Proces zarządzania personelem sprzedażowym firmy

Krzysztof Cybulski Warszawa 2009 r.

[email protected]

1.

Agenda

Funkcje i zadania określające zakres procesu zarządzania 2.

3.

4.

5.

6.

7.

Fazy sekwencyjnego procesu zarządzania działem sprzedaży Podział funkcji i zadań pomiędzy menedżerów i sprzedawców Uwarunkowania zarządzania personelem sprzedaży Personel sprzedażowy jako źródło przewagi konkurencyjnej Trendy w zarządzaniu personelem sprzedaży ich ocena i skutki Główne wyzwania dla menedżerów ds. sprzedaży XXI wieku

Funkcje i zadania określające zakres procesu zarządzania

Jakie funkcje spełnia menedżer sprzedaży?

…………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………

Funkcje i zadania określające zakres procesu zarządzania

Zadania menedżera ds. sprzedaży w obrębie funkcji zarządzania personelem sprzedażowym?

…………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………

Funkcje i zadania określające zakres procesu zarządzania



FUNKCJE MENEDŻERA SPRZEDAŻY

Zarządzanie personelem sprzedażowym firmy



Kierowanie bieżącą działalnością sprzedawców



Marketing



Sprzedaż bezpośrednia



Finanse

Funkcje i zadania określające zakres procesu zarządzania

Nowoczesne podejście do zarządzania personelem sprzedażowym oznacza, że w obszarze kompetencji odpowiedzialnych menadżerów znajdują się nie tylko kwestie związane z „czynnikiem ludzkim” bezpośrednio zaangażowanym w kreowanie sprzedaży, ale również wszelkie działania firmy wspierające sprzedaż, jak też wysiłki zmierzające do budowania długotrwałych wzajemnie korzystnych relacji firmy z jej klientami. Ten obszar aktywności firmy, w który w głównej mierze zaangażowany jest jej personel sprzedażowy określany jest często terminem marketingu

relacji bądź sprzedażą relacyjną.

Funkcje i zadania określające zakres procesu zarządzania

Zarządzanie personelem sprzedażowym:

1.

Rekrutacja, selekcja i zatrudnianie sprzedawców 2.

3.

4.

Szkolenie sprzedawców Organizowanie działalności sprzedażowej Motywowanie personelu sprzedaży 5.

Monitorowanie, kontrola i ocena sprzedawców

Funkcje i zadania określające zakres procesu zarządzania Zarządzanie personelem sprzedażowym może być zatem definiowane jako: „analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola działalności sprzedawców”.

Funkcje i zadania określające zakres procesu zarządzania Zarządzanie służbami sprzedażowymi jest definiowane też jako:



Analiza działalności sprzedawców



Planowanie wysiłku sprzedawców



Wdrażanie strategii działania sprzedawców



Kontrola wyników działalności sprzedawców

Funkcje i zadania określające zakres procesu zarządzania

Wyznaczanie obszarów Koordynacja działalności sprzedawców Przygotowywanie raportów Wyznaczanie targetów i zadań Kierowanie bieżącą działalnością sprzedawców Administrowanie Egzekwowanie realizacji zadań Prowadzenie spotkań handlowych

Funkcje i zadania określające zakres procesu zarządzania

Marketing:

 Pozyskiwanie i ocena informacji o klientach  Analizy rynku  Oceny konkurentów  Prognozy sprzedaży  Przygotowywanie planów sprzedaży i akwizycji  Organizacja i koordynacja działań wspierających sprzedaż

Funkcje i zadania określające zakres procesu zarządzania

Sprzedaż bezpośrednia

Sprzedaż ważnym lub trudnym klientom Realizacja sprzedaży wspólnie z przedstawicielami handlowymi

Funkcje i zadania określające zakres procesu zarządzania

Finanse:



Przygotowywanie budżetów sprzedażowych



Kontrola kosztów



Analizowanie wyników sprzedażowych

Fazy sekwencyjnego procesu zarządzania działem sprzedaży

Proces zarządzania personelem sprzedaży firmy Projektowanie strategii sprzedaży Organizowanie procesu sprzedażowego Kierowanie operacyjną działalnością sprzedawców Kontrola wysiłku i ocena efektywności sprzedawców

Podział funkcji i zadań pomiędzy menedżerów i sprzedawców Czym się zatem różni praca menedżera ds. sprzedaży i sprzedawców?

…………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………

Podział funkcji i zadań pomiędzy menedżerów i sprzedawców

Zadania menedżera sprzedaży

Pozyskiwanie personelu sprzedażowego Szkolenie i coaching Kierowanie działalnością zespołu sprzedawców Kontrola i ocena

Podział funkcji i zadań pomiędzy menedżerów i sprzedawców Typowe cele Podstawowe zadania sprzedawców

•Znajdowanie potencjalnych nabywców •Ocena i wersyfikacja ich możliwości płatniczych •Selekcja nabywców w oparciu o określone kryteria •Wybór najbardziej atrakcyjnych klientów •Przekazywanie nabywcom informacji o ofercie firmy •Informowanie o warunkach pozyskania produktów •Nakłanianie nabywców do zakupów •Motywowanie nabywców do przyśpieszonych zakupów (itp..) •Prezentacja oferty potencjalnym nabywcom •Reagowanie i wyjaśnianie obiekcji •Zawieranie transakcji sprzedażowych •Konsultowanie problemów związanych z produktem •Oferowanie pomocy technicznej •Aranżowanie usług finansowych •Doradzanie klientom •Zbieranie informacji o klientach (wywiad marketingowy) •Gromadzenie i analiza informacji marketingowej •Wypełnianie raportów sprzedażowych i akwizycyjnych

Uwarunkowania zarządzania personelem sprzedażowym

Od czego zależy sukces w zarządzaniu personelem sprzedaży?

Jakie są kryteria sukcesu?

Co warunkuje skuteczne zarządzanie personelem sprzedażowym?

…………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………

Uwarunkowania procesu zarządzania personelem sprzedaży Najważniejsze uwarunkowania wewnętrzne to:

 Zasoby firmy  Jej strategia marketingowa (sprzedażowa)  Miejsce sprzedaży osobistej w strategii firmy  Miejsce działu sprzedaży w strukturze organizacyjnej  Pozycja menedżerów ds. sprzedaży w firmie  Kultura organizacyjna („model” zarządzania)  Umiejętności i kwalifikacje menedżerów ds. sprzedaży

Uwarunkowania procesu zarządzania personelem sprzedaży Najważniejsze uwarunkowania zewnętrzne to:

 Pozycja rynkowa firmy  Strategie i działalność konkurencyjnych służb sprzedaży  Możliwi do pozyskania menedżerowie i sprzedawcy  Dostępne technologie i know-how

Uwarunkowania procesu zarządzania personelem sprzedaży

Najważniejsze uwarunkowania obiektywne:

 Uniwersalny charakter zadań i obowiązków menedżera  Możliwi do pozyskania menedżerowie i specjaliści ds. sprzedaży  Dostępne technologie i know-how  Zasoby firmy

Uwarunkowania procesu zarządzania personelem sprzedaży

Najważniejsze uwarunkowania subiektywne:



Umiejętności oraz kwalifikacje kadry menedżerskiej



Ocena sytuacji firmy w tym jej pozycji konkurencyjnej



Zrozumienie istoty nowoczesnej sprzedaży relacyjnej



Sposób percepcji pozycji działu sprzedaży w firmie

Uwarunkowania procesu zarządzania personelem sprzedaży

 Umiejętności techniczne: czyli umiejętności niezbędne do wykonywania lub zrozumienia zadań związanych z działalnością sprzedażową firmy. Np. zarządzanie czasem, umiejętności z zakresu tzw. sales automation, techniki sprzedażowe, znajomość procedur oraz określonych technik i narzędzi przydatnych zarówno w pracy sprzedawcy jak też menedżera ds. sprzedaży.

 Umiejętności interpersonalne: czyli umiejętności w zakresie nawiązywania kontaktu, motywowania zarówno sprzedawców oraz zespołów sprzedażowych, umiejętności negocjacyjne, przywódcze oraz z zakresu komunikacji.

 Umiejętności koncepcyjne: tzn. umiejętności uzależnione od abstrakcyjnego myślenia na przykład umiejętności analityczne i diagnostyczne i w dziedzinie podejmowania decyzji.

Uwarunkowania procesu zarządzania personelem sprzedaży

Zarówno umiejętności interpersonalne jak też koncepcyjne są ściśle ze sobą powiązane i należą do zbioru zdolności, które M. Agrill nazywa

umiejętnościami społecznymi.

Są one wyuczalne i decydują o sukcesie zarówno w pracy zawodowej jak też w życiu prywatnym.

Uwarunkowania procesu zarządzania personelem sprzedaży Do podstawowych kompetencji społecznych jednostki należy zaliczyć:

►

asertywność,

►

umiejętność dawania gratyfikacji i wsparcia,

►

komunikacja werbalna i niewerbalna,

►

empatia, współpraca i uwaga poświęcona innym,

►

rozumienie różnorodnych sytuacji i umiejętne rozwiązywanie problemów,

►

autoprezentacja oraz,

►

szczegółowe umiejętności potrzebne w różnorodnych sytuacjach i związkach

Uwarunkowania procesu zarządzania personelem sprzedaży Uwarunkowania wewnętrzne Uwarunkowania zewnętrzne Uwarunkowania obiektywne Uwarunkowania subiektywne

Personel sprzedażowy jako źródło przewagi konkurencyjnej

Co to jest przewaga konkurencyjna?

…………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………

Jakie są najważniejsze źródła przewagi konkurencyjnej firmy?

…………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………

Personel sprzedażowy jako źródło przewagi konkurencyjnej

Utrzymanie wysokiej efektywności w długim przedziale czasu oraz harmonijny rozwój firmy mogą się dokonywać tylko wówczas, gdy dysponuje ona atutami cenionymi przez rynek. Zbiór tych atutów określamy mianem

przewagi konkurencyjnej.

Personel sprzedażowy jako źródło przewagi konkurencyjnej

Według M.E. Portera trwała przewaga konkurencyjna firmy zwykle opiera się na jednej z trzech podstawowych rodzajach strategii, a są nimi odpowiednio: 

Strategia wiodącej pozycji kosztowej



Strategia zróżnicowania (dyferencjacji) oferty



Strategia koncentracji na wybranej grupie nabywców.

Personel sprzedażowy jako źródło przewagi konkurencyjnej

Istotą formułowania strategii jest to, jak poradzić sobie z konkurencją

Michael Porter

Personel sprzedażowy jako źródło przewagi konkurencyjnej

Wiodąca pozycja kosztowa:

Celem tej strategii jest uzyskanie i utrzymanie niskich w porównaniu z bezpośrednią konkurencją kosztów operacyjnych umożliwiających firmie skuteczną rywalizację cenową.

Personel sprzedażowy jako źródło przewagi konkurencyjnej Co powinna zrobić firma aby uzyskać (utrzymać) kosztową przewagę konkurencyjną?

…………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………

Personel sprzedażowy jako źródło przewagi konkurencyjnej Wiodąca pozycja kosztowa - podstawowe działania to:



inwestowanie w urządzania produkcyjne w celu stworzenie efektywnej skali produkcji



energiczne dążenie do obniżki kosztów poprzez zdobywanie doświadczenia



kontrola kosztów bezpośrednich i ogólnych



unikanie marginalnych klientów



minimalizacja wydatków w zakresie B+R, promocji, służb sprzedażowych i serwisu



konieczność uzyskania wysokiego względnego udziału w rynku



konieczność pozyskania przez firmę korzystnego dostępu ważnych zasobów



ograniczony tj. wąski i płytki asortyment produktów



podstawowe wersje asortymentowe tj. produkty proste do wytwarzania i serwisu

Personel sprzedażowy jako źródło przewagi konkurencyjnej Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi:



orientacja przede wszystkim na obsługę dużych nabywców



dążenie do pozyskania jak największych potencjalnych klientów



minimalizacja kosztów sprzedaży



agresywna polityka cenowa podstawowym narzędziem sprzedawcy



wynagradzania personelu sprzedażowego bazujące na systemie prowizyjnym

Personel sprzedażowy jako źródło przewagi konkurencyjnej Dyferencjacja (umiejętność różnicowania oferty):

Motywem przewodnim jest zróżnicowanie produktu lub usługi wytwarzanej przez firmę poprzez:



stworzenie czegoś co może zostać w branży uznane z unikalne



„odkrycie” skutecznego na danym rynku sposobu różnicowania oferty produktowej firmy



wytworzenie, komunikowanie i dostarczanie nabywcom podwyższonej wartości ze względu na unikalność oferty



pozyskanie lojalności wybranych grup nabywców ze względu na określony sposób różnicowania oferty



możliwość pobierania od klientów wyższych niż przeciętne rynkowe cen



szansa na zwiększenia wartości sprzedaży oraz rentowności przypadającej na przeciętnego klienta ze względu na wysoką jakość i więzi lojalności

Personel sprzedażowy jako źródło przewagi konkurencyjnej

Jak można różnicować skutecznie ofertę firmy i jaki jest w tym udział personelu sprzedaży?

