Transcript nowy-menedzer-sprzed..

Nowy menedżer sprzedaży
Krzysztof Cybulski
Katedra Marketingu
Wydział Zarządzania
Uniwersytet Warszawski
[email protected]
Agenda:
1.
Podstawowe aspekty pracy menedżera sprzedaży
2.
Umiejętności i kwalifikacje menedżera sprzedaży
3.
Nowy menedżer sprzedaży pierwsze 90 dni
4.
Wynagradzanie menedżera sprzedaży
5.
Nowa rola menedżerów ds. sprzedaży we współczesnych firmach
Podstawowe funkcje i zadania menedżera sprzedaży
Podstawowe aspekty pracy menedżera sprzedaży to:
silny wpływ osobowości (tzw. kompetencji miękkich) na efekty ich pracy;
znaczny wpływ otoczenia zewnętrznego (np. klientów) na ocenę efektów pracy);
decydujący wpływ otoczenia wewnętrznego (sprzedawców) na ocenę efektów pracy;
duża niepewność efektów ich pracy;
ryzyko związane z samym faktem “bycia zatrudnionym” na stanowisku menedżerskim,
podejmowanie decyzji krótko i długo terminowych, często o dużym poziomie ryzyka i niepewność,
odpowiedzialność za efektywne gospodarowanie powierzonymi zasobami osobowymi, rzeczowymi i
finansowymi (jest to odpowiedzialność nie tylko za wyniki własne, ale także efekty podległego
personelu),
odpowiedzialność kierownika sprzedaży za przetrwanie firmy i jej rozwój.
Podstawowe funkcje i zadania menedżera sprzedaży
Istota pracy menedżera ds. sprzedaży:
1.Opiera się na dopływie i przetwarzaniu szerokiego zakresu informacji
2. Polega na motywowaniu sprzedawców do działania i właściwym nimi kierowaniu
3. Wyróżnia się zróżnicowanym rytmem i znacznym zróżnicowaniem
4. Charakteryzuje się zmiennością zadań, metod i warunków działania
5. Oznacza konieczność podejmowania szybkich i nieraz złożonych decyzji.
Podstawowe funkcje i zadania menedżera sprzedaży
FUNKCJE MENEDŻERA SPRZEDAŻY

Zarządzanie personelem sprzedażowym firmy

Kierowanie bieżącą działalnością sprzedawców

Marketing

Sprzedaż bezpośrednia

Finanse
Podstawowe funkcje i zadania menedżera sprzedaży
Zarządzanie personelem sprzedażowy:
1.
Rekrutacja, selekcja i zatrudnianie sprzedawców
2.
Szkolenie sprzedawców
3.
Organizowanie działalności sprzedażowej
4.
Motywowanie personelu sprzedaży
5.
Monitorowanie, kontrola i ocena
sprzedawców
Podstawowe funkcje i zadania menedżera sprzedaży
Koordynacja
działalności
sprzedawców
Egzekwowanie
realizacji
zadań
Prowadzenie
spotkań
handlowych
Przygotowywanie
raportów
Kierowanie
bieżącą
działalnością
sprzedawców
administrowanie
Podstawowe funkcje i zadania menedżera sprzedaży
Marketing:

Pozyskiwanie i ocena informacji o klientach

Analizy rynku

Oceny konkurentów

Prognozy sprzedaży

Przygotowywanie planów sprzedaży i akwizycji

Organizacja i koordynacja działań wspierających sprzedaż
Podstawowe funkcje i zadania menedżera sprzedaży
Sprzedaż bezpośrednia
Sprzedaż ważnym
Realizacja sprzedaży
lub trudnym klientom
wspólnie
z przedstawicielami
handlowymi
Podstawowe funkcje i zadania menedżera sprzedaży
Finanse:
 Przygotowywanie budżetów sprzedażowych
 Kontrola kosztów
 Analizowanie wyników sprzedażowych
Umiejętności i kwalifikacje menedżera sprzedaży
Podstawowe umiejętności menedżera:
Umiejętności techniczne
czyli umiejętności niezbędne do wykonywania lub zrozumienia zadań związanych z
działalnością sprzedażową firmy np. zarządzanie czasem, umiejętności z zakresu tzw. sales
automation, techniki sprzedażowe, znajomość procedur oraz określonych technik i
narzędzi przydatnych zarówno w pracy sprzedawcy jak też menadżera ds. sprzedaży.
Umiejętności interpersonalne
czyli umiejętności w zakresie nawiązywania kontaktu, motywowania zarówno
sprzedawców oraz zespołów sprzedażowych, oraz umiejętności komunuikacyjne.
z zakresu komunikacji, a także umiejętności negocjacyjne, rozwiązywania konfliktów.
Umiejętności koncepcyjne
tzn. umiejętności uzależnione od abstrakcyjnego myślenia na przykład umiejętności
analityczne i diagnostyczne i w dziedzinie podejmowania decyzji.
Umiejętności i kwalifikacje menedżera sprzedaży
Podstawowe umiejętności społeczne menedżera sprzedaży:
Zarówno umiejętności interpersonalne jak też koncepcyjne są ściśle ze sobą
powiązane i należą do zbioru zdolności, które M. Agrylle nazywa umiejętnościami
społecznymi.
Są one wyuczalne i decydują o sukcesie zarówno w pracy zawodowej jak też w życiu
prywatnym. Agrylle uważa, że do podstawowych kompetencji społecznych jednostki
należy zaliczyć:

