Transcript 3.1 le choix d`une structure - Le Blog des BTS du CFA de Bourges

3.1 le choix d’une structure
Les facteurs de contingence
Stratégie et structure
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Alfred Chandler, « Stratégie et structure », 1962
Contribution décisive à la réflexion sur le fonctionnement des
organisations
Etude de grandes entreprises américaines appartenant à des secteurs
variés sur une période allant de 1909 à 1948
A. Chandler élabore la thèse selon laquelle les changements de stratégie
déterminent les modifications de la structure.
Les modes organisationnels dépendent en amont de la stratégie et la
manager se doit de déterminer les choix structurels qui renforcent
l’efficacité de la stratégie
Chandler caractérise ainsi un cycle d’activité de l’entreprise
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1ier stade : la petite entreprise mono-activité qui est faiblement structurée
et qui appuie son développement sur une logique de volume
2ième stade : l’entreprise croît, s’étend géographiquement amenant un
renforcement de la fonction administrative pour coordonner le
fonctionnement des différents sites
3ième stade : l’entreprise élargit ses activités au-delà de son activité de base
en internant des fonctions qui étaient gérées jusque là par d’autres
sociétés. Cela amène alors à s’organiser par fonction
4ième stade : l’entreprise diversifie ses activités et met en place une
organisation divisionnelle (« la firme multi divisionnelle ».
stratégie
structure
Cependant, différents arguments fondent l’hypothèse selon laquelle la
structure influence la stratégie.
En effet, les stratégies sont le résultat de décisions. Les processus de
décisions stratégiques se déroulent dans le cadre de structures existantes.
Celles-ci ont une influence sur la perception des problèmes, les
informations et le développement des alternatives. Elles limitent la liberté
d’action et la mise en œuvre des décisions.
La structure influence également la capacité d’adaptation et l’innovation
stratégie
structure
« la structure a eu autant d’impact sur la stratégie que la stratégie sur la structure. Mais parce
Que les changements de stratégie se sont produits chronologiquement avant ceux de la
structure […] le livre donne l’impression de mettre l’accent sur la relation entre la stratégie
Et la structure plutôt que l’inverse »
Environnement et structure
T. Burns et G.M. Stalker (1961) sont les premiers à mettre en évidence
une relation entre la structure de l’entreprise et l’environnement, cette
« fraction du contexte qui est externe à l’entreprise » et qui comprend : les
concurrents, les clients, les partenaires, les fournisseurs, les organismes
financiers, le marché du travail etc.
A partir de 1963, ils mènent des recherches afin d’analyser l’impact de
l’environnement sur le fonctionnement de 20 entreprises en Grande
Bretagne.
Ils démontrent que la structure d’une organisation dépend des degrés de
complexité et de stabilité de ses environnements directs:
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Environnement stable en termes de changements technologiques et de
marché = fonctionnement et structure bureaucratique = « mécanistes »
Instabilité environnementale = structure « organique »
Structure « mécaniste »
- Coordination par la hiérarchie et les
procédures
- Unicité de commandement ou
supervision directe
- Forte spécialisation (distinction entre le
fonctionnel et l’opérationnel)
- La stabilité comme première source de
d’efficacité
- Grande précision dans la prescription des
tâches à effectuer pour atteindre un
objectif
Structure « organique »
- Modes de coordination pluriels
- Liens hiérarchiques multiples possibles
- Flexibilité entre le fonctionnel et
l’opérationnel
- La mobilité comme première source
d’efficacité
- Seuls missions et objectifs sont mis en
valeur
L’organisation va adapter ses modes structurels en fonction du degré de stabilité
de son environnement.
L structure évolue donc et cette dynamique structurelle caractérise la capacité de
l’organisation à s’adapter aux mutations de ses environnements.
Environnement et structure (suite)
Lawrence et Lorsch
Analyse de 10 firmes issues de secteurs d’activité différents
En distinguant les différentes formes de pressions environnementales
(technologique, commerciale, concurrentiel…) ils démontrent que :
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l’entreprise différencie d’autant ses modes de fonctionnement en son sein que
le degré d’instabilité de l’environnement est important. L’organisation peut
être lors segmentée en sous-systèmes fonctionnant de manière autonome.
Dés lors qu’une entreprise différencie ses modes de fonctionnement, il
convient alors de prévoir des mécanismes d’intégration c’est-à-dire des
procédures qui coordonnent l’action.
En fonction de l’environnement, les firmes qui parviennent le mieux à cet
équilibre entre intégration et différenciation sont celles qui réussissent le
mieux
- Chaque organisation est divisée en unités (vente, R & D et production…)
qui font face, chacune, à différents aspects de cet environnement (client,
développement, technique…).
- Donc chaque unité doit s’adapter au segment d’environnement auquel
elle fait face, celui-ci présentant une incertitude plus ou moins forte.
- Elle y procède grâce à la variation de 3 caractéristiques :
- l’orientation temporelle
- la nature des objectifs poursuivis
- l’orientation interpersonnelle
- Cette différenciation doit être équilibrée par des méthodes d’intégