Transcript szervezeti szintű teljesítménymérési és értékelési
I./K.
SZERVEZETI SZINTŰ TELJESÍTMÉNYMÉRÉSI ÉS ÉRTÉKELÉSI ESZKÖZÖK BEVEZETÉSE
TARTALOMJEGYZÉK
1. Elemző rész
1.1 Célok meghatározása 1.2 Helyzetelemzés 1.3 Következtetések
2. Tanácsadó rész
2.1 Stratégiai tanácsok 2.1.1 Stratégiai célok 2.1.2 Akcióterv 2.2 Taktikai tanácsok 2.3 Informatikai megoldások
1. Elemző rész – 1.1 Célok meghatározása
1.1 A CÉLOK MEGHATÁROZÁSA
A teljesítménymérés céljai:
1) Az eredményes és kevésbé hatékony folyamatok feltárása 2) A fejlődési trend követése (évről évre hogyan fejlődnek a folyamatok) 3) Az egyéni és csoportos teljesítőképesség mérése 4) Alapvető információ a későbbi folyamatok, feladatok elosztásához, döntéselőkészítéshez 5) A források és az elért eredmények összehasonlíthatóvá tétele
1.1 A CÉLOK MEGHATÁROZÁSA
6) Összehasonlíthatóvá váljanak a ráfordított erőforrások és az elért eredmények 7) Kiderüljenek hatékonyságmutatók: pl. egyes folyamatok átfutási ideje, feladatok/munkatárs kapcsolata 8) Munkatársi kapcsolatok hatékonyságáról átfogó kép alkotható 9) Az ügyfélelégedettség (külső és belső egyaránt) mérhető legyen
1.1 A CÉLOK MEGHATÁROZÁSA
10) Az eredménymutatók transzparenciája 11) Az egyéni meghatározása és közösségi fejlődési 12) Ösztönzési rendszer bevezetése 13) Munkaköri célok aktualizálása pontok 14) Az egyéni erőfeszítések ösztönzése, motiváció 15) Mentális fejlődés, egészség fenntartása 16) Visszajelzések adása és kapása a teljesítményről 17) Az előforduló hibák fejlődésre való felhasználása
1.1 A CÉLOK MEGHATÁROZÁSA
Összefoglalóan:
eredményességére a tevékenységek hatékonyságára és vonatkozó szisztematikus összegyűjtése és elemzése információk
1.1 A CÉLOK MEGHATÁROZÁSA
Minden munkaszervezet saját magához képest tud fejlődési célokat meghatározni: ehhez inputként szükség van a jelenlegi helyzet felmérése és a változások figyelésére. Ezt a célt szolgálja a teljesítménymérés és – értékelés, mely összegyűjtött és folyamatosan vezetett adatokon, mérőszámokon alapul.
1.1 A CÉLOK MEGHATÁROZÁSA
A teljesítményértékelés alapvetően fejlesztő és nem büntetési célzatú. A jövőbeni fejlődés és előrelépés meghatároza a célja és nem az elmarasztalás. Ez a különbség rendkívül fontos, mert ezáltal vesznek benne aktívan részt a munkatársak és tölti be teljesen a funckióját.
1. Elemző rész – 1.2 Helyzetelemzés
1.2 HELYZETELEMZÉS
Módszer
A jelenlegi helyzet felmérése érdekében a trénerek információ mellett a munkatársak bevonásával SWOT-elemzés készült, valamint a munkatársak benyomásának, javaslatainak összegyűjtése történt.
véleményének és
1.2 HELYZETELEMZÉS
Erősségek Gyengeségek
Egymást jól ismerő közösség Kevés a visszajelzés a teljesítményekre Rugalmasság Túlterheltség Hivatali út betartása Szakmai segítség egymásnak Jó színvonalú helyi újság Sok ügy fut párhuzamosan, ami lassítja a munkavégzést A változások felborítják a tervezett munkafolyamatokat Beágyazottság A pontos elvárásokat nem mindig lehet tudni
1.2 HELYZETELEMZÉS
Erősségek
Erős jogszabályisemret, szaktudás Egymással való kapcsolattartás Összetartó közösség
Gyengeségek
Az adminisztrációs kötelezettség a munkavégzés rovására is mehet (bürokrácia) A belső tájékoztatási rendszer esetszerű, olykor véletlenül derülnek ki fontos információk Egyes munkakörökben hajlamosabbak felhalmozódni a feladatok
1.2 HELYZETELEMZÉS
A közszolgálati teljesítménymérés a XIX. században kezdődött, ám többszöri megszűnése/átalakulása miatt bejáratott, visszaigazoltan teljesítménymérés nem jól alakulhatott működő ki.
