Transcript Facteurs d’évolution et érosion des avantages concurrentiels Stratégies concurrentielles 4-460

Facteurs d’évolution et érosion
des avantages concurrentiels
Stratégies concurrentielles
4-460
Hiver 1999
Les forces qui influencent
l’attrait du secteur
Menace
de nouveaux
entrants
Pouvoir
de
négociation
des
fournisseurs
Rivalité
directe
entre les
concurrents
Pouvoir
de négociation
des clients
Pression
des
substituts
Croissance et volatilité de la demande
Cadre d’analyse de la
concurrence
Objectifs
Stratégies
Entreprise
XYZ
Hypothèses
Capacités
Anticiper les actions des
concurrents
II
I
Anticiper les
actions et réactions
des concurrents
Analyser
l ’environnement
concurrentiel
Formuler des
stratégies
dynamiques
III
Choisir entre
stratégies
alternatives
IV
Les processus d’évolution
importants
• Évolution à long terme
dans la croissance
• Modification dans les
segments desservis
• Apprentissage des
acheteurs
• Réduction de
l’incertitude
• Diffusion des
connaissances possédées
en propre
• Accumulation de
l’expérience
• Expansion/contraction de
l’échelle de production
• Modification des coûts des
facteurs de production
• Innovation
– dans les produits
– commerciale
– dans les procédés
Le cycle de l ’avantage
concurrentiel
Facteurs
clés de
succès
Avantages de
position réalisés
•valeur supérieure
Barrières
à l’imitation
Sources d’avantages:
•actifs supérieurs
•capacités supérieures
Indicateurs de
performance
•satisfaction
•loyauté
•profits,
•parts de marché
Dynamique
concurrentielle qui
détruit les
avantages
Investissement
en
renouvellement
Création des avantages: actifs
et capacités
• Les actifs supérieurs
– ce sont les ressources
tangibles que l’entreprise a
accumulées et qui peuvent
être comparées
directement avec les
concurrents
•
•
•
•
taille et étendue
capacité d’utilisation
couverture de la distribution
# de personnes aux ventes et
au service
• dépense en publicité et
promotion
• capacité financière
• réputation, notoriété
• Les capacités distinctes
sont la colle qui tient ces
actifs ensembles et permet
leur déploiement de
manière avantageuse
– chacune est un «paquet»
complexe d’habiletés et de
connaissances qui s’exerce
à travers les processus
organisationnels et permet la
coordination des activités
L’érosion de l’avantage
• Le maintien des
avantages concurrentiels
est une affaire de degré
– la plupart des avantages
sont transitoires parce
qu’ils peuvent être copiés
rapidement
• les plus contestés sont les
«prix» qui sont rapidement
contrés par les concurrents
• la plupart des innovations de
produits sont également
rapidement contrées
Pourquoi l’érosion des
avantages!
• La plus grande menace:
– les changements dans les règles du jeu
auxquelles les gestionnaires sont habitués
• et la création de nouveaux avantages par les
concurrents
• Également l’arrivée de nouveaux entrants
qui peuvent transférer des avantages (actifs
et capacités) de marchés reliés
• AT&T et le marché des cartes de crédit en 1990
– 4e joueur en 2 ans
– ils étaient le plus large gestionnaire de transactions
«Amazon.com» et la nouvelle
chaîne de valeur
Première librairie virtuelle en 1995
Le plus grand magasin au monde
en juin 97…et un inventaire de
2,5 millions de titres (principalement
chez ses fournisseurs et distributeurs)
Livraison en quelques jours par UPS
En juin 97, ventes à 340,000 clients,
dans plus de 100 pays: plus de
$30millions de ventes en 97
Et l ’ancienne chaîne de valeur!
•Seulement sur Internet...
•les clients n ’importe où, n ’importe quand…
•coûts d ’inventaires et de manipulation réduits…
•alors que les acheteurs reçoivent leur livre
en 1 ou 2 jours...
Les prix de ventes sont réduits
substantiellement, jusqu’à 40%
Amélioration de son site Web et
•facilités de recherche…
•Email automatique aux clients
•forum pour discussion...
