Transcript Question 4 - Olivier Babeau

CAS JURASSIC TOYS
Quelques éléments de correction
Question 1: influences structurelles qui
affectent l’industrie mondiale
Les influences structurelles:
• Politique: marché libre en Asie, quotas d’importation pour les européens.
• Economique : part de la main d’œuvre forte dans les jouets (60% du coût). Induit
un avantage concurrentiel pour les producteurs de PMA (pays moins avancés)
• Social et culturel : homogénéité de la demande (campagnes globales
accompagnant les films…) Induit un intérêt à la grande taille et à la concentration pour
produire en quantité et bénéficier d’éco d’échelle, avoir la surface financière nécessaire,
communiquer suffisamment.
• Saisonnalité forte de la demande.
• Technologique :
• importance de plus en plus grande de la technologie dans les jouets Induit
l’importance de l’innovation, la menace de substitutions.
• Facilité des transferts technologiques : induit la possibilité de copiage
• 40 Milliards € en 2001
• Production en Asie majoritairement
• Conception en Amérique du Nord majoritairement
• Consommation en Occident (Amérique-Europe)
• Offre très concentrée : 70% de l’offre assurée par 10 fabricants (Mattel (US),
Hasbro (US), Bandai (Jap)
• Fournisseurs très concentrés géographiquement : 50% des jouets fabriqués en
Chine
• Demande
Production
Consommation (Fr:
80% des jouets sont
importés)
Conception
Question 2
Le pouvoir de négociation du client et des
distributeur
En l’espèce :
Un client ou un distributeur aura du pouvoir si :
• Il achète une quantité représentant une
part importante du chiffre d'affaire (cas
extrême : situation de monopsone).
• Les produits achetés par le client
représentent pour le client une part
importante de ses coûts : il fera
jouer la concurrence au maximum
alors.
• Les coûts de transferts pour le
client sont peu élevés.
Pour le client
Clientèle
atomisés
Un poste du budget
limité (sur l’année),
avec une
prescription par les
enfants qui rend
l’achat inévitable
C’est le cas,
mais la
prescription du
jouet exclu en
pratique le
transfert.
Pour le
distributeur
Distributeurs
concentrés
1% de son CA
Transfert aisé
Donc le client n’a pas de pouvoir; mais le distributeur si !
La menace des entrants potentiels
Existe-t-il des barrières à l'entrée ?, i.e. des facteurs qui imposent aux nouveaux entrants des coûts
structurellement et durablement supérieurs à ceux des organisations en place.
Il y aura peu de risque de nouvel entrant si :
• Des économies d'échelle : baisse des coûts unitaires lorsque l'on
produit en grande quantité. Les démarrages sur une petite échelle ont
donc un handicap en termes de coûts par rapport aux entreprises
installées.
En l’espèce :
Oui
• Une différenciation des produits : les sociétés en place ont réussi, par
une politique de marketing-mix (publicité, aspects du produit, services rendus au
client…) à se créer une image et à fidéliser leur clientèle.
• Des besoins en capitaux importants
• Des coûts de transfert: coûts immédiats que l'acheteur doit supporter
pour passer du produit du concurrent à celui du nouvel entrant (besoin
d'assistance technique, temps d'adaptation de la main d'œuvre…).
• Accès difficile aux circuits de distribution : Les concurrents
peuvent accaparer totalement un circuit de distribution ou entretenir
avec eux des relations privilégiées (liens d'exclusivité…). Parfois le
nouvel entrant doit créer son réseau de toutes pièces.
• Désavantages de coûts indépendants de la taille : multiples avantages
tels que brevets, accès privilégiés aux matières premières, emplacements
favorables, subventions, savoir-faire important se traduisant par des coûts
plus bas etc.
Plutôt
Oui (point mort à
300 M € de CA)
Oui
Oui
Non
Conclusion: risque limité, si l’on excepte le cas des fournisseurs devenant
indépendants
Le degré de rivalité entre les concurrents existants
La rivalité entre firmes prend la forme de guerre sur les prix, de batailles publicitaires,
d'introduction de produits nouveaux etc.
Un secteur sera d’autant plus concurrentiel si:
En l’espèce :
• Les concurrents sont peu nombreux et également équilibrés.
Oui
• La croissance du secteur est lente. La lutte pour conserver
les parts de marché devient plus âpre.
Oui
• Les coûts fixes et de stockage sont élevés : besoin d'utilisation
maximale de l'équipement.
• les produits sont peu différenciés et les coûts de transfert sont
minimes.
• Les obstacles à la sortie sont élevés
- actifs très spécialisés
Oui
Oui
Plutôt
- coûts fixes de sortie élevés (indemnités de licenciement, coûts de remise en
état…)
- obstacles affectifs
- obstruction gouvernementale (refus des pertes d'emplois)
Conclusion: degré de rivalité élevé
Le pouvoir de négociation des fournisseurs
Les fournisseurs peuvent comprimer la rentabilité d'un secteur en augmentant leurs prix,
réduisant la qualité des produits livrés, modifiant les conditions de vente.
Un groupe de fournisseurs sera puissant si
• Il est plus concentré que le secteur auquel il vend (sa
liberté de manœuvre augmente en proportion de
l'atomicité de ses acheteurs).
• Il n'est pas obligé de lutter contre des produits de
substitution.
• La branche d'activité est un client négligeable du groupe
(perdre un acheteur n'est pas dangereux pour le
fournisseur).
• Le produit du fournisseur est un moyen de production
important pour l'acheteur.
• Le groupe de fournisseurs constitue une menace
crédible d'intégration vers l'aval.
