Transcript Metody organizacji pracy nowoczesnych menedżerów administracji

Budowa zespołu sprzedawców
doc. dr Tomasz Ochinowski
[email protected]
psycholog społeczny,
Katedra Psychologii i Socjologii Zarządzania,
Wydział Zarządzania UW
dyżur: piątek 16. 00 – 17. 30, pokój 514B
oraz pół godziny po zajęciach dla MSM
doradca i trener umiejętności społecznych
„Trener roku 2006” zdaniem klientów firmy Institute for
International Research
badacz historii organizacyjnej,
czyli tego co przeszłość robi z teraźniejszością
i przyszłością organizacji oraz jej otoczenia
społecznego, jak również tego, jak wykorzystuje się
przeszłość w teraźniejszości organizacyjnej
Tomasz Wojtaszuk
co-trener
menedżer – praktyk
[email protected]
Jak to zaliczyć ?
ślicznie i praktycznie…
Ustny sprawdzian z lektur 14. 12. 2014 r. (po Państwa zajęciach w tym
dniu, godzina do negocjacji) 50% oceny końcowej;
na ocenę końcową co najwyżej dobrą:
• Niemczyk, A. (2012). Jak zarządzać zespołem handlowym i przetrwać.
Poradnik dla szefów sprzedaży i handlowców (wydanie III). Gliwice:
Onepress.
• Lowney, Ch. (2013). Heroiczne przywództwo, tłum. Malczak, Ł. Kraków:
Wydawnictwo WAM.
„paszport” do oceny końcowej b. dobrej:
• Tarasiewicz, K. (2013). Zapach świeżej kawy, (red. nauk. Ochinowski, T.).
Warszawa: PWN.
• Łazarkiewicz, C. (2013). Sześć pięter luksusu. Kraków: Znak.
2) Wykonanie raportów i innych zadań domowych…. 50 % oceny
3) Negocjowanie oceny końcowej, 18. 01. 2015 r. (od początku zajęć do
skutku)
Uwaga: niewykonanie którejkolwiek z prac w terminie umożliwia wykonanie ich
później, ale co najwyżej na ocenę dostateczną. Nie pojawienie się na
„negocjacjach” powoduje, że można jako ocenę końcową uzyskać tylko co
najwyżej dostateczny.
1)
Rozgrzewka, „znaj proporcje Mocium Panie”
na przykładzie palarnii kawy „Pluton”
„Palarnia kawy Pluton w latach
świetności należała
do krajowej czołówki pod względem
jakości i technologii produkcji.
Firma miała 31 sklepów
w Warszawie, Lublinie, Łodzi, Gdyni
i Poznaniu. Powstała w dobie
gospodarczej prosperity w
Kongresówce, przetrwała obie wojny
światowe
i powstanie warszawskie. Likwidację
zawdzięczała nie złym wynikom
finansowym, ale komunistycznej
„bitwie o handel”.”
Tomasz Markiewicz,
Niezłomne palenie kawy, „Puls
Biznesu”, 25.03. 2005
Fabryka Palenia Kawy, Cykorii i Surogatów
Kawy Pluton
• 1882 – Tadeusz Tarasiewicz inicjuje w Warszawie
produkcję kawy palonej i surogatów kawy
• wprowadzoną w fabryce technologię produkcji
opatentowano w Belgii, Francji i na Węgrzech
• od 1914 spółka akcyjna
• 1924 połączona z zakładem Kawa „Molinari”
• od 1934 firmą kierował Kordian Tarasiewicz
Zostań „alter-ego” Kordiana Tarasiewicza
Czy możliwe jest utrzymanie zaangażowania
pracowników, gdy sytuacja finansowa jest zła?
Przykład palarni kawy „Pluton” w 1934 roku
• Problemy finansowe przedsiębiorstwa – spadek
zysków o 20-30%
• Przypadki nieuczciwości pracowników
sprzedaży
Co zrobił młody Tarasiewicz ?
Zostało zmniejszone wynagrodzenie
dyrektora oraz znaczącej części
pracowników
• Zżycie z firmą,
• Uczciwość pracodawców,
• W interesie pracowników było, aby „Pluton” nadal działał
na rynku
• dodatkowe świadczenia np.: medyczne, sport, produkty
firmowe.
Dlaczego się udało?







redukcja kosztów (styl przywództwa)
analiza kluczowych konkurentów i szukanie nisz
ekspertyza
wywiad
korzystanie z kultury „wysokiej”
benchmarking + współpraca
analiza kultury lokalnej i korzystanie z tradycji („agenci
kulturowi”)
 doskonalenie zarządzania zasobami ludzkimi
 budowanie relacji ze społecznym otoczeniem biznesu,
łącznie z kreowaniem tego otoczenia
Dlaczego się udało w zarządzaniu zespołem
sprzedażowym ?