A teljesítménymérés jellemzője, hogy a résztvevők nem fejlődési lehetőségként, hanem adminisztrációs kötelezettségeik növekedéseként élik meg, amiben az a típushiba is közrejátszik, hogy kevés visszajelzést kapnak az adatok szolgáltatása után.
1.2 HELYZETELEMZÉS
1) A közalkalmazotti teljesítménymérés a jogszabályok szerint történik 2) Az év közbeni tervezett visszajelzések száma kevés 3) A motiválás nem jellemző 4) A pozitív példa, dicséret, illetve a motiváció egyéb területei hiányosak 4) Az egyes folyamatok célját és teljesítményi mutatóit olykor az abban dolgozók nem ismerik 5) A folyamatokat, feladatokat a lezárásuk után kevés esetben értékelik
1.2 HELYZETELEMZÉS
6) A megtörtént értékeléseket kis arányban használják fel új folyamat indításánál 7) A negatív visszacsatolás szinte azonnal megérkezik, a teljesítmény pozitív megerősítése viszont sokszor elmarad 8) A munkatársak között erős az informális értékelés 9) A vezető-beosztott kapcsolatban kevés az értékelő, fejlődő célzatú, hosszú távra mutató értékelés, beszélgetés
elejére
1.2 HELYZETELEMZÉS
10) A munkavégzés hossza nagyobb elismeréssel jár, mint a teljesítménye 11) A munkatársak egymás felé való értékelése hiányzik 12) A felmerülő hibák nem a fejlődést, hanem a bűnbakkeresét és felelősségre vonást szolgálják
1. Elemző rész – 1.3 Következtetések
1.3 KÖVETKEZTETÉS
1) A kevés pozitív visszajelzés miatt inkább negatív motiváció alakult ki.
2) A rontástól való félelem nagyobb motivációs erővel bír, mint a fejlődés és az eredmények felmutatása 3) A teljesítmények értékelése nem egységes, átlátható folyamat, éppen ezért nem látható a célja az érintetteknek 4) A fentiekből következően az egyéni megítélések dominálnak
1.3 KÖVETKEZTETÉS
5) A fejlődés nem követhető, nem transzparens, ezért nem bír motiváló erővel 6) Egymás munkájának, folyamatainak ismeretlensége is nehezíti az értékelést 7) A hibák sokszor nem derülnek ki, éppen ezért nem válnak javíthatóvá. Újra és újra elkövethetik azokat a folyamat visszabillentése helyett 8) A hibákhoz való hozzáállás negatív attitűdje miatt az eltérésekben nem fejlődési pontokat látnak
1.3 KÖVETKEZTETÉS
éppen ezért nem is tartják fontosnak a hibák elemzését, tanulságok levonását és a folyamatok visszabillentését 9) A hibák elkövetése sokkal nagyobb súllyal esik a latba a teljesítmény megítélésekor, mint az elért eredmények.
Éppen ezért a motiváció az eredmények elérése csökken és a hibaelkerülésre rendezkedik be a munkavégzés a hibamegelőzés és a teljesítményszint meghaladása helyett.
2. Tanácsadói rész – 2.1 Stratégiai tanácsok
2.1.1 STRATÉGIAI CÉLOK
1) Egységes teljesítményértékelési- és elemzési rendszer kialakítása 2) A fejlődések bizonyos ciklusokon belül (év/félév) való áttekintése 3) Minél inkább objektív mérőszámok meghatározása 4) A csoportot és az egyéni fejlődést segítő, tanácsadó elemzések, dokumentumok létrehozása 5) A mindennapi munkavégzésben használt ösztönző, motiváló technikák
2.1.1 STRATÉGIAI CÉLOK
6) Az egyéni és a szervezeti/csoportcélok összehangolása 7) Az egyéni és szervezeti/csoportcélok elérésének transzparenciája, kommunikálása 8) A jó megoldások, teljesítmények követhetősége 9) A hibák felhasználásuk transzparenciája és fejlődésre való 10) Meghatározott időközönként a felmerült hibák elemzése, következtetések levonása
2.1.2 AKCIÓTERV
Akció megnevezése Adott munkakörhöz tartozó célok meghatározása Akció célja A munkakörhöz tartozó folyamatokból rövid és hosszú távú célképzés, a mérhetőség alapjának meghatározása Adott munkacsoporthoz tartozó célok meghatározása Az egyéni célokon túl a közös csoportcélok kijelölése, az egyéni szerepek meghatározása a csoportban
2.1.2 AKCIÓTERV
Akció megnevezése Folyamattervek és műszerfalak készítése Akció célja A célok eléréshez vezető út megtervezése, a méréshez szükséges kontrollpontok és mérőszámok meghatározása Hibaelemzési, hatékonysági megbeszélések tartása A mindennapi munkavégzésben előforduló hibák transzparenssé tétele, okuk feltárása
2.1.2 AKCIÓTERV
