Transcript Demografiefeste Personalpolitik

S1
Prof. Dr. Jutta Rump
Ernst-Boehe-Str. 4
67059 Ludwigshafen
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Demografiefeste Personalpolitik
Lingen, den 09. September 2013
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Gliederung
1. Die demografische Entwicklung
2. Weitere Megatrends
3. Konsequenzen der Megatrends
4. Individuelle Demografiefestigkeit
5. Betriebliche Demografiefestigkeit
6. Schlussbetrachtung
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1. Die demografische Entwicklung
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Die Folgen:
Die Verlängerung der Lebensarbeitszeit.
Die Notwendigkeit von „lebenslanger“ Beschäftigungsfähigkeit.
Eine Alterung von Gesellschaft und Belegschaften.
Der sinkender Anteil von Nachwuchskräften.
Der Umgang mit Fachkräfteengpässen (zumindest in bestimmten Berufen
und Branchen).
Die Unterschiedlichkeit der Sozialisation der Generationen.
Die Zunahme von Vielfalt.
Das Auseinanderdriften der Gesellschaft.
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Bevölkerungsprognose
2030 in Europa
Quelle: Berlin-Institut 2010.
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Ökonomie
Feminisierung
Gesellschaftlicher
Wertewandel
2. Weitere Megatrends
S7
2.1 Ökonomie
Arbeitsplatzentwicklungen: Zeit wird zu einem knappen Gut. Zudem
ist mehr in weniger Zeit zu erledigen.
Zunehmende Unsicherheit und
Unvorhersehbarkeit
Steigende Wissensintensität
Zunehmende Komplexität
Beschleunigung
Steigende
Veränderungsgeschwindigkeit
Verdichtung von Arbeit
Individueller Wunsch nach Entschleunigung.
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Marktentwicklungen: Wissens- und Innovationsgesellschaft
Erfolg bedeutet für ein Institutionen und Betriebe
- immer besser zu sein,
- nie Fehler zu machen,
- als zuverlässig zu gelten,
- die Zufriedenheit der „Kunden“ / Bürger/innen
beständig zu erhöhen,
- schneller und wendiger zu sein.
Qualitätsdruck geht
mit Kostendruck
einher.
Qualität, kombiniert mit Schnelligkeit und Zuverlässigkeit – und das zu
jeder Zeit –, braucht aktuelles Wissen und kontinuierliche Motivation und
Leistungsbereitschaft.
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2.2 Feminisierung
Frauen sind ... an allen Fronten auf dem Vormarsch.
Fachkräftebedarf auf dem
Arbeitsmarkt
Steigende Bedeutung
von Schlüsselqualifikationen, insbes.
Sozialkompetenzen
Instabilität von Lebensentwürfen und Arbeitskontexten
Angleichung des Bildungsniveaus und Qualifikationsstandes
Aufhebung des tradierten
Rollenverständnisses
Frauen als Wirtschaftsfaktor
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2.3 Gesellschaftlicher Wertewandel
Der Arbeitsmarkt der Zukunft ist ein Markt der Vielfalt.
In den nächsten Jahren werden sechs Generationen auf dem
Arbeitsmarkt ihre Arbeitskraft anbieten:
 Nachkriegsgeneration (bis 1955 geboren).
 Baby Boomer Generation (bis 1965 geboren).
 Generation Golf (bis 1975 geboren).
 Generation dot.com (bis 1985 geboren).
 Generation Game (bis 1995 geboren).
 Generation Multimedia (ab 1995 geboren).
Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Generationen unterschiedlich „ticken“.
Nachkriegsgeneration /
Baby-Boomer
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Generation Internet / Generation
Game (Digital Natives)
Leistungsorientierung, verbunden
mit Pflicht und Disziplin
Leistungsorientierung, verbunden
mit Spaß
Führung im Sinne von
Partizipation
Führung im Sinne von Delegation
Kritischer Geist:
Meinungsäußerung
Kritischer Geist:
Entscheidungsbeteiligung
Entscheidung für Beruf oder
Familie
Vereinbarkeit von Beruf und
Familie
Solidarität und Kollegialität im
Team
Team als Zweckgemeinschaft
Starkes Sicherheitsbedürfnis
Sicherheitsbedürfnis, aber:
Sicherheit nicht um jeden Preis
Generation Golf als
Übergangsgeneration
Generation
Multimedia ?
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3. Konsequenzen der Megatrends
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3.1 Die Megatrends auf einen Blick.
Demografische Entwicklung:
Deutschland altert und schrumpft.
Arbeitsplatzentwicklungen
Wir müssen mehr in weniger Zeit tun.
Trend zur Wissens- und
Innovationsgesellschaft
Aktuelles Wissen bestimmt den Erfolg.
Prozesse werden kontinuierlich
optimiert.