Érosion et différences entre
industries
• Les marchés qui diffèrent • Les avantages de longue
durée:
quand à la viabilité des
– les industries qui bougent
avantages
plus lentement
• avantages durables
• Les avantages de courte
• uniques capacités fermement
durée:
liées à l ’organisation
– le marché de
l ’électronique
• les nouveaux produits qui
sont copiés en quelques mois
• la seule base d’avantages
soutenables est l’habileté à
continuellement innover
– les firmes pharmaceutiques
• brevets
– Microsoft et le «first mover
advantage»
• établir le standard
• créer des coûts de
transferts élevés
Trois catégories de cycles
concurrentiels
• Cycle lent
– les firmes avec des avantages
hautement durables,
• uniques et fortement attachés à
l’organisation
• fortement protégés de la
pression concurrentielle
– brevets, localisation, image
de marque, forte relation
«acheteur/fournisseur»
– prix stables, fortes marges
– menace: changement dans la
réglementation et les
technologies
Cycles concurrentiels...
• Cycle standard
– Lorsque les firmes
font face à une
compétition
extensive de
quelques
concurrents qui
poursuivent le
même marché de
masse
Cycles concurrentiels...
• Cycle rapide
– firmes dans des marchés
• avec des cycles de vie
des produits très courts
• compression des marges
importantes
• requiert des innovations
continues pour pallier à
l’obsolescence rapide des
produits
P E T ROIL
32
V A LV OIL
Stratégies et «digitalisation» des
marchés
La loi de «Moore»
La loi de «Moore»
La loi de «Metcalfe»
Bob Metcalfe, inventor of Ethernet, is author of what Gilder
calls "Metcalfe's law of the telecosm, showing the magic of
interconnections: connect any number, `n', of machines whether computers, phones or even cars - and you get `n'
squared potential value. Think of phones without networks
or cars without roads. Conversely, imagine the benefits of
linking up tens of millions of computers and sense the
exponential power of the telecosm."
.
La loi de «Metcalfe»
2
Utilité = utilisateurs
Les nouvelles technologies
qui ne sont valables qui si
beaucoup d’utilisateurs
les utilisent
L ’utilité d’un réseau
équivaut au carré du nombre
d ’utilisateurs
Utilité
Utilisateurs
Coût moyen par transaction
dans les banques
Downes and Mui, Killer App, p. 45
$1,07
$0,68
$0,27
Succursales
Téléphone
0 succursales
0 employés
ATM
$0,10
Internet
0 infrastructure
Stratégies et «déréglementation»
des marchés
La pression réel pour une réingénierie bancaire:
une compétition latérale
Compétition
longitudinale
Banque
vs.
Banque
vs.
Caisse
Assureur
vs.
Assureur
vs.
Assureur
Fond mutuel
vs.
Fond mutuel
vs.
Fond mutuel
Courtier
vs.
Courtier
vs.
Courtier
Compétition latérale
Banque
vs.
Banque
vs.
Caisse
Assureur
vs.
Assureur
vs.
Assureur
Fond mutuel
vs.
Fond mutuel
vs.
Fond mutuel
Courtier
vs.
Courtier
vs.
Courtier
L’industrie dans le futur:
La banque/caisse - un joueur parmi d’autres ?
Les parts du marché des principaux segments - Scénario probable ...
vs.
Fonds mutuels
35% des actifs
vs.
Assurances
30% des actifs
vs.
Banques/Caisses
25% des actifs
Courtiers
10% des actifs
Source: 1994 Federal Reserve Flow of Funds.
L’industrie en 1980:
La banque/caisse - le joueur dominant
Les parts du marché des principaux segments
vs.
Banques/Caisses
70% des actifs
vs.
Assurances
25% des actifs
vs.
Fonds mutuels
3% des actifs
Courtiers
2% des actifs
Source: 1994 Federal Reserve Flow of Funds.
Une semaine pour recevoir votre
chèque avant la réingénierie
1
2
3
7
8
4
6
9
5
10
Source: Banque Kendrick.
Votre chèque en dix minutes
après la réingénierie
3
1
4
2
...ou
...ou
15:00
15:10
Source: Banque Kendrick.
Les changements environnementaux
induits par la technologie et les
désavantages concurrentiels
«soutenables...»
De la domination à une «spirale
mortelle…»: les services financiers
• Dans un grand nombre d’industries, les
nouveaux entrants utilisent les applications
des «TI» pour cueillir les clients les plus
rentables des firmes dominantes
• alors que ces firmes dominantes sont
beaucoup plus limitées dans leur capacité à
s’adapter rapidement
De la domination à une «spirale
mortelle…»:mortelle…»
les services financiers
• Fixation des prix au coût moyen
– une des grande source de vulnérabilité
associée à leur structure historique de prix
• coûts moyens sur un large volume de clients
• alors que des différences substantielles en matière
de coûts/bénéfices existent entre ceux -ci
• impossible à corriger lorsque l’analyse de
profitabilité par client n’était pas comprise et était
dispendieuse à réaliser
– structure de prix OK lorsque les clients sont
représentatifs de l’ensemble du marché
Les nouveaux entrants
• Attrait des marchés!
