Transcript Etablir un diagnostic stratégique

2.2 Etablir un diagnostic stratégique
Le diagnostic de l’environnement global :
Menaces et opportunités
La première étape de l’analyse concerne
l’environnement global dans lequel évolue
l’entreprise. Il s’agit ici de prendre en compte
l’ensemble des facteurs présents dans
l’environnement qui peuvent être sources de
menaces et/ou d’opportunités et qui vont
influencer la décision du manager
La méthode PESTEL
Les différentes composantes de
l’environnement global
Il s’agit grâce à cette méthode, de repérer les facteurs
environnementaux qui ont un impact significatif sur
l’entreprise et de les regrouper par nature. On obtient alors 6
catégories de facteurs qui peuvent être sources de menaces
ou d’opportunités
Politique
Légal
Ecologique
Ecologique
L’entreprise
Socioculturel
Technologique
Domaines concernés
Facteurs politiques
Exemples
Politiques fiscales, budgétaire,
monétaire, sociale…
Allègement exceptionnel de l’impôt sur
le revenu en 2009 pour les foyers
modestes
Facteurs économiques
Evolution de la consommation des
ménages, niveau des taux d’intérêt,
inflation, chômage…
Hausse du prix des carburants et des
matières premières, baisse des taux par
la BCE
Facteurs socioculturels
Tendance démographiques, évolution
des modes de vie, niveau d’éducation
Famille monoparentales, génération X et
génération Y
Facteurs Technologiques
Nouvelles découvertes, politiques
publiques de recherche, politique de
protection de l’innovation
Révolution du numérique dans le
téléphone, la télévision, la photo…
Facteurs Ecologiques
Nouvelles normes environnementales :
consommation d’énergie, recyclage,
déchets…
Norme HQE pour le bâtiment, norme
CO² pour les automobiles
Facteurs légaux
Droit du travail, de la concurrence, de la
consommation, règlements et normes
Loi de modernisation de l’économie,
nouvelles modalités de rupture du
contrat de travail…
L’utilisation de la méthode PESTEL
C’est un outil dynamique d’aide à la décision stratégique qu’il
faut plutôt utiliser comme une liste de contrôle afin de
n’oublier aucun facteur lors de l’analyse.
Cette méthode permet :
- d’identifier et hiérarchiser les éléments de l’environnement,
sources de menaces et/ou d’opportunités
- De prévoir l’impact futur des évolutions de l’environnement,
c’est-à-dire les forces susceptibles d’affecter significativement
les fondements d’un marché ou d’une activité
- De donner aux PME, particulièrement exposées aux
fluctuations de l’environnement, une grille d’analyse
Comment appréhender
l’environnement global ?
• La veille stratégique est le premier moyen à la disposition de
l’entreprise pour « traquer » l’information : les salariés
organisés en réseau, en sont les principaux relais. Leurs
sources sont multiples : Internet, revues professionnelles,
salons professionnels, clients et fournisseurs…
• L’intelligence économique combine la veille stratégique et
l’utilisation de l’information dans des opérations de pression
(«lobbying ») destinées à influencer ou à modifier
l’environnement.
Les prolongements de la méthode PESTEL
Le diamant de PORTER
D’après PORTER, il existe des raisons intrinsèques au fait que certaines
entreprises (ou nations) soient plus compétitives que d’autres.
Ainsi l’origine nationale ou même régionale d’une entreprise pourrait
exercer un rôle décisif dans sa capacité à obtenir un avantage
concurrentiel.
Par exemple : le coût élevé d’installation de lignes téléphoniques dans les
pays scandinaves a poussé les entreprises de ces pays (Ericsson, Nokia) à
développer le téléphone mobile avant les autres et avec le succès que l’on
sait.
La méthode des scénarios
Compte tenu la forte incertitude des évolutions de l’environnement, il est
parfois nécessaire de faire de la prospective et d’essayer d’imaginer
plusieurs futurs possibles. On pose alors plusieurs hypothèses obtenues à
partir de la combinaison de tendances structurelles incertaines afin de
représenter des futurs plausibles. Chaque scénario ainsi imaginé permet à
l’entreprise de se projeter malgré la forte incertitude.