Akció megnevezése Belső ügyfélelégedettségi elemzések készítése Akció célja A munkatársak egymással való viszonyának, munkavégzésének feltárása Külső ügyfélelégedettségi elemzések készítése A külső ügyfelek véleményének megismerése a dolgozók munkájával, személyes teljesítményével kapcsolatban
2.1.2 AKCIÓTERV
Akció megnevezése Értékelő megbeszélések SWOT-elemzések készítése Akció célja A vezető-beosztott közötti kommunikáció javítása, visszajelzések adása és kapása a munkavégzésről Bizonyos időközönként helyzetelemzés végzése, közösségi gondolkodás, javaslatok és előremutató cselekvések összegyűjtése
2.1.2 AKCIÓTERV
Akció megnevezése Szervezetfejlesztési nap Akció célja Minden külső és belső munkatársnak hivatali e-mail cím létrehozása
2. Tanácsadói rész – 2.2 Taktikai tanácsok
2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK
A hagyományos rendszerben az értékelés felülről lefelé történik, és a hivatalos út is ez. Azonban ezáltal kimarad a lentről felfelé történő értékelés. A teljes képhez azonban szükséges, hogy beosztott-vezető egymást kölcsönösen értékelhesse, ezért erre érdemes lehetőséget biztosítani annak érdekében, hogy esetleges lappangó helyzetek is megoldásra kerülhessenek.
2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK
Célok meghatározása, ügyfélértékelés.
Hagyományos rendszer: Jegyző Képviselő testület Polgármester értékelő értékelő tájékoztatás értékelt Jegyző értékelt Osztályvezető értékelő értékelt Beosztott köztisztviselő
2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK
1.
Egyéni és csoportcélok meghatározása:
Mi a célja az adott osztálynak?
Mi a célja az adott munkakörnek?
Mi a célja az adott feladatnak?
Mérőszámok meghatározása:
Mi alapján mérhető az adott cél elérése?
Milyen műszerfal segítségével követhető nyomon a folyamat?
2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK
Az értékelések módjának csoportos megbeszélése és elfogadása A teljesítményértékelés kapcsán az alábbi témákban kell egyetértésre jutni: Az eredmény a kitűzött cél tudatában értékelhető A munkafolyamatokat értékelésnek kell zárnia Az értékelés a jövőbe mutató: legközelebb mit és hogyan kell ugyanúgy vagy máshogy csinálni?
Milyen módon zajlik az értékelés?
2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK
2. Értékelő megbeszélések
A munkavégzés közben folyamatos visszajelzésre, értékelésre van szükség, azaz rendszeresen érdemes a pozitív és negatív folyamatokat is megbeszélni.
Eszközei:
rendszeres, de rövid megbeszélések Az értékeltnek legyen aktív részvétele, lehetősége a véleménynyilvánításra
2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK
A megbeszélések a pozitívumokkal kezdődjenek és a jövőre előremutató fejlesztési célokkal záruljanak. Ne az adott személyről, hanem a munkakörben elvégzett teljesítményéről és abban mutatott képességeiről legyen szó.
A megbeszélés legyen motiváló és serkentő, következetes. Érdemes nem az elkövetett hibákra koncentrálni – de azokat is megbeszélni, elemezni.
3.
2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK
Hibaelemzési, tartása hatékonysági megbeszélések
A hibák éppúgy jellemeznek egy munkaszervezetet, mint az eredmények. A hibák elemzése újabb fejlődési célokhoz illetve a megelőzés erősítéséhez vezet.
Eszközei:
A hibalemezés csoportos formában történik A munkavégzés során tapasztalt hibák közös felsorolása
2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK
A hibák okainak a feltárása (mire vezethető vissza az adott hiba fellépése, mi az eredeti gyökéroka) Az ok megszüntetésére milyen konkrét lépés tehető Milyen pozitívumba, fejlődésbe forgatható át a hiba Ha nem zárható ki az előfordulása, akkor mi legyen az egységes javítás módja
2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK
4. SWOT-elemzések készítése
A SWOT-elemzés feltárja az elemzés tárgyának Erősségeit, Gyengeségeit, Lehetőségeit és Veszélyeit.
Eszközei:
Csoportmunkával összeszedni a fenti szempontok szerinti jellemzőket Elemezhető a teljes hivatali munkaszervezet, egy
2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK
konkrét folyamat, adott csoport, illetve használható jövőbeni folyamatok helyzetelemzésként.
megalapozásához is Az elemzést érdemes rendszeres időközönként megtenni és összehasonlítnai, hogy követhetőek legyenek a változások.