asertywność,

umiejętność dawania gratyfikacji i wsparcia,

komunikacja werbalna i niewerbalna,

empatia, współpraca i uwaga poświęcona innym,

rozumienie różnorodnych sytuacji

umiejętne rozwiązywanie problemów,

autoprezentacja
Umiejętności i kwalifikacje menedżera sprzedaży
Umiejętności przywódcze
Skuteczny menadżer musi być w równym stopniu co sprawnym
administratorem bądź dobrym organizatorem i przywódcą zespołu, którym
zarządza.
To zaś wymaga znajomości i stosowania pewnych zasad rządzących ludzkimi
zachowaniami .
Jak wykazał Robert Cialdini kulturowe reguły rządzące ludzkim zachowaniem
mogą i często są wykorzystywane przez ludzi o skłonnościach manipulatorskich
wtedy stanowią tzw. zasady wpływu społecznego, a tak naprawdę sposobami
manipulacji rozumianymi jako oszukańcze relacje interpersonalne
Umiejętności i kwalifikacje menedżera sprzedaży
Umiejętności przywódcze
Zasady wpływu społecznego:

zasada wzajemności,

zasada zaangażowania i konsekwencji,

zasada społecznego dowodu słuszności,

zasada lubienia i sympatii,

zasada autorytetu,

zasada niedostępności.
Umiejętności i kwalifikacje menedżera sprzedaży
Planowanie – istota:
Jeśli nie wiesz dokąd zmierzasz, każda droga jest tak
samo dobra (Koran)
(...) Kiciu z Cheshire – zagadnęła go ...
Czy nie zechciałbyś mi powiedzieć, którędy mam teraz iść?
To zależy w dużej mierze od tego, gdzie chcesz dojść –
odpowiedział kot.
Lewis Carroll
Istotą planowania jest rozpoznanie przyszłości oraz zadań
i środków potrzebnych do realizacji założonych celów
Umiejętności i kwalifikacje menedżera sprzedaży
Planowanie cele:
 Przewidywanie przyszłych trendów działalności firmy
 Wpływanie na wybór celów (zadań)
 Pozyskiwanie danych określających stopień realizacji celów
 Działanie a nie tylko reagowanie
 Koncentracja na działaniach pozwalających osiągnąć cele
Umiejętności i kwalifikacje menedżera sprzedaży
PLANOWANIE – ETAPY:

Analiza – Gdzie jesteśmy?

Prognozowanie – Dokąd zmierzamy?

Cele – Dokąd chcemy dotrzeć?

Plany sprzedaży – Jak się tam dostaniemy?

Kontrola – Skąd będziemy wiedzieć, że nie zbaczamy z drogi?
Umiejętności i kwalifikacje menedżera sprzedaży
Techniki planistyczne:

Analiza ABC

Metoda Kartezjusza

Zasada (80/20) Pareto

Zasada 60/20/20
Umiejętności i kwalifikacje menedżera sprzedaży
Planowanie wskaźniki?
Jakie?
Ile?
Umiejętności i kwalifikacje menedżera sprzedaży
ZARZĄDZANIE CZASEM – OPTYMALIZACJA***)



60% - ZAJĘCIA PLANOWANE
20% - SPRAWY NIE PRZEWIDZIANE (ZAKŁÓCENIA, ZŁODZIEJE
CZASU)
20% - DZIAŁANIA SPONTANICZNE I SPOŁECZNE (CZAS NA
KREATYWNOŚĆ)
Umiejętności i kwalifikacje menedżera sprzedaży
Szkolenie sprzedawców:
Smutna prawda: o potrzebie szkolenia mówią wszyscy ; jednak w
praktyce menedżerowie sprzedaży znajdują zbyt mało czasu, aby
podjąć wystarczające wysiłki w celu szkolenia swoich ludzi.
Korzyści ze szkolenia