• osadzenie budowania zespołu sprzedażowego
w całokształcie działań na rzecz przetrwania i rozwoju
firmy
• cierpliwość i długomyślność
• korzystanie z dobrych praktyk
• szkolenia/podręcznik
• budowanie lojalności pracowników przez lojalność
obustronną
więcej dowiedz się od autora tych działań: http://www.tarasiewicz.info
„tajemnica” dęblińskiej szkoły „Orląt”
Prawdziwych pracowników poznaje się w… ?
realia
 niedostatek sprzętu
narzędzia nie
konkurencyjne
 tuż przed zmianą
technologiczną
niedostatki w
komunikacji, logistyce
i zarządzaniu
działania
 przewaga w zakresie
kompetencji zawodowych
 dawanie z siebie
wszystkiego
 odwaga bez szkodliwej
brawury
 działania poza granice
możliwości, ale niewiele
dalej
 walka do końca, ale nie
dłużej
 unikanie strat
zarządzanie zespołem
(wg. W. Urbanowicza)
•
•
•
•
dyscyplina bez „zamordyzmu”
silna kultura organizacji i środowiska
trudna i wieloaspektowa selekcja wewnętrzna
niekonwencjonalne sposoby oddziaływania
na pracowników
• współpraca z personelem pomocniczym
• „kultura zabawy”
• troska o kadry
„Z pamiętnika ( nie tak bardzo) młodej menedżerki zespołu
sprzedażowego…”
(na podstawie S. Cliffe, 2004, What a Star – What a Jerk…)
„Po wielu latach pracy w konsultingu objęłam funkcję menedżera
jednego z zespołów sprzedażowych firmy TechiCo. Jak mi się - po
kilku tygodniach - wydaje „dostałam w spadku” zupełnie dobrą
grupę. A jednak coś tu nie gra. Gdy zmieniałam pracę i wiązałam się
z prawdziwą firmą sprzedażową, liczyłam, że będę się przede
wszystkim koncentrować na liczbach, na produktach, na klientach –
słowem przede wszystkim będę „coś” budować. Tymczasem gro
mojej energii i czasu pochłaniają sprawy ludzkie, głównie drobne,
głupie problemy dotyczące relacji między członkami zespołu. A
przecież są to świetnie opłacani ludzie, w większości dobrze
wykształceni. Dlaczego więc czuję się jak wychowawczyni w
przedszkolu?”
No właśnie… dlaczego ?
BUDOWANIE I ROZWÓJ ZESPOŁU O WYSOKIM
POZIOMIE WYKONAWCZYM
– zazwyczaj jedno z najpilniejszych zadań menedżera
służb sprzedażowych
(za Kathy Jordan i Chuckiem Mckenzie z uwzględnieniem polskich doświadczeń)
1. Uświadomienie sobie, że zarządzanie ludźmi
to rzeczywiste (a nie dodatkowe) zajęcie
menedżera zespołu.
2. Pamiętanie, że zajęcie to wymaga zarówno
precyzyjnej obserwacji, jak i dużej
aktywności.
BUDOWANIE I ROZWÓJ ZESPOŁU
O WYSOKIM POZIOMIE WYKONAWCZYM
c.d.
3. Zdefiniowanie tego, czym ma być sukces
danego zespołu przy użyciu jak największego
zbioru wskaźników takich jak np. zyskanie
nowych możliwości sprzedażowych,
utrzymanie dotychczasowych klientów,
utrzymanie zatrudnienia, podniesienie morale
i produktywności zespołu… .
Wielostronne określenie sukcesu umożliwia
menedżerowi skłonienie wszystkich członków
grupy do „wiosłowania w tym samym
kierunku”.
BUDOWANIE I ROZWÓJ ZESPOŁU
O WYSOKIM POZIOMIE WYKONAWCZYM
c.d.
4. Sprecyzowanie i klarowne przedstawienie
każdemu z członków zespołu konkretnych
oczekiwań menedżera.
5. Prowadzenie coachingu dla poszczególnych
członków i całego zespołu w zakresie
istotnych na danym etapie pracy
umiejętności społecznych (np. asertywność
czy zarządzanie konfliktami).
BUDOWANIE I ROZWÓJ ZESPOŁU
O WYSOKIM POZIOMIE WYKONAWCZYM
c.d.
6. Szczególnie w pierwszym okresie prowadzenia
zespołu (ale, wbrew stereotypom przydatne
jest to zawsze, na każdym etapie kariery
menedżerskiej) samemu korzystanie
z coachingu/mentoringu bardziej
doświadczonego menedżera z tej samej
branży.
7. Pamiętanie o ścisłej relacji zwrotnej między
wynikami i morale (relacjami i atmosferą)
zespołu.