………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………

Personel sprzedażowy jako źródło przewagi konkurencyjnej Co to jest zadowolenie klienta jako forma różnicowania oferty

………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………

Jaki jest wpływ sprzedawców na jego powstanie?

………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………

Personel sprzedażowy jako źródło przewagi konkurencyjnej Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi:



wysiłek sprzedażowy personelu jest skierowany na uzyskanie wysokiej jakości obsługi sprzedażowej oraz posprzedażowej



głównym instrumentem wykorzystywanym przy sprzedaży produktów firmy jest unikalność oferty i poziom usług oferowanych klientom



dążenie do pozyskania klientów o wysokiej potencjalnej rentowności tj. o niskiej wrażliwości cenowej oraz dokonujących dużych zakupów



personelowi sprzedażowemu stawiane są bardzo wysokie wymagania odnośnie wiedzy i kompetencji w zakresie sprzedaży, obsługi klienta oraz komunikacji



wynagradzanie personelu sprzedażowego opiera się na skomplikowanych tzw. mieszanych systemach kompensacji

Personel sprzedażowy jako źródło przewagi konkurencyjnej Koncentracja na potrzebach i preferencjach określonej grupy nabywców:

Strategia ta zaleca:



koncentrowanie się firmy na określonej grupie nabywców, określonej grupie asortymentowej, procesie technologicznym bądź rynku geograficznym



perfekcyjne rozpoznanie potrzeb i preferencji wybranej grupy nabywców



lepsze, niż bezpośredni konkurencji, dostosowanie oferty do wymagań grupy docelowej bądź w inny sposób zdefiniowanego rynku

Personel sprzedażowy jako źródło przewagi konkurencyjnej

Jakie są korzyści oraz ograniczenia strategii koncentracji?

………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………

Jakie są implikacje wynikające ze strategii koncentracji dla zarządzania personelem sprzedażowym?

………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………

Personel sprzedażowy jako źródło przewagi konkurencyjnej Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi:



sprzedawcy dążą do uzyskania pozycji ekspertów w zakresie realizacji operacji związanych z obsługą wybranego rynku



uwaga personelu sprzedażowego zaangażowanego w obsługę klientów koncentruje się na eksponowaniu korzyści dla wybranej grupy nabywców



koncentracja czasu i wysiłku sprzedażowego na najbardziej opłacalnych klientach



oparcie systemu wynagradzania sprzedawców na narzędziach stymulujących powstanie relacji lojalności pomiędzy firmą a jej służbami sprzedaży

Personel sprzedażowy jako źródło przewagi konkurencyjnej

Przewaga konkurencyjna bazująca na służbach sprzedaży

Aspekt ilościowy Aspekt jakościowy

Personel sprzedażowy jako źródło przewagi konkurencyjnej W czym się przejawia przewaga ilościowa?

………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………

W jakich warunkach znajduje zastosowanie?

………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………

Personel sprzedażowy jako źródło przewagi konkurencyjnej Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach sprzedażowych: Firma A

posiada 1000 docelowych klientów wymagających 2 efektywnych kontaktów na miesiąc dla realizacji odpowiedniego poziomu sprzedaży i dla lepszego zaspokajania ich wymagań. Oznacza to konieczność realizacji 24000 wizyt handlowych rocznie.

Każdy z zatrudnionych przez tę firmę sprzedawców może zrealizować przeciętnie jedynie 3 wizyty dziennie, przeznaczając na tę działalność 4 dni w tygodniu.

Zakładając, że każdy ze sprzedawców poświęca na pracę 50 tygodni w roku przekłada się to na potrzebę posiadania 40 przedstawicieli handlowych.

Personel sprzedażowy jako źródło przewagi konkurencyjnej Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach sprzedażowych: Firma B

posiada jedynie 20 handlowców. Nie może zatem zapewnić takiego samego co firma A poziomu „pokrycia” rynku.

Oznacza to, że jej przedstawiciele rzadziej kontaktują się z klientami docelowymi, albo docierają do 2 - krotnie mniejszej liczby klientów.

Tak więc ze względu na większą liczbę zatrudnionych przedstawicieli handlowych firma A może zarówno docierać do większej liczby klientów, jak też lepiej ich obsługiwać.

Personel sprzedażowy jako źródło przewagi konkurencyjnej W czym się przejawia przewaga jakościowa?

………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………

W jakich warunkach znajduje zastosowanie?