Poprawa wyników sprzedaży

Pokonanie konkurencji

Zadowolenie klientów

Poprawa motywacji

Zmniejszenie rotacji pracowników

Poprawa efektywności nowo zatrudnionych pracowników

Podniesienie poziomu zarządzania
Nowy menedżer sprzedaży pierwsze 90 dni
Główne wyzwania:
 Zrozumienie nowej roli i zadań z nią związanych
 Poznanie oczekiwań oraz strategii firmy
 Formułowanie osobistych celów zawodowych
 Audit zespołu sprzedażowego
 Ocena posiadanych kwalifikacji oraz umiejętności
 Nowe kwalifikacje oraz umiejętności
 Potrzeba przywództwa oraz rola standardów etycznych
Nowy menedżer sprzedaży pierwsze 90 dni
Zadania menedżera sprzedaży
Pozyskiwanie personelu
sprzedażowego
Szkolenie i coaching
Kierowanie działalnością
zespołu sprzedawców
Kontrola i ocena
Nowy menedżer sprzedaży pierwsze 90 dni
Typowe cele
Podstawowe zadania sprzedawców
•Znajdowanie potencjalnych nabywców
Identyfikacja
potencjalnych
nabywców
•Ocena i wersyfikacja ich możliwości płatniczych
•Selekcja nabywców w oparciu o określone kryteria
•Wybór najbardziej atrakcyjnych klientów
•Przekazywanie nabywcom informacji o ofercie firmy
Promocja firmy, jej
produktów i usług
•Informowanie o warunkach pozyskania produktów
•Nakłanianie nabywców do zakupów
•Motywowanie nabywców do przyśpieszonych zakupów (itp..)
•Prezentacja oferty potencjalnym nabywcom
Sprzedawanie
produktów
•Reagowanie i wyjaśnianie obiekcji
Świadczenie usług
na rzecz nabywców
•Oferowanie pomocy technicznej
•Zawieranie transakcji sprzedażowych
•Konsultowanie problemów związanych z produktem
•Aranżowanie usług finansowych
•Doradzanie klientom
•Zbieranie informacji o klientach (wywiad marketingowy)
Pozyskiwanie
informacji rynkowej
•Gromadzenie i analiza informacji marketingowej
•Wypełnianie raportów sprzedażowych i akwizycyjnych
Nowy menedżer sprzedaży pierwsze 90 dni
Jakie są oczekiwania mojej firmy na koniec 2009?
Wzrost wartości sprzedaży?
Zmniejszenie kosztów sprzedaży?
Poprawa zadowolenia klientów?
Poprawa zadowolenia sprzedawców?
Zmniejszenie fluktuacji zespołu sprzedażowego?
Wzrost produktywności sprzedawców?
Wzrost poziomu lojalności klientów?
Inne oczekiwania?
Czy potrafię tym oczekiwaniom sprostać?
Nowy menedżer sprzedaży pierwsze 90 dni
Formułowanie osobistych celów przez nowego menedżera ds. sprzedaży:
Poziom realizacji
targetu
Ocena
Poziom osobistych
dochodów
100%
Zachowam pracę
60.000 PLN
125%
Jestem jednym z
lepszych
menedżerów
90.000 PLN
150%
Jestem gwiazdą
120.000 PLN
Nowy menedżer sprzedaży pierwsze 90 dni
Ocena zespołu sprzedażowego – kogo masz w zespole?
Sprzedawca
Lata pracy poza
branżą
Praca dla
konkurencji
Praca dla
firmy
Staż w
sprzedaży
1
3
3
3
9
2
0
0
3
3
3
6
1
2
9
4
0
0
2
2
5
0
5
0
5
6
0
0
0
1
7
0
1
0
1
8
0
0
0
0
Razem
9
10
11
30
Nowy menedżer sprzedaży pierwsze 90 dni
Ocena zespołu sprzedażowego – jakie wyniki ma zespół?
 Ilu sprzedawców osiągnęło targety sprzedażowe w ostatnich 4 kwartałach?
 O ile zespół jest w nie pełnym składzie, to czy sprzedaż jest realizowana?
 Jakie są konkretne przyczyny niezrealizowania targetów sprzedażowych?
 Jakie wyniki osiągają „weterani”, a jakie „świeżynki”?
 Profil sprzedawców, którzy regularnie realizują targety sprzedażowe?
 Profile sprzedawców regularnie przekraczających wyznaczone zadania?
 Kto ma problemy związane z realizacją zadań sprzedażowych?
 Jakie to są problemy? Czyli dlaczego niektórzy sprzedawcy nie realizują targetów?
 Czy targety poszczególnych sprzedawców są spójne?
 Czy targety poszczególnych sprzedawców są zbilansowane?
Nowy menedżer sprzedaży pierwsze 90 dni
Ocena zespołu sprzedażowego – jakie problemy ma zespół?
 Poziom satysfakcji
 Jaka jest wysokość fluktuacji w ostatnim roku?
 Czy z zespoły odeszli jacyś utalentowani sprzedawcy?
 Jakie były deklarowane i faktyczne powody odejścia?
 Którzy sprzedawcy i dlaczego są w konflikcie z innymi członkami zespołu?
 Czy są jakieś konflikty z klientami (dystrybutorami)?
 Którzy członkowie zespołu sprzedażowego mają takie konflikty?
 Jakie są przyczyny konfliktów z klientami?
 Czy są konflikty i nieporozumienia z innymi działami firmy? Jakie?
 Czy są konflikty w zespole? Jakie?
Nowy menedżer sprzedaży pierwsze 90 dni
Ocena zespołu sprzedażowego – analiza wyników
Ocena wyników
PH 1
PH 2
PH 3
PH 4
5 – nadzwyczajne
110% plus
100% plus
150% plus
125% plus
4 – dobre
100-109%
90-99%
125-149%
110-124%
3 – przeciętne
80-99%
80-89%
110-124%
100-109%
2 – słabe
60-79%
70-79%
100-109%
80-99%
0-59%
0-69%
0-99%
0-79%
1 – nieakceptowane
Nowy menedżer sprzedaży pierwsze 90 dni
Ocena zespołu sprzedażowego – analiza tygodniowej aktywności PH
Rodzaje zadań
Target
Wykonanie
Komentarz
Pozyskiwanie
klientów
500
320
Nazbyt mało czasu
jest przeznaczane w
ciągu dnia na to
zadanie
rozmowy w
ciemno