– Accès plus facile à cause des
• nouvelles «TI»
• changements réglementaires
• changements des habitudes de consommation
– écart significatif entre les coûts et bénéfices
reliés aux différents segments de l’industrie
• quand un concurrent lance une stratégie de prix
différentié, le seul choix est de suivre ou de sortir du
marché
Nouveaux marchés vulnérables
• Avant: sécurité basée sur
– la taille
– les clients +/- captifs
– etc.
• maintenant
– ces marchés qui son
facilement attaquables
– ainsi qu’attrayants
– alors que les firmes
dominantes sont
handicapées...
…changements technologiques
• Les changements
technologiques et la
valeur de la taille et des
parts de marché qui
diminue
– réduction de l’avantage
de coûts des grandes
firmes
• la chute dans les coûts de
«computation» rend
accessible la technologie,
même pour les plus petites
banques
• Également la croissance des
«guichets automatiques»
• ainsi que l’augmentation des
possibilités de sous-contracter
(outsourcing)
– réseaux de distribution
alternatifs
• home banking
• etc.
• ceci réduit davantage les
barrières à l’entrée ainsi
que l ’importance de la
taille
…les préférences de
consommateurs
• Ils sont de +/+
confortables avec les
nouvelles technologies et
donc acceptent d’utiliser
les alternatives aux
système bancaire
traditionnel
• ce qui facilite le
déplacement vers de
nouveaux entrants…
• réduction additionnelle
des barrières à l’entrée
Restrictions imposées aux
firmes dominantes...
• Chercher à copier les
stratégies des nouveaux
– réseau de distribution
– laisser tomber ses clients
les moins rentables
– charger davantage aux
clients moins attrayants
– …moins aux clients les
plus attrayants
• mais…
– difficulté à abandonner les
actifs qui ont fait leur
succès
– réglementation qui
peut limiter les options
disponibles
– contrats avec des
clients qu’il leur faudra
respecter
– rigidités internes
• infrastructure d ’info.
• Abandon de clients
• perception du problème
Les stratégies...
• Réduire les coûts
• développer des systèmes
alternatifs de distribution
• accroître la flexibilité de
la structure de prix
• «lobby» plus efficace
• relations avec les médias
• comprendre ces menaces
et les résistances au sein
de son organisation
Les processus d’évolution
importants
• Évolution à long terme
dans la croissance
• Modification dans les
segments desservis
• Apprentissage des
acheteurs
• Réduction de
l’incertitude
• Diffusion des
connaissances possédées
en propre
• Accumulation de
l’expérience
• Expansion/contraction de
l’échelle de production
• Modification des coûts des
facteurs de production
• Innovation
– dans les produits
– commerciale
– dans les procédés
Les forces qui influencent
l’attrait du secteur
Menace
de nouveaux
entrants
Pouvoir
de
négociation
des
fournisseurs
Rivalité
directe
entre les
concurrents
Pouvoir
de négociation
des clients
Pression
des
substituts
Croissance et volatilité de la demande
Cadre d’analyse de la
concurrence
Objectifs
Stratégies
Entreprise
XYZ
Hypothèses
Capacités
Questions clés et analyse des 5
forces concurrentielles
I
Nécessité d’identifier les facteurs de l’environnement
qui peuvent influencer la capacité d’une organisation
à se positionner relativement à ses avantages
II
Quelles forces influencent le degré de rivalité, et
quelles opportunités avons-nous pour construire
un avantage concurrentiel!
III
Quelles forces sous-jacentes alimentent la concurrence!
Est-ce qu’elles sont appelées à changer! Pourquoi!
IV
Comment nos principaux concurrents se situent en
relation avec ces forces concurrentielles!
V
Qu’est-ce qui peut-être fait pour influencer ces forces!
Le cycle de l ’avantage
concurrentiel
Facteurs
clés de
succès
Avantages de
position réalisés
•valeur supérieure
Barrières
à l’imitation
Sources d’avantages:
•actifs supérieurs
•capacités supérieures
Indicateurs de
performance
•satisfaction
•loyauté
•profits,
•parts de marché
Dynamique
concurrentielle qui
détruit les
avantages
Investissement
en
renouvellement