Le diagnostic de l’environnement d’un domaine
d’activité stratégique
Pour les entreprises ayant plusieurs domaines
d’activité stratégiques, la deuxième étape de
l’analyse concernera l’environnement propre à
chaque domaine d’activité stratégique.
Il s’agira d’y repérer les forces concurrentielles à
l’œuvre, les groupes stratégiques et les segments de
marché afin d’éclairer et de fonder les choix
stratégiques réalisés à l’issue du diagnostic externe.
L’analyse de l’environnement
concurrentiel
L’analyse des forces concurrentielles de PORTER
L’analyse de PORTER s’intéresse au secteur d’activité, c’est-à-dire à
l’ensemble des entreprises proposant des biens ou services étroitement
substituables.
Il identifie 5 forces concurrentielles qui exercent une pression sur les
entreprises d’un secteur.
Nature de la force concurrentielles
Exemple
Intensité concurrentielle
Lutte concurrentielle entre les entreprises
proposant des produits substituables, plus
ou moins forte selon les secteurs d’activité
Concurrence acharnée et guerre des prix
dans le transport aérien.
A l’opposé, quasi entente entre les
fournisseurs d’accès Internet en France
Pouvoir de négociation des clients
Capacité des clients à négocier des prix et
des avantages car ils sont en position de
force
Pouvoir important des centrales d’achat
de la grande distribution sur leurs
fournisseurs, particulièrement lorsqu’il
s’agit de PME
Pouvoir de négociation des fournisseurs
Capacité des fournisseurs à imposer leurs
conditions, d’autant plus forte que les
fournisseurs sont peu nombreux et
bénéficient d’une image forte de leader
Pouvoir important de négociation de
fournisseur tels que Coca Cola, Christian
Dior ou Microsoft du fait de leur image
Menace des nouveaux entrants
Menace représentée par des concurrents
nouvellement entrés sur le secteur et qui y
bouleversent la donne
Entrée des producteurs asiatiques de
textile en Europe suite à l’ouverture des
marchés
Menace de produits ou services de
substitution qui peuvent satisfaire le
même besoin
Le développement du TGV a modifié en
profondeur la situation concurrentielle
d’Air France
Menace des substituts
PORTER a complété son analyse par une
sixième force : la force de l’ETAT qui s’applique
car l’ETAT peut être amené à réguler, orienter,
prescrire ou limiter l’action des entreprises sur
un secteur.
On parle ainsi du modèle des 5 + 1 forces
concurrentielles de PORTER
Entrants potentiels
Menace des entrants
potentiels
Pouvoir de négociation
des clients
Clients /
Distributeurs
Fournisseurs
Pouvoir de négociation
des fournisseurs
Menace des produits ou
services substituables
Produits de substitution
L’analyse des groupes stratégiques
Un deuxième niveau d’analyse sectorielle développée par PORTER permet
de repérer l’existence de groupes stratégiques :
Ils rassemblent les entreprises dont les choix stratégiques sont voisins sur
le secteur et qui, du coup, se trouvent en forte compétition entre elles.
Les différents groupes stratégiques au sein d’un secteur peuvent être
représentés sur une carte dont les axes figurent les deux dimensions
stratégiques clés du secteur
L’analyse de la demande
Objectif
L’analyse de la demande constitue la deuxième étape indispensable après
l’étude de la concurrence.
L’objectif est ici d’identifier les clientèles, leurs attentes, motivations,
freins…afin d’apporter les réponses les plus satisfaisantes possibles.
Les segments de marché
La diversité des attentes pousse les entreprises à découper leur marché en
groupes homogènes de clients selon de nombreux critères (âge, sexe,
revenus, PCS, comportement d’achat, style de vie) : c’est cette
segmentation de marché qui va déterminer l’offre spécifique adressée à
chaque segment par l’entreprise.
La synthèse du diagnostic
Il s’agit ici de comprendre comment les
menaces et/ou opportunités de
l’environnement vont impacter l’entreprise
afin qu’elle puisse contourner les menaces et
exploiter les opportunités au mieux.