210

160

210

160


telemarketing

40

52

aktualni

40

31
rozmowy
handlowe

Wywiady wstępne
30
27
Ok.
Prezentacje
30
27
Ok.
Demonstracje
30
27
Ok.
Zamknięcie
transakcji
30
27
Ok.
Nowy menedżer sprzedaży pierwsze 90 dni
Ocena zespołu sprzedażowego – znajomość przez PH targetów
Pytanie
Jaki % miesięcznej kwoty przeciętnie osiągnął (a) Pan (i) za ostatnie 3 mcs?
Jakiej wartości sprzedaż powinien Pana (Pani) miesięcznie zrealizować?
Ile transakcji potrzebuje Pan (Pani) przeciętnie zamknąć w miesiącu, aby zrealizować
target sprzedażowy?
Ilu rozmów handlowych musi Pan (Pani) przeciętnie przeprowadzić w miesiącu, aby
osiągnąć target?
Ile potrzeba średnio prezentacji dla klientów aby zrealizować zadania sprzedażowe?
Jaką ilość nowych klientów powinien Pan (Pani) pozyskać, aby zrealizować target
miesięczny?
Nowy menedżer sprzedaży pierwsze 90 dni
Ocena zespołu sprzedażowego – kwalifikacje i kompetencje PH
Obszar zagadnień
Znajomość terytorium sprzedażowego
Umiejętność zarządzania czasem
Znajomość oferty produktowej
Znajomość cennika i polityki rabatowej
Wiedza odnośnie konkurencji
Wykorzystanie technik sprzedażowych
Opanowanie narzędzi informatycznych
Zaangażowanie i przywiązanie do firmy
Ocena
Komentarz
Nowy menedżer sprzedaży pierwsze 90 dni
Ocena zespołu sprzedawców:
 Dokonaj oceny mocnych i słabych stron członków swojego zespołu
 Opracuj kartę wyników dla każdego ze sprzedawców
 Przygotuj scenariusze sprzedażowe dla członków swojego zespołu
 Wykorzystaj aktywnie coaching dla poprawy wyników zespołu
 Systematycznie monitoruj poprawę umiejętności sprzedażowych
 Przygotuj nowe indywidualne plany sprzedaży dla każdego ze
sprzedawców
 Nadzoruj ich realizację (wyniki)
Nowy menedżer sprzedaży pierwsze 90 dni
Jan Kowalski – zintegrowana karta wyników
Kwartał I
Kwartał II
Kwartał III
Kwartał IV
674,500
692,400
823,900
825,000
Procent zrealizowanej kwoty
95.6
92.0
88.0
84.7
Marża brutto w tys. PLN
92,58
94,44
99, 39
104,88
Suma wydatków sprzedażowych w tys. PLN
10,200
11,100
11,600
13,200
Wydatki sprzedażowe do sprzedaży w %
1,51
1,60
1,40
1,60
Liczba wizyt handlowych w ciągu roku
1675
1700
1680
1660
Koszt przeciętnej wizyty handlowej w PLN
6, 04
6, 52
6,87
7,95
Liczba obsługiwanych klientów
320
325
329
333
Liczba nowych klientów
13
14
15
20
Przeciętna sprzedaż na 1 klienta w tys. PLN
2,108
2,130
2,504
2,477
Przeciętna marża brutto na 1 klienta w PLN
289
292
334
326
Sprzedaż netto w tys. PLN.
Wynagradzanie menedżera sprzedaży
1.Z punktu widzenia motywowania, a zwłaszcza budowania systemu
wynagradzania menedżerów firmy ds. sprzedaży należy traktować jako zasób
rzadki, co przede wszystkim oznacza to, że liczba możliwych do pozyskania na
rynku skutecznych menedżerów o wymaganych kwalifikacjach, umiejętnościach i
wiedzy oraz doświadczeniu jest bardzo ograniczona.
2.Przed menedżerami ds. sprzedaży stawiane są, z reguły, bardzo wysokie
wymagania nie tylko pod względem fachowości i sztuki kierowania podległym
personelem, ale przede wszystkim z punktu widzenia trudnych niekiedy do
realizacji wyników jakie personel ten ma osiągnąć.
3.Ponadto, jak dowodzą tego badania i obserwacje, wpływ menedżerów na
wyniki sprzedaży oraz jej rentowność, choć trudny do zmierzenia, jest znaczny a
niekiedy decydujący.
Wynagradzanie menedżera sprzedaży
System motywowania menedżerów ds. sprzedaży
Komponenty materialne
Komponenty pozamaterialne
Składowe o mieszanym
systemu motywowania
systemu motywowania
charakterze
Wynagradzanie menedżera sprzedaży
Komponenty materialne systemu motywacyjnego
Finansowe
Pozafinansowe
Pensja stała
Bonusy
Prowizja od sprzedaży
Świadczenia dodatkowe
Prowizja od zysku
Świadczenia uboczne
Premia zadaniowa
Premia uznaniowa
Premia specjalna
Wynagradzanie menedżera sprzedaży
Komponenty pozamaterialne
systemu motywowania
Wyrażanie uznania
Podtrzymywanie
wysokiej samooceny
Wzmacnianie
przynależności do grupy
Perspektywa awansu
Wynagradzanie menedżera sprzedaży
Składowe o mieszanym
charakterze
Atrakcyjne programy
szkoleniowe
Wyznaczenie atrakcyjnych
terytoriów sprzedażowych
Przyznanie atrakcyjnych
klientów bądź produktów
Wynagradzanie menedżera sprzedaży
W praktyce mają zastosowanie 2 podstawowe modele wynagradzania
menedżerów sprzedaży. Są to odpowiednio:

Model płac stałych

Model płac mieszanych
Wynagradzanie menedżera sprzedaży
Model płac stałych:
W modelu tym przyjmuje się , że menedżerowie sprzedaży
zwłaszcza najwyższego (dyrektorskiego) szczebla powinni
otrzymywać wyłącznie wysokie wynagrodzenie o charakterze
stałym.
Jednak na tyle wysokie, aby skłaniało ich to do sprostania
wymaganiom, motywując ich do osiągania dobrych efektów.
Zaletą tego rodzaju rozwiązania jest uwolnienie kadry
menedżerskiej od silnej presji stwarzanej przez groźbę utraty
znacznej części dochodów, tych które mają charakter ruchomy,
zależnych od efektów zmiennych.
Wadę jest natomiast jest to, że rozwiązanie niniejsze słabo
motywuje menedżerów do większego wysiłku.
Wynagradzanie menedżera sprzedaży
Model płac mieszanych:
W modelu tym łączne wynagrodzenie składa się z:
części stałej czyli wynagrodzenia zasadniczego ustalonego zwykle
jako krotność wynagrodzenia średniego w firmie bądź, też jako
pewna kwota ustalona w relacji do określonej wartości rynkowej
wynagrodzenia obowiązującego w danym okresie, miejscowości, na
identycznym lub podobnym stanowisku, w firmie o zbliżonej pozycji
rynkowej oraz,
ruchomej, która wypłacana jest w formie prowizji, premii lub
nagród w relacji do osiąganych wyników
Model płac mieszanych może być stosowany w wielu wariantach.
Wynagradzanie menedżera sprzedaży
Model płac mieszanych – wariant I „agresywny”
W pierwszym wariancie udział premii jest znaczący. Premia jest ściśle powiązana z
bieżącymi wynikami firmy i zwykle stanowi 60-70% łącznego wynagrodzenia
menedżera.
W wariancie tym udział części stałej sięga zaledwie 30- 40 % łącznego
wynagrodzenia.
Jednakże nadmierna presja na bieżące wyniki i ich bezpośredni związek z płacami
może jednak działać paraliżująco lub prowadzić do patologii. Menedżerowie
zaniedbują wówczas działania których, pozytywny efekt będzie odczuwalny w
dłuższym horyzoncie czasowym.
Nagradzanie częścią ruchomą w wariancie I “agresywnym” obejmuje wyłącznie
premie krótkookresowe np. miesięczny lub kwartalne za osiąganie na założonym
poziomie określonych bieżących wyników np. sprzedaży, zysku lub marży brutto.
Wynagradzanie menedżera sprzedaży
Model płac mieszanych – wariant I „agresywny”
Zastosowanie:
gdy firma osiąga słabe lub niezadowalające wyniki sprzedażowe lub
charakteryzują ją pogarszające się wskaźniki finansowe,
gdy firma znajduje się na etapie zdobywania udziału w rynku lub działając
w warunkach ostrej presji konkurencyjnej dąży do utrzymania
dotychczasowej pozycji rynkowej.
Model ten zmusza on menedżerów do działań ofensywnych.
Rozwiązanie to ma na celu stworzenie bardzo silnej motywacji do wysiłku
na rzecz osiągnięcia lub poprawy wyników firmy w krótkim okresie.
Wynagradzanie menedżera sprzedaży
Model płac mieszanych – wariant II „tradycyjny”
W wariancie tym wynagrodzenie stałe stanowi 60-70% łącznego wynagrodzenia.
Część ruchoma odpowiednio 40-30%. Zwykle występuje ona w postaci premii
uzyskiwanej z tytułu realizacji bieżących zadań.
Premia przybiera następujące formy:
procentowej prowizji od sprzedaży zrealizowanej przez podległy personel
sprzedażowy,
premii uznaniowej kwotowej naliczanej jako stały procent wynagrodzenia
zasadniczego menedżera według zasad określanych w regulaminie premiowania,
premii zadaniowej z tytułu realizacji określanych, w miarę wymiernych, zadań
według zasad określanych w regulaminie premiowania firmy.
Wynagradzanie menedżera sprzedaży
Model płac mieszanych – wariant III „kompleksowy”:
W wariancie tym wynagrodzenie stałe stanowi 50-60% łącznego
wynagrodzenia. Część ruchoma odpowiednio 50-40%. Występuje
ono łącznie w następujących formach:
premii uzyskiwanej z tytułu realizacji bieżących zadań. Premia ta
przybiera formy takie jak w wariancie tradycyjnym,