………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………

Personel sprzedażowy jako źródło przewagi konkurencyjnej

Aspekt jakościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach sprzedażowych – firma posiada lepszych sprzedawców i lepiej nimi zarządza.

Personel sprzedażowy jako źródło przewagi konkurencyjnej Ale co to właściwie oznacza, że mamy lepszych sprzedawców?

 Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunków pracy!

 Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej i efektywniej sprzedawać!

 Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji!

 Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy!

Jak to wszystko „przekłada się” na sprzedaż, koszty, rentowność i zysk?

Personel sprzedażowy jako źródło przewagi konkurencyjnej

Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunków pracy osobowościowo, oraz pod względem posiadanych kwalifikacji i umiejętności.

Badania wskazują, że przeciętnie rzecz biorąc różnice w wynikach osiąganych przez najgorszych, przeciętnych i najlepszych, pod względem dopasowania, sprzedawców mogą się kształtować się jak

1:3:9.

Zatem najlepszy sprzedawca firmy może sprzedawać 9-krotnie więcej niż jej najgorszy przedstawiciel handlowy i aż 3 –krotnie więcej niż sprzedawca o przeciętnej wydajności!

Personel sprzedażowy jako źródło przewagi konkurencyjnej

Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej sprzedawać, gdyż lepiej opanowali

proces skutecznej sprzedaży bezpośredniej

oraz

techniki sprzedaży.

Jak to wpływa na wyniki firmy?

1.

2.

3.

Nasi sprzedawcy potrafią pozyskać większą liczbę klientów w danej jednostce czasu lub pozyskać zakładaną liczbę klientów w krótszym przedziale czasowym. Efekt identyczny jak posiadanie przewagi ilościowej.

Nasi sprzedawcy potrafią, przeciętnie rzecz biorąc, sprzedać więcej na 1 transakcję, uzyskują zwykle wyższe ceny a także lepsze warunki płatności dzięki efektywnemu zastosowaniu technik sprzedażowych Nasi sprzedawcy potrafią przekształcić klientów nieopłacalnych w klientów rentownych.

Personel sprzedażowy jako źródło przewagi konkurencyjnej

Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji z klientami oraz w dostarczaniu im wartości. Są zatem w stanie utrzymać lojalnych (stałych i zadowolonych) klientów.

Personel sprzedażowy jako źródło przewagi konkurencyjnej

Badania marketingowe potwierdzone obserwacją rynku wskazują, że: 1.

2.

Stali nabywcy kupują z czasem coraz więcej, jeżeli są bardzo zadowoleni Koszty obsługi stałego klienta stają się coraz niższe 3.

4.

5.

Bardzo zadowolony klient często poleca sprzedającemu innych potencjalnych klientów Stali klienci nie są wrażliwi na cenę Stali klienci mogą być źródłem wielu cennych pomysłów oraz innowacji rynkowych i szybciej akceptują nowe produkty wprowadzane na rynek przez firmę.

Personel sprzedażowy jako źródło przewagi konkurencyjnej Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy. Jak ten czynnik wpływa na jej pozycję (przewagę) konkurencyjną?



Niższe wskaźniki defraudacji (czasu, środków finansowych i trwałych)



Mniejsza rotacja i niższe z tym związane koszty rekrutacji, szkoleń, itp..



Większe zaangażowanie w pracę



Mniejsze roszczenia płacowe (finansowe) wobec firmy.

Personel sprzedażowy jako źródło przewagi konkurencyjnej

Co to właściwie oznacza, że firma lepiej zarządza służbami sprzedaży?

 Firma ma dobrą strategię i plan sprzedaży  Firma potrafi pozyskać dobrych kandydatów na sprzedawców  Firma potrafi przygotować sprzedawców do realizacji zadań  Firma potrafić wyznaczać i komunikować cele sprzedażowe  Firma potrafi prawidłowo zorganizować wysiłek sprzedawców  Firma potrafi należycie wspierać ich wysiłek sprzedażowy  Firma potrafi sprzedawców należycie motywować w tym nagradzać  Firma potrafi monitorować, kontrolować i oceniać wysiłek sprzedawców.

Trendy w zarządzaniu personelem sprzedażowych Wymień i scharakteryzuj ważne trendy występujące w zarządzaniu personelem sprzedażowym firmy?