En l’espèce
Non
Non
Non
Non (substitution par un
autre fournisseur
possible)
Oui
Conclusion: peu de pouvoir de négociation
La menace de substitut
Il existe plusieurs types de substitution :
• Substitution directe : un produit en remplace un autre
• Substitution
En l’espèce
Oui : jouets vidéos
indirecte : un nouveau produit rend
l'ancien superflu (le livre coupé rend inutile le coupe- papier).
Non : le besoin de jouet
demeure
• Substitution générique : des produits sont en
compétition alors qu'ils correspondent à des besoins différents
(les fournisseurs de meuble et ceux d'équipement ménager).
• L'abandon : peut être considéré comme une forme de
substitution (le tabac).
Non : même en cas de
difficulté budgétaire,
l’enfant reste privilégié
Non : le jouet reste
le jouet
Conclusion: risque de substitution, et des
évolutions dans le type de jouet vendu, qui rend
certaines catégories obsolètes (alors que d’autres
sont pérennes : poupées, peluches)
LES 5+1 FORCES DE PORTER
Détermination des forces qui structurent la dynamique concurrentielle dans une industrie
Entrants
potentiels (-)
Pouvoirs
publics (-+)
Menace
des
entrants
potentiels
Fournisseurs
(--)
Pouvoir de
négociation
des
fournisseurs
Intensité
concurrentielle
(++)
Menace des
produits ou
services
substituables
Produits de
substitution (+)
Pouvoir de
négociation
des clients
Clients (--)/
distributeurs (++)
• 60 à 70% du marché passe
par les distributeurs
• Cela ne représente que 1% de
son CA (donc indépendance visà-vis des firmes de jouet)
• Prime aux produits à forte
rotation; limitation des autres
Question 2: analyse des 5 forces
FCS
• Capacité à maîtriser l’aval de la chaîne de production
• Pouvoir de négociation par le poids
• Communication qui fait la notoriété et les ventes, ce qui
permet/entretient le référencement
• Accords
• Intégration avale
• Capacité à différencier son offre (distinction d’avec les produits concurrents):
• Communication
• Innovation
• Bas coût
• Remarque: Pour maîtriser ces forces, la capacité financière semble une ressource-clé:
• Permet la communication (très onéreuse)
• Permet la R&D et donc l’innovation
• Permet le volume et donc les économie d’échelle
Quelle est la position des
jurassiens ?
• Ils ne maîtrisent aucun des FCS !
• Alors comment font-ils ?
Question 3 : Les groupes stratégiques
en présence
Rappel: Un groupe stratégique est constitué par les entreprises qui ont
fait des choix stratégiques similaires/identiques.
Critères de segmentations possibles :
• Intégration de la filière
• Qualité
• Spécialisation
• Type de produit (peluche, poupée, vidéo)
• La position en termes de coûts
• La taille / extension géographique
Degré d’intégration de
la filière
Pouvoir de négociation face aux distributeurs
+
Anciens soustraitants chinois Zone de maîtrise des FCS
(V-tech,
playmates,
Manley)
Très intégré
Idéal Loisir
(Playmates)
Mattel,
Hasbro
Pas intégré
Clairbois, Smoby, Berchet
Degré se
spécialisation
Jouets classiques
plus jeux vidéos
Jouets classiques
-
Capacité financière
Donc : capacité de communication, de R&D,
d’investissement…
+
Question 4
• Les jurassiens semblent en mauvaise
posture… mais alors…
• …D’où vient l’avantage concurrentiel des
jurassiens ? Est-il durable ?
• Réactivité : fournir un nouveau produit complexe en 15 jour.
Les concurrents sont limités par le temps de transport Semble
durable car la barrière géographique a peu de chance de disparaître…
• Focalisation sur des produits où les concurrents perdent
l’avantage-coût et donc prix : les produits de gros volumes.
– Mais :
» ce type de produit représente-t-il à terme un marché suffisant ?
» La baisse des coûts de transport ne peut-elle finir par faire perdre
l’avantage des locaux ?
• Renouvellement continu des gammes
» Mais comment éviter le copiage à court terme ? Complexifier le
produit, déposer des brevets.
Mais tout cela n’est possible qu’avec des moyens financiers !
D’où des propositions en termes de stratégie corporate
Question 4 : stratégie business
• Conserver la stratégie d’évitement des concurrents en se
cantonnant à certains produits (focalisation) (gros à bas taux de
main d’œuvre) : véhicules porteurs en plastiques, gros jouets d’éveil, parcs pour
bébé.
• Mais la taille du marché est-elle suffisante ? La part de ce type de produit
n’est-elle pas vouée à se réduire ?
• L’avantage concurrentiel donné par les produits de grande taille peut-il être
perdu ? (baisse encore des coûts de transport…)
• A l’inverse, ne peut-on devenir compétitifs en créant des procédés de
fabrication moins intensifs en main d’œuvre ?
• Continuer à limiter la concurrence par les barrières à
l’entrée
• Procès contre les copieurs
• Lobbying pour conserver/renforcer les quotas
Stratégie corporate
Diversification :
• Pour lisser la saisonnalité et réduire les coûts moyens de
production, affecter une partie de l’appareil de production à
la fabrication de bidons, réservoirs, jerricans en plastique)
• Produits vidéo intégrant beaucoup de technologie et une
main d’œuvre qualifiée que n’ont pas (?) les pays en
développement.
• Partenariat avec des sociétés de jeu vidéo: exploiter
certains produits jurassiens en licences dans la vidéo
;développer des jeux issus de jeux vidéos
Alliance, concentration avec d’autres acteurs du marché
• Pour bénéficier d’effet d’échelle
• Pour bénéficier du pouvoir de négociation auprès des concurrents