Innovationsdruck  Kostendruck
Megatrend der Frauen
Frauen sind an allen Fronten auf dem
Vormarsch.
Gesellschaftlicher Wertewandel:
Baby Boomer versus Generation Internet
(digital Natives)
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Die Arbeitswelt von morgen zeichnet sich durch folgendes Aspekte aus:
1.
Die Alterung der Gesellschaft und von Belegschaften.
2.
Der sinkende Anteil von Nachwuchskräften.
3.
Langfristig ein sinkender Anteil an Arbeitskräften.
4.
Die Verlängerung der Lebensarbeitszeit.
5.
Die Berücksichtigung von mehreren Generationen auf dem Arbeitsmarkt und der
damit verbundenen Wertevielfalt.
6.
Die zunehmende Teilhabe von Frauen am Erwerbsleben.
7.
Der Umgang mit „Multi“/Vielfalt und die Notwendigkeit von Integration.
8.
Die zunehmende Beschleunigung und steigende Veränderungsgeschwindigkeit.
9.
Die weitere Verdichtung von Arbeit und die steigende Komplexität.
10. Die zunehmende Ungewissheit und Unvorhersehbarkeit.
11. Die Instabilitäten der Arbeits- und Lebenswelten.
12. Der steigende Bedarf an Innovationskraft.
13. Der Bedeutungszuwachs von Wissen und Kompetenz.
14. Nachhaltigkeit im Denken und Handeln.
15. Der individuelle Wunsch nach Entschleunigung.
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3.2 Bezug zu Fachkräften
Aufgrund der demografischen
Entwicklung: Sinkender Anteil
von (möglichen) Fachkräften
Aufgrund von Arbeitsplatzentwicklungen: Steigender
Bedarf an Fachkräften
In Deutschland fehlen bis 2030 6,5 Mio. Arbeitskräfte,
insbesondere Fachkräfte.
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Um das Spannungsfeld zu reduzieren, lassen sich mehrere
Strategien nutzen.
Folgende Zielfunktion liegt zugrunde:
f (Köpfe, Zeit, Produktivität)
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4. Individuelle Demografiefestigkeit
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Beschäftigungsfähigkeit statt Beschäftigungssicherheit oder
Beschäftigungsfähigkeit IST Beschäftigungssicherheit
Kompetenzen /
Qualifikationen
Eigenverantwortung
Identifikation /
Motivation
Beschäftigungsfähigkeit –
ein Arbeitsleben
lang
Unternehmensverantwortung
Gesundheit /
Wohlbefinden
„in Bewegung bleiben“+„In Balance bleiben“
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5. Betriebliche Demografiefestigkeit
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5.1 Voraussetzung: Altersstrukturanalyse und -prognose
Vergleich der Altersstruktur
14
12
Anzahl
10
8
2015
6
2008
4
2
0
22
25
28
31
34
37
40
43
Alter
46
49
52
55
58
61
64
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5.2 Leitfragen
Wie bereits verdeutlicht, befindet sich unsere Arbeitswelt im Umbruch.
Viele Arbeitgeber müssen sich mit folgenden Fragen auseinander setzen:
 Welche Qualifikationen und Kompetenzen muss eine Belegschaft
mitbringen, um den künftigen Anforderungen gerecht zu werden?
 Wie bleibt die Lern- und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter und
Führungskräfte mit zunehmendem Alter erhalten? Insbesondere
dann, wenn der Nachwuchs fehlt.
 Wie lassen sich die unterschiedlichen Lernmuster und Arbeitsweisen
bei Älteren und Jüngeren berücksichtigen?
 Wie lassen sich (jüngere und ältere) Beschäftigte binden?
 Wie können junge Menschen für den Arbeitgeber begeistert werden?
 Wie können Potenziale gehoben werden?
5.3 Handlungsfelder einer nachhaltigen, zukunftsorientierten
Personalpolitik
Gesundheitsförderung
Work-Life-Balance
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Förderung von Beschäftigungsfähigkeit ein Leben lang
Motivation
Qualifikation
Alternsgerechte Förderung
von Beschäftigungsfähigkeit
Gesundheit
Ausbildung/
Nachwuchsförderung
Mitarbeiterbindung
Mitarbeitergewinnung
Attraktivität als Arbeitgeber
5.3 Handlungsfelder einer nachhaltigen, zukunftsorientierten
Personalpolitik
Gesundheitsförderung
Work-Life-Balance
Work-Life-Balance
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Förderung von Beschäftigungsfähigkeit ein Leben lang
Motivation
Qualifikation
Alternsgerechte Förderung
von Beschäftigungsfähigkeit
Gesundheit
Ausbildung/
Nachwuchsförderung
Mitarbeiterbindung
Mitarbeiterbindung
Mitarbeitergewinnung
Attraktivität als Arbeitgeber
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Alternsgerechte Förderung der Beschäftigungsfähigkeit
Ältere Beschäftigte arbeiten und lernen nicht besser oder schlechter als
Jüngere. Sie arbeiten und lernen jedoch anders.