specjalnej premii (lub nagrody) za realizację wyników średnio i
długoterminowe zawartych np. w biznes planie.
Wynagradzanie menedżera sprzedaży
Model płac mieszanych – wariant III „kompleksowy”:
Zastosowanie:
W wariancie tym przyjmuje się , że działania Zarządu oraz kadry
menedżerskiej firmy powinny być ukierunkowane przede wszystkim na
realizację celów strategicznych (długookresowych).
Uzależnienie premii jedynie od wyników bieżących oznacza preferowanie
działań doraźnych i może być niebezpieczne dla przyszłości firmy.
Dlatego jest uzasadnione i celowe wprowadzenie premii lub nagród za
realizację celów średnio i długoterminowych, które prowadzą do wzrostu i
rozwoju firmy.
Wynagradzanie menedżera sprzedaży
Model płac mieszanych – wariant III „kompleksowy”:
Zasady kompleksowego systemu motywowania wynagrodzeniem:
podporządkowanie systemu wynagrodzeń misji i celom
strategicznym firmy.
system wynagradzania jest traktowany jako instrument
zarządzania czego przejawem są zróżnicowane w swojej zawartości
kontrakty menedżerskie w ramach których kadra kierownicza
otrzymuje płacę zasadniczą a ponadto różnego rodzaju “bonusy”.
podstawa prawną systemu motywacyjnego członków Zarządu i
kadry kierowniczej jest kontrakt menedżerski umożliwiający
przeniesienie jak największej liczby “bonusów” w koszty uzyskania
przychodów spółki.
Rozwiązanie to pozwala na odniesienie poważnych oszczędności
na funduszu i jednocześnie prowadzi do związania z firmą
“wartościowej” kadry menedżerskiej
Wynagradzanie menedżera sprzedaży
Formalna nazwa
Udział części stałej
Udział części ruchomej
Rekomendacje
Model płac
stałych
wyłącznie płaca
zasadnicza
część ruchoma nie występuje Menedżerowie szczebla
dyrektorskiego w tym
członkowie Zarządu w
przypadku występowania
“unii personalnej”
Model płac
mieszanych
wariant I
“agresywny”
30-40% łącznego
wynagrodzenia
70-60% łącznego
wynagrodzenia
prowizja od sprzedaży
rzadziej premia zadaniowa
za realizację konkretnych
celów i zadań
Model płac
mieszanych
wariant II
“tradycyjny”
60-70% łącznego
wynagrodzenia
40-30% łącznego
wynagrodzenia
Model płac
mieszanych
wariant III
„kompleksowy”
50-60% łącznego
wynagrodzenia
50-40% łącznego
wynagrodzenia premia od
realizacji zadań bieżących
(jak w wariancie II np. 30%
) oraz premia specjalna np.
20% w formie tzw. “dochodów
odroczonych” za realizację
celów i zadań wynikających
np.z biznesplanów
do zastosowania głównie
wobec menedżerów ds.
sprzedaży działających w
warunkach silnej presji
na realizację zadań
bieżących
do zastosowania głównie
wobec kadry kierowniczej
działającej w warunkach
procentowa premia uznaniowa
gdy sytuacja na rynku i w
lub zadaniowa albo kwotowa
firmie jest stabilna np.
premia uznaniowa lub
w branżach o
zadaniowa
ustabilizowanym popycie i
regułach gry
rzadziej prowizja od
sprzedaży
do zastosowania wobec
całej kadry kierowniczej
firmy w warunkach gdy
sytuacja na rynku i w
firmie jest stabilna, zaś
zespół menedżerski wraz z
Zarządem nastawiony jest
na budowanie wartości
firmy
Wynagradzanie menedżera sprzedaży
W polskich realiach dominujące znaczenie posiada
wciąż płaca zasadnicza wyrażona “żywym pieniądzem”.
Na ogół brak jest świadomości, że istnieją inne formy
wynagradzania np. pozapłacowe formy gratyfikacji
(“bonusy”) oraz powiązane z nimi tzw. systemy
kateferyjne.
System motywowania kadry kierowniczej powinien
uwzględniać różne warianty operowania finansowymi i
poza finansowymi formami wynagradzania.
Wynagradzanie menedżera sprzedaży
Czynnikami w największym stopniu określającymi poziom
wynagrodzeń specjalistów ds. sprzedaży są:
branża lub rynek produktowy obsługiwany przez firmę,
pozycja rynkowa i sytuacja ekonomiczna analizowanej firmy,
charakter wykonywanej przez menedżera pracy,
pozycja menedżera w firmie i doświadczenie mierzone stażem pracy,