Les créneaux stratégiques
Par exemple, une opportunité de marché
délaissée par la concurrence des grandes
entreprises pourra devenir un créneau
stratégique pour une PME
Les facteurs clés de succès (FCS)
Les facteurs clés de succès sont les éléments
stratégiques qu’une entreprise doit maîtriser
pour dépasser ses concurrents.
Ils sont directement dépendants de l’état de
l’environnement global et des forces
concurrentielles à l’œuvre dans le secteur car
ils constituent le moyen de les contrecarrer.
Exp : un brevet ou une marque forte sont des fcs qui empêchent les entrants potentiels de pénétrer le secteur
Le diagnostic des ressources internes
L’objectif du diagnostic interne est d’estimer la capacité
stratégique de l’entreprise à s’adapter aux menaces et
opportunités de l’environnement et à développer un
avantage concurrentiel.
Pour réaliser ce diagnostic, une analyse peut être menée sur
la chaîne de valeur, sur les ressources et sur les compétences
L’analyse de la chaîne de valeur
La chaîne de valeur
C’est un outil d’analyse interne développé par M. PORTER et qui décrit les
différentes étapes du processus de création de la valeur.
PORTER met en évidence 9 catégories d’activités principales qui forment
cette chaîne de valeur : 5 fonctions primaires directement liées à l’activité
et 4 fonctions de soutien aux fonctions primaires.
L’analyse de la chaîne de la valeur
Cet outil permet d’identifier quelles sont les activités qui contribuent le
plus à la création de valeur donc à la marge de l’entreprise.
Ces activités clés sont source d’avantage concurrentiel : l’entreprise doit
donc y concentrer ses ressources et ses efforts.
Tandis que les activités qui créent le moins de valeur pourront bénéficier
de moins de ressources et être éventuellement externalisée.
L’analyse des ressources
L’origine de « la théorie des ressources »
remonte à Edith Penrose (1959) qui démontre
la place essentielles des ressources au cœur
de la réussite de l’entreprise. Car, c’est sur ces
ressources tangibles ou intangibles que repose
la mise en œuvre de la stratégie devant mener
à la performance.
Les ressources tangibles
Ressources humaines
Salariés au service de l’entreprise : effectif,
qualification et formation, ancienneté,
absentéisme, climat social, flexibilité,
motivation…
Ressources physiques
Actifs matériels tels que bâtiments,
équipements, outil de production :
localisation, âge, niveau d’obsolescence,
capacité de production…
Ressources financières
Sources de financement disponibles :
niveau de l’endettement et des fonds
propres, valeur de la trésorerie…
Les ressources intangibles
Ressources technologiques
Ressources organisationnelles
Ressources mercatiques
Brevets, licences, recherche et
développement
Structure, flexibilité organisationnelle,
réactivité, procédures, savoir-faire
Image, notoriété, capital marque, parts de
marché, bases de données clients
Ressources requises
et ressources uniques
Pour exister, l’entreprise doit au minimum
disposer des ressources requises pour son
activité; mais pour être compétitive, elle doit
développer, si possible, des ressources
uniques sur lesquelles elle fondera son
avantage concurrentiel.
L’analyse des compétences
La notion de compétence
Détenir des ressources de qualité est nécessaire mais non suffisant. Il faut
aussi que ces ressources soient utilisées et exploitées au mieux : c’est la
question des compétences. Les compétences désignent les capacités à
déployer ces ressources de manière optimale.
La compétence résulte de la combinaison des savoirs (connaissances), des
savoir-faire (pratique), des savoir être (comportements) et des ressources.
Les compétences fondamentales
(Hamel et Prahalad)
L’entreprise mobilise ses ressources et les
combine en utilisant ses compétences
propres. Mais certaines compétences alliées à
certaines ressources génèrent un véritable
plus pour le client car elles sont rares, souvent
inimitables et difficilement substituables : ces
compétences fondamentales donnent un
avantage concurrentiel durable et significatif à
l’entreprise.