Alter
Fluide Kompetenz
Kristallisierte Kompetenz
5.3 Handlungsfelder einer nachhaltigen, zukunftsorientierten
Personalpolitik
Gesundheitsförderung
Work-Life-Balance
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Förderung von Beschäftigungsfähigkeit ein Leben lang
Motivation
Qualifikation
Alternsgerechte Förderung
von Beschäftigungsfähigkeit
Gesundheit
Ausbildung/
Nachwuchsförderung
Mitarbeiterbindung
Mitarbeiterbindung
Mitarbeitergewinnung
Attraktivität als Arbeitgeber
Mitarbeiterbindung
Die Generation Internet hat andere Vorstellungen.
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Nachkriegsgeneration /
Baby Boomer:
Generation Internet / Game
 Akzeptanz von kollektiven Mustern.
 Hohes Commitment, weil es zur Pflicht
gehört.
 Akzeptanz von Hierarchien und der
Führung, weil sie legitimiert ist.
 Arbeitsethos, Trennung zwischen Beruf
und Privatleben.
 Trend zur „vertikalen“ Karriere.
 Lebenslange Loyalität, Entscheidung
für`s Leben.
 Lebenslange Reichweite der
abgeschlossenen Berufsausbildung.
 Präferenz für die Face to face
Kommunikation und Kooperation.
 Teil des „Kollektivs“.
 Security als Leitbild.
 Individuelle Orientierung.
 Hohes Commitment, wenn die Tätigkeit
Freude macht.
 Abkehr von der Akzeptanz von
Hierarchien.
 Streben nach Work-Life-Balance.
 Trend zur „sanften Karriere“.
 Aktiver Umgang mit Wahlmöglichkeiten
und geringere Verweildauern.
 Bewusstsein der Notwendigkeit von
(lebenslangem) Lernen.
 Kommunikation und Kooperation.
sowohl face to face als auch virtuell.
 Wunsch nach Aufmerksamkeit und
Fürsorge.
 Flexicurity als Leitbild.
5.3 Handlungsfelder einer nachhaltigen, zukunftsorientierten
Personalpolitik
Gesundheitsförderung
Work-Life-Balance
Work-Life-Balance
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Förderung von Beschäftigungsfähigkeit ein Leben lang
Motivation
Qualifikation
Alternsgerechte Förderung
von Beschäftigungsfähigkeit
Gesundheit
Ausbildung/
Nachwuchsförderung
Mitarbeiterbindung
Mitarbeiterbindung
Mitarbeitergewinnung
Attraktivität als Arbeitgeber
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Work-Life-Balance: Vereinbarkeit von Lebensphase und Beruf
Berufsphasen
Lebensphasen
Beruf.
Einstieg
Arbeitsalltag /
Arbeitsprozesse
Personalentwicklung /
Karrieren
Veränderung
(Arbeitsplatz /
Bereich)
Ausland
Berufl.
Rückzug
(zeitl. /
endgültig
Single
Information + Beratung
Bewertung
Partnerschaft
Familie /
Kinderbetreuung
Familie / Pflege
Um-/
Neuorientierung
Krankheit
Ehrenamt /
bürgerschaftl.
Engagement
Flexible Arbeitsmodelle
Services
Coaching
Mitarbeitergespräch
Gesundheitsförderung
Kontakt halten
Wissenstransfer
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5. Schlussbetrachtung
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Demografiefestigkeit - eine zentrale Frage
Warum kommen, bleiben und gehen Mitarbeiter?
KOMMEN
BLEIBEN
GEHEN
Image des Unternehmen
Interessante Aufgabe
Entwicklungsmöglichkeit
Vergütung
Selbständiges Arbeiten
Arbeitsumfeld
Vorgesetzter
Quelle: IBE: HR Report 2011; IBE: HR Report 2012; 2012; Hirschfeld, K.: Retention und Fluktuation, 2006; Great Place to
Work Institut, 2008.
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Die Antwort:
Sie kommen wegen der Reputation, sie bleiben wegen der Aufgabe
und sie gehen wegen Führung
KOMMEN
BLEIBEN
GEHEN
Image des Unternehmen
Interessante Aufgabe
Entwicklungsmöglichkeit
Vergütung
Selbständiges Arbeiten
Arbeitsumfeld
Vorgesetzter
Quelle: IBE: HR Report 2011; IBE: HR Report 2012; 2012; Hirschfeld, K.: Retention und Fluktuation, 2006; Great Place to
Work Institut, 2008.
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Vielen Dank für
die Aufmerksamkeit !