sposób płacenia wynagrodzenia.
Wynagradzanie menedżera sprzedaży
Poziom przeciętnych wynagrodzeń personelu sprzedażowego
wykazuje, jak się wydaje, bardzo silne zróżnicowanie branżowe.
Na przykład sprzedawcy pracujący w branżach farmaceutycznej,
ubezpieczeń, w obrocie nieruchomościami oraz na rynkach FMCG
mają znacząco wyższe wynagrodzenie niż personel sprzedażowy
zatrudniony przy obsłudze „tradycyjnych” , a przeto mało
rozwojowych rynków takich jak dajmy na to hurtowy rynek
artykułów spożywczych czy rynek sprzętu AGD oraz RTV.
Wynagradzanie menedżera sprzedaży
Sposób płacenia sprzedawcom wynagrodzenia ma jak wskazują wyniki badań
zachodnich bardzo istotny wpływ na jego poziom.
Poziom zarobków menedżerów, których wynagradzanie składa się wyłącznie
z płacy stałej jest zwykle niższe niż zarobki specjalistów ds. sprzedaży
obejmujące obok stałych elementów wynagrodzenia również części „ruchome”
takie jak premia lub prowizja.
Wiele okoliczności wyjaśnia te różnice, w tym miejscu warto zwrócić uwagę
tylko na jedną zależność. Przeważnie niższe wynagrodzenie pobierane przez
menedżerów w formie płacy stałej jest, jak się wydaje, dosyć skutecznie
kompensowane przez jego pewność i stabilność.
Premie i prowizje mogą co prawda potencjalnie gwarantować sprzedawcom
wyższe zarobki, ale są one związane ze znacznym nieraz ryzykiem.
Wynagradzanie menedżera sprzedaży
Charakter wykonywanej przez menedżerów pracy jest w znacznej
mierze skorelowany z rodzajem zadań wykonywanych przez
podległym im personel sprzedażowy oraz liczbę sprzedawców
których pracą kierują i monitorują.
W przypadku kierowania zespołem sprzedawców menedżer zwykle
partcypuje w części prowizji wypracowanej przez podległy personel
sprzedażowy.
Wynagradzanie menedżera sprzedaży
Badania wykazują również, że poziom zarobków menedżerów
sprzedaży jest silnie dodatnio skorelowany z ich doświadczeniem
zawodowym mierzonym przede wszystkim przez lata pracy.
Wydaje się to w pełni zrozumiałe, gdyż w większości sytuacji
sprzedażowych wraz z doświadczeniem zwiększają się umiejętności
kierownicze w tym kompetencje społeczne niezbędne z punktu
widzenia zarządzania zespołami sprzedawców.
Wynagradzanie menedżera sprzedaży
Pozycja rynkowa oraz sytuacja ekonomiczna firmy
zatrudniającej menedżerów bardziej mocno różnicuje
poziom ich zarobków.
W firmach posiadających mocną pozycję rynkową,
potwierdzone zarówno przez wielkość sprzedaży, znaczący
udział w rynku i wysoką rentowność specjaliści ds.
sprzedaży otrzymują zwykle dużo wyższe wynagrodzenie
niż w przedsiębiorstwach, których pozycja jest przeciętna
lub słaba.
Trudna natomiast, w praktyce, ustalić czy firmy o
mocniejszej pozycji rynkowej oferują wyższe
wynagrodzenie aby pozyskać utalentowanych specjalistów
ds. sprzedaży, czy po prostu płacą więcej bo je na to stać?.
Wynagradzanie menedżera sprzedaży
Tendencje w wynagradzaniu menedżerów ds. sprzedaży:
1.
Przede wszystkim systemy wynagradzania menedżerów są w coraz większym
stopniu podporządkowanie misji i celom marketingowym firmy.
2.
Coraz częściej włącza się do formalnego systemu ocen sprzedawców oraz
menedżerów kryteria związane ze wskaźnikami zadowolenia oraz lojalności
nabywców.
3.
Na skutek różnych uwarunkowań ma miejsce w firmach coraz większe
rozpowszechnienie się różnego rodzaju bonusów czyli form materialnego udziału w
zysku. Tak zwane plany bonusowe projektowane indywidualnie pod konkretnych
menedżerów bądź sprzedawców-specjalistów nie tylko obejmują coraz większe
grupy pracownicze, ale także systematycznie rośnie ich udział w strukturze
wynagrodzenia.
4.
Ma miejsce rozwój tzw. kafeteryjnych systemami wynagrodzeń.
Nowa rola menedżerów ds. sprzedaży we współczesnych firmach
Nowa rola menedżerów sprzedaży:



Relacje jakie tradycyjnie istniały jeszcze do niedawna w firmie pomiędzy
menadżerami ds. a podległymi im sprzedawcami są coraz częściej
kwestionowane. W dotychczasowej mocno zbiurokratyzowanej, zarządzanej
raczej autokratycznie firmie menadżer był postrzegany przede wszystkim
jako kierownik odpowiedzialny za administrowanie personelem
sprzedażowym.
Był on jednocześnie bezpośrednio odpowiedzialny za działania podległych
sprzedawców. Zakres jego podstawowych obowiązków najlepiej oddawały
takie terminy jak „zarządzanie” i „kontrola”.
Na skutek szybkich i głębokich zmian jakie zachodzą w środowisku
marketingowym firmy obraz powyższy jest coraz bardziej odległy od
rzeczywistości.
Nowa rola menedżerów ds. sprzedaży we współczesnych firmach
Nowa rola menedżerów sprzedaży:





Warunki działania wyznaczane przez wysoce dynamiczne, konkurencyjne a przede wszystkim szybko
zmieniające się otoczenie rynkowe powodują, że firmy w coraz większym stopniu potrzebują bardziej
elastycznych oraz szybciej reagujących na zmienne oczekiwania sił sprzedażowych.
W tej sytuacji działy sprzedaży stają się w mniejszym, niż w nieodległej przeszłości, stopniu
zhierarchizowane z jednym lub najwyżej dwoma szczeblami zarządzania, gdzie więcej władzy i
odpowiedzialności zostało przekazane bezpośrednio sprzedawcom pracującym z klientami „w
terenie”.
W tej zasadniczo nowej sytuacji efektywne zarządzanie personelem sprzedażowym jest coraz
częściej definiowane przez odpowiedź na pytanie „jak dobrym jesteś liderem?”,niż rozstrzygnięcie
kwestii „jak dobrym jesteś menedżerem?”.
Dylemat powyższy najlepiej ilustruje jakościowe zmiany jakie zachodzą w obszarze zarządzania
sprzedażą oraz personelem sprzedażowym firmy.
W tej zasadniczo nowej sytuacji główne obowiązki menadżera polegają raczej na komunikowaniu się
ze sprzedawcami niż sprawowaniu nad nimi kontroli, wypełnianiu funkcji lidera lub trenera niż
„nadzorcy” lub „bosa” oraz wspomaganiu decyzji podejmowanych samodzielnie przez sprzedawców
niż bezpośrednim kierowaniu nimi.