Organizacja wysiłku sprzedażowego Szkolenie i coaching Kierowanie zespołem sprzedawców Motywowanie sprzedawców Nowa rola menedżera sprzedaży Kontrola i ocena

Trendy w zarządzaniu personelem sprzedażowych Obecnie Kierunki zmian W przyszłości

Maksymalizacja sprzedaży i zysku w krótkim horyzoncie czasowym Wysiłek sprzedażowy realizowany przez pojedynczych sprzedawców „gwiazdorów” Koncentrowanie się personelu sprzedażowego na wzroście wolumenu sprzedaży Administrowanie sprzedażą i kierowanie personelem sprzedażowym Obsługa lokalnych rynków Rozwój długofalowych wzajemnie korzystnych relacji z klientami Sprzedaż i obsługa klientów realizowana przez zespoły profesjonalnych sprzedawców Koncentrowanie się personelu sprzedażowego na poprawie produktywności sprzedaży Przewodzenie sprzedawcom oraz wspomaganie ich działalności Obsługa rynków ogólnokrajowych i zagranicznych

Trendy w zarządzaniu personelem sprzedażowych Menedżerowie skoncentrowani na transakcjach z klientami

Ich podstawowym zadaniem jest zwiększanie sprzedaży produktów i usług.

Menedżerowie skoncentrowani na budowaniu i utrzymaniu długotrwałych wzajemnie korzystnych relacji

Uważają, że satysfakcja konsumentów stanowi istotę sukcesu rynkowego firmy oraz podstawę jej długofalowej rentowności. Starają się systematycznie stymulować realizację przez podległy im personel w kwot i zadań za pomocą systemu prowizji oraz bonusów. Starają się stymulować i nagradzać zachowania podległego personelu sprzedażowego prowadzące do wzrostu poziomu satysfakcji klientów firmy i poprawy ich długookresowej lojalności. Skupiają uwagę na „dzisiejszych” produktach, rynkach i konsumentach oraz na aktualnych strategiach sprzedażowych. Antycypują w przyszłych potrzebach nabywców poprzez budowanie solidnych i długotrwałych z nimi więzi. Główną uwagę poświęcają poznaniu potrzeb i zaspokojeniu oczekiwań przeciętnego klienta. Znaczną uwagę poświęcają na identyfikację, zrozumienie oczekiwań, postaw, preferencji i opinii kluczowych segmentów rynku. Bazują w działalności sprzedażowej na aktywności terenowych przedstawicieli handlowych. Często trakują wysiłek poświęcony na pozyskiwanie informacji i przygotowywanie planów za stratę czasu. Opierają swoją działalności na zintegrowanych systemach informacyjnych pozwalających lepiej poznać oraz efektywniej zaspokajać potrzeby aktualnych i potencjalnych nabywców.

Trendy w zarządzaniu personelem sprzedażowych Punkt odniesienia

Horyzont czasowy Obszar koncentracji wysiłków personelu sprzedażowego firmy Główne zadanie personelu sprzedażowego Rynek docelowy Podstawa oceny personelu sprzedażowego Charakter więzi z klientami Wymagany poziom inwestycji w klientów Możliwy poziom ryzyka Potencjalne korzyści Założenia odnośnie polityki cenowej

Podejście transakcyjne

Krótki bądź średni

Podejście relacyjne

Długi Pozyskiwanie nowych klientów Pozyskanie dla firmy nowych zamówień od klientów Personel sprzedażowy obsługuje wszystkich możliwych do pozyskania klientów Maksymalizacja krótkookresowego przychodu z tytułu realizacji sprzedaży osiąganej na wszystkich klientach firmy Konfliktowy, oparty na krótkookresowych umowach i stałych negocjacjach Niski Utrzymanie klientów dotychczasowych Uzyskanie dla firmy statusu preferowanego dostawcy Personel sprzedażowy koncentruje swoją uwagę na nabywcach o znaczącym potencjale opłacalności Maksymalizacja długookresowego zysku osiąganego z tytułu obsługi konkretnych klientów firmy Harmonijny oparty na zaufaniu i wzajemnej współpracy Wysoki Niski Małe Poziom cen umożliwiający pozyskiwanie zamówień od klientów Wysoki Duże Cena zapewniająca rentowną obsługę klientów

Główne wyzwania dla menedżerów ds. sprzedaży XXI wieku Jakie są najważniejsze wyzwania dla zarządzania personelem sprzedażowym firmy?

Organizacja wysiłku sprzedażowego Szkolenie i coaching Kierowanie zespołem sprzedawców Motywowanie sprzedawców Nowa rola menedżera sprzedaży Kontrola i ocena

Bardzo dziękuję za uwagę teraz niech (jak zwykle) przemówi praktyka