2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK
5. Ügyfélelégedettségi felmérések
A fejlődés egyik kulcsa az ügyfél: ő az, akihez megérkezik a munka eredménye, aki mércéje lehet a teljesítménynek – éppen ezért kell kialakítani a rendszeres ügyfélmérést.
Eszközei:
1. A lezárt ügyek, folyamatok végén egységes kérdéssor és értékelési szempontok kitöltetése az ügyféllel, ezek rögzítése és feldolgozása
2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK
A szempontokban a teljesítményszint paramétereit érdemes érvényesíteni: mennyire elégedett az ügyfél az eredmény és a hozzá vezető folyamat tartalmával, formájával, mennyiségével, idejével és esetlegesen költségével. Fontos elválasztani a mérésben az eredményre és a folyamatra vonatkozó kérdéseket, hiszen elvárt eredmény állhat elő nem optimális folyamattal is.
Szondázás:
meghatározott időközönként a meglévő csatornákon át (levél, e-mail) a lakosság benyomását véleményét megkérdezni
2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK
Belső munkatársak esetében:
Egységes mérési kérdőív összeállítása a közös munka szempontjai alapján. Érdemes a csoportmunkára, az egyének kapcsolatára is rákérdezni (pl. szociometria).
Az elemzésnél érdemes egyénekre lebontanin az eredményeket és szervezeti szinten is megnézni.
2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK
6. Szervezetfejlesztési nap
Évente legalább egyszer érdemes időt szentelni a helyzetelemzésnek, teljesítményértékelésnek és a célok kijelölésének. A nap jellemzői: Nem előadások, beszámolók, hanem közös gondolkodás, brainstorming Az esetleges problémák megbeszélése Közös SWOT-elemzés készítése
2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK
A stratégia áttekintése és taktikai lépésekről való megállapodás Csapatépítés, együttműködés erősítése (valamilyen közös csapatjáték/feladat/szituáció megoldása) Véleménycsere
2. Tanácsadó rész – 2.3 Informatikai megoldások
2.3 INFORMATIKAI MEGOLDÁSOK
Célkitűzések:
1. Az informatizálhatóság több részcél megvalósítását is szolgálja, nem lehet (nem érdemes) egy-egy területre specializálni 2. Az informatizáltság általában szolgálja a hivatal fejlődését, de nem csupán a lehetőség megteremtése, hanem párhuzamosan a munkatársak szemléletének, informatikai írástudásának a fejlesztése is fontos
2.3 INFORMATIKAI MEGOLDÁSOK
Célja:
tétele a teljesítménymérés és értékelés hatékonyabbá
Eszközei:
Minden munkatársnak e-mail cím létrehozása és hozzáférés biztosítása Közös nyilvántartások vezetése (dokumentációk, mérőszámok, statisztikák, ügyállások), melyekhez a többi munkatárs is hozzáfér Belső hírlevél üzemeltetése a munkatársak részére, hogy tudjanak az aktuális folyamatokról
2.3 INFORMATIKAI MEGOLDÁSOK
Külső hírlevél üzemeltetése a lakosság felé, hogy tudjanak az aktuális folyamatokról Belső levelezési lista üzemeltetése, amelyre a küldött levelet minden munkatárs megkapja. Célszerű a hivatalos és magánfelhasználást levelezőlistára szétválasztani külön-külön Külső helyszínről történő információelérés biztosítása, hogy kiküldetésben, otthonról stb. is elérhetőek legyenek az ilyen célra megosztott adatok
2.3 INFORMATIKAI MEGOLDÁSOK
On-line kitölthető értékelőívek létrehozása, így az elemzéshez nem kell külön rögzíteni, begépelni az adatokat Az elemzésekből készült számsorok vizualizálása grafikonok, chartok segítségével
2.3 INFORMATIKAI MEGOLDÁSOK
Közös elektronikus Tudástár létrehozása, mely gyűjtőhelye a bevált megoldásoknak, terveknek, használt dokumentumoknak stb. – segítségével könnyen, egymás személyes, telefonos felkeresése nélkül lehet információhoz jutni Olyan szoftver beszerzése és bevezetése, amely lehetővé teszi a folyamatok konrollját, a megállapodások rögzítését és transzparenssé tételét, illetve egyéb dokumentumok megosztását
2.3 INFORMATIKAI MEGOLDÁSOK
Olyan közösségi kommunikációs szoftver beszerzése és bevezetése, melynek segítségével az ügyfelek véleménye formátumban egyes kérdésekben megismerhető, elektronikus döntéselőkészítést támogató információszerzésre és „közvélemény kutatásra” is felhasználható Az egyes ügyfélfolyamatok értékelésének elektronikus feldolgozása (pl. Excel-táblában, kihagyva a papíralapú értékelést) és értékelése Közös elektronikus üzenőfal üzemeltetése