczne
szkolenia,
doradztwo,
podwyższanie
kwalifikacji),
•
zarządzanie zmianą gospodarczą (pomoc szkoleniowa dla
pracowników restrukturyzowanych przedsiębiorstw oraz wsparcie
pracodawców przechodzących restrukturyzację),
•
transfer wiedzy (budowa sieci współpracy między światem nauki
i światem przedsiębiorstw, stypendia dla doktorantów, RSI).
Priorytet IX: Rozwój wykształcenia
i kompetencji w regionach
Działanie 9.1 Wyrównywanie szans edukacyjnych i zapewnienie wysokiej jakości usług edukacyjnych
świadczonych w systemie oświaty
Działanie 9.2 Podniesienie atrakcyjności i jakości szkolnictwa zawodowego
Działanie 9.3 Upowszechnianie kształcenia ustawicznego
Działanie 9.4 Wysoko wykwalifikowane kadry oświaty
Działanie 9.5 Oddolne inicjatywy edukacyjne na obszarach wiejskich
Zakres wsparcia:
•
wyrównywanie szans edukacyjnych uczniów,
•
dostosowanie oferty edukacyjnej instytucji oświatowych do potrzeb regionalnego rynku
pracy,
•
podnoszenie kwalifikacji kadr systemu oświaty,
•
wprowadzanie alternatywnych form nauczania przedszkolnego,
•
upowszechnianie kształcenia ustawicznego.
Budowa projektu partnerskiego
Projekt to interdyscyplinarne
przedsięwzięcie prowadzące do osiągnięcia
zaplanowanego celu, przy użyciu
określonych zasobów tj.: Czasu, Zespołu,
Budżetu. Rezultatem projektu jest
przewidywalna zmiana.
Cykl projektu ma charakter kołowy
Ewaluacja i Audyt
Programowanie
Wdrażanie
Identyfikacja
Formułowanie
*„Manual
Project Cycle Management” European Commission – EuropeAid Co-operation Office, 2004.
Etapy przygotowania projektu
Etap analiz:
 Analiza interesariuszy projektu, czyli kogo projekt będzie d
 Analiza problemów – ‘drzewo problemów’
 Analiza celów – ‘drzewo celów’
 Analiza i wybór strategii
Etap planowania:
 Tworzenie struktury logicznej – ‘matryca logiczna’
 Harmonogram działań – wykres Gantt’a
 Budżet projektu
Analiza interesariuszy
• Interesariusze to osoby fizyczne lub instytucje, które mogą
pośrednio lub bezpośrednio wpływać lub podlegać wpływowi
projektu lub programu. Mogą oddziaływać na projekt
pozytywnie, jak również negatywnie utrudniając lub
uniemożliwiając realizację jego celów.
1. Wskazanie różniących się od siebie grup instytucji lub osób:
- na które projekt może mieć wpływ,
- Które mogą wpłynąć na projekt,
- Które mogą stać się partnerami w projekcie (formalnymi lub
nie),
- Które mogą stać się stroną konfliktową w projekcie,
- Które i tak zostaną zaangażowane w projekt
- Rozróżnienie interesariuszy głównych i pozostałych.
2. Pogrupowanie interesariuszy zgodnie z ich rolami i rodzajem
wpływu na projekt
3. Dokonanie analizy interesariuszy z punktu widzenia ich
oczekiwań
Przykład analizy interesariuszy
Interesariusze
1. Głowni
Interesariusze
2. Pozostali
Interesariusze
Charakterysty
ka z punktu
widzenia
elementów
istotnych w
projekcie
Interesy i
oczekiwania
Słabe i silne
strony
Wnioski dla
projektu
Jak utworzyć drzewo problemów?
Identyfikacja głównych problemów charakteryzujących istniejącą sytuację
Wybór pojedynczego problemu startowego/głównego
Identyfikacja problemów związanych z problemem startowym
Ustanowienie hierarchii przyczynowo skutkowej

Problemy, które bezpośrednio powodują problem startowy umieszczone są na
poniżej

Problemy , które są bezpośrednimi efektami problemów startowych są
umieszczone powyżej

Postąpić analogicznie z wszystkimi innymi problemami

Połączyć problemy strzałkami ilustrującymi związki przyczynowo skutkowe;
1.
2.
3.
4.