BUDOWANIE I ROZWÓJ ZESPOŁU
O WYSOKIM POZIOMIE WYKONAWCZYM
c.d.
równoczesna praca
w następujących sferach:
struktura – postawy – rola - kultura
Struktura organizacyjna zespołu
czy sprzyja produktywności i budowaniu
wysokiego morale zespołu?
Jeśli nie , to co zmienić?
Przede wszystkim chodzi tu o podział zadań
i obowiązków, a także o procedury, rutynowe
praktyki itp.
struktura – postawy – rola - kultura
Postawy
tu szczególnie chodzi o postawy samego
menedżera wobec zespołu i jego
poszczególnych członków, zmiana postaw
innych jest zazwyczaj trudna i często
nieopłacalna
struktura – postawy – rola - kultura
Role
czy są jasno określone i ściśle precyzują
zakresy odpowiedzialności poszczególnych
osób?
Jeśli nie, to zmiany należy zacząć od siebie
i najbardziej znaczących lub najbardziej
konfliktowych członków zespołu, reszta być
może przystosuje się bez dodatkowych
interwencji
struktura – postawy – rola - kultura
Kultura organizacyjna zespołu
czy i na ile sprzyja wynikom?
Jeśli nie to co i na ile można spróbować
zmienić?
Jaka będzie cena tej zmiany?
Z warszawskich
„tradycji” kultury organizacyjnej
Leopold Tyrmand
„Zły”
„Kup Pan cegłę”
 kultura organizacyjna
zespołu sprzedażowego
Kultura organizacyjna
• stanowi “spoiwo” firmy
.
• w optymalnych
warunkach inspiruje
członków organizacji
do samodyscypliny
oraz pozwala kierownikom
i podwładnym obdarzyć się
wzajemnym zaufaniem.
Kultura organizacyjna według
Scheina
stanowi zbiór przekonań podzielanych przez większość członków
zespołu/ organizacji na temat tego, co doprowadziło
organizację do dotychczasowych sukcesów. Dlatego bardzo
trudno ją zmieniać.
3 zakresy
tematyczne
kultury organizacyjnej
 kwestie przetrwania organizacji i jej sukcesu
 kwestie sprawiające, że organizacja stanowi
środowisko, w którym ludzie chcą pracować (kwestie
integracji)
 przekonania przyniesione z zewnątrz
przetrwanie
Co, według przyjętych w Twojej firmie przekonań,
pozwala jej przetrwać i odnosić sukcesy ?
• misja, strategia i cele
• sposoby działania organizacji: struktura, systemy,
procesy
• systemy wykrywania i korekty błędów
da się tu pracować
Co, według przyjętych w Twojej firmie przekonań,
sprawia, iż stanowi ona środowisko, w którym ludzie
chcą pracować?
•
wspólny język i sposób myślenia
•
granice grupy: kto jest w grupie, a kto poza nią?
•
jak definiowane są relacje?
• w jaki sposób przyznawane są nagrody
i stanowiska (status)?
przekonania
Jakie są przyjęte w Twojej firmie przekonania na temat
tego, czym jest rzeczywistość, czas, przestrzeń,
prawda, natura człowieka i relacje międzyludzkie?
• założenia na temat relacji firmy z otoczeniem
• założenia na temat natury ludzkiej
• założenia na temat stosunków międzyludzkich
• jakie są związki międzyludzkie ?
• założenia na temat czasu
• założenia na temat przestrzeni
Co nas czeka i na co czeka Wasz docent w najbliższym
czasie (czyli na przyszłe zajęcia 26. 10. 2014 r.) ?
• Diagnoza kultury organizacji swojego zespołu sprzedażowego (lub
zespołu sprzedażowego znajomych) ze szczególnym
uwzględnieniem koncepcji Scheina. Raport musi zawierać wyniki
wywiadów przeprowadzonych z pięcioma członkami zespołu
(włączając autora raportu jeśli jest członkiem zespołu) oraz jak
najwięcej informacji zaczerpniętych z materiału „Garść informacji o
kulturze organizacyjnej”(materiały dostępne na stronie docenta
Ochinowskiego w formacie pdf). Tam też znajdują się pytania
dotyczące koncepcji Scheina.
• Wykonanie „na sobie” dwóch kwestionariuszy dotyczących
koncepcji Belbina [to warunek uczestnictwa w przyszłych zajęciach];
także są dostępne na stronie Waszego docenta.
Uwaga: niewykonanie którejkolwiek z prac w terminie umożliwia
wykonanie ich później, ale co najwyżej na ocenę dostateczną
I to na razie… na tyle…
Serdecznie dziękuję Państwu za uwagę,
a Tomkowi Wojtaszukowi i Pani Agnieszce Ksebie za
nieocenioną pomoc
w przygotowaniu koncepcji zajęć i i materiałów