Przejrzeć diagram i weryfikować jego poprawność i kompletność
Drzewo problemów
Uwagi:
1. Problemy muszą być sformułowane jako negatywne sytuacje
2. Problemy muszą być rzeczywiste a nie przyszłe czy wyimaginowane
3. Pozycja problemu w hierarchii nie odnosi się do jego ważności
4. Problem nie jest wynikiem braku rozwiązania ale istniejącą negatywną
sytuacją
DRZEWO PROBLEMÓW
SKUTKI
Problem startowy
PRZYCZYNY
Analiza celów
Technika służąca:
 opisowi przyszłego stanu rzeczy, który
zaistnieje po rozwiązaniu problemów;
 identyfikacji potencjalnych rozwiązań
 przekształceniu aspektów negatywnych w
pozytywne
Jaki powinien być CEL?
 Specific (konkretny i prosty)
 Measurable (mierzalny ilościowo )
 Achievable/available (dostępny)
 Realistic (realistyczny)
 Timed (określony w czasie
Jak zbudować drzewo celów?
1. Przeformułuj wszystkie negatywne sytuacje w
analizie problemów w sytuacje pozytywne,
które są:
pożądane,
osiągalne.
2. Zamień relacje przyczynowo-skutkowe w relacje
środki-cele
3. Jeśli konieczne:
 przeformułuj stwierdzenia;
 dodaj nowe cele jeśli wydają się one właściwe i
konieczne do osiągnięcia celu na wyższym
poziomie;
DRZEWO CELÓW
CELE
CEL
ŚRODKI
Przekształcenie problemów w cele
PROBLEM
CEL
Brak miejsc pracy poza
rolnictwem
Stworzenie nowych
miejsc pracy
poza rolnictwem
Niski poziom
inwestycji zewnętrznych
Zwiększenie poziomu
inwestycji zewnętrznych
Brak dostępu
do kapitału
Poprawa dostępu
do kapitału
Analiza strategii
Jaką sekwencję działań przyjmiemy?
Celem jest:
 identyfikacja możliwych alternatywnych opcji lub
sposobów przyczynienia się do celu szerszego
 osiągnięcie porozumienia co do priorytetowych
strategii opartych na ocenie odpowiedniości
(relevance), wykonalności (feasibility) i trwałości
(sustainability) każdej z nich;
 koncentracja środków na tym co ważne, efektywne i
realizowalne
Metoda matrycy logicznej
(LogFrame)
Jest to narzędzie służące:
 sformułowaniu konsekwentnego i realistycznego
programu/projektu;
 jako pomoc w sprawnym zarządzaniu
programem/realizacji projektu;
 sformułowaniu punktów odniesienia do
monitorowania i oceny osiągnięć/wyników
programu/projektu;
Logika
aktywności
Logika pozioma
Obiektywnie
sprawdzalne
wskaźniki
Źródła
weryfikacji
Środki
Koszt
Założenia
Cele
długofalowe/
długoterminowe
Cel projektu
(bezpośredni)
Oczekiwane
rezultaty
Działania
Warunki
wstępne
Logika pionowa
Plan pracy projektu (harmonogram)
• Obejmuje wszystkie szczegółowe informacje, ilustrujące sposób
funkcjonowania projektu w planowanym okresie jego realizacji
• Harmonogram musi obejmować wszystkie kluczowe zadania
• Harmonogram zawiera główne „kamienie milowe” będące miarą
postępu projektu
• Terminy realizacji kluczowych wyników również są określone z
góry.
• Wskazuje na nasze umiejętności organizacyjne i zarządcze
Harmonogram Gantta
Przedstawia działania, ich zależności i czasy trwania (oraz ewentualnie wykonawców i
inne zasoby) na osi czasu lub w określonym kalendarzu projektu.
 Narzędzie planowania
 Narzędzie kontroli/monitorowania
 Narzędzie zarządzania
Kamienie milowe:
• Kamienie milowe wyznaczają zasadnicze etapy (fazy) projektu.
• Kamienie milowe określają momenty oceny postępów realizacji projektu
Luzy czasowe:
Luz jest to ilość czasu, o jaką może nastąpić poślizg zadania bez opóźniania całego projektu.
Występują 2 typy luzu:
• Wolny luz – ilość czasu, o jaką może nastąpić poślizg bez opóźnienia następnego zadania
• Luz całkowity – ilość czasu, o jaką może nastąpić poślizg bez opóźniania całego projektu
Jak zrobić harmonogram ?
1
Podzielić projekt na zasadnicze działania/
zadania.
2
Ustalić czas trwania poszczególnych
działań.
3
Ustalić kolejność działań.
Budżet – praktyczne wskazówki
• Warto budować budżet samodzielnie we współpracy z "osobą od finansów"
(łatwiejsze zarządzanie finansami projektu, nie należy "zlecać" np. księgowej
opracowania budżetu, która może nie znać realiów rynku)
• Zawsze należy tworzyć rezerwy np. projektowanie nieco wyższych stawek
kosztów jednostkowych (na wypadek zmiany kursów, inflacji, konieczności
zatrudnienia innej "droższej" osoby, etc.)
• Prowadzić własną ewidencję rachunków związanych z realizacją projektu
(szybki dostęp do informacji, a tym samym do bieżącej analizy poniesionych
wydatków np. przy pomocy arkusza kalkulacyjnego. Nie warto liczyć ręcznie!!!)
• Nie kumulować niewydatkowanych środków - okresowo należy dokonywać
oceny wydatkowanych środków i zmieniać przeznaczenie w trakcie, lepiej niż na
koniec realizacji projektu (gdy czasem brakuje czasu!!!)
• Budżet jest "krwioobiegiem" projektu i tak jest traktowany przez
przełożonego lub sponsora - jakiekolwiek niedoszacowanie lub brak płynności
finansowej skutkować może utratą kontroli nad procesem wdrażania projektu.
Budżet
• spisz wszystkie planowane wydatki
• określ koszt każdego z wydatków możliwie
najdokładniej
• określ koszty własne
• podsumuj koszty
• skontroluj podsumowanie i wnieś poprawki
w projekcie budżetu - jeśli to konieczne
Dziękuję za uwagę!
Małgorzata Wachowicz
Centrum Kształcenia Ustawicznego
im. Stanisława Staszica w Mińsku Mazowieckim
Kontakt:
email: [email protected]
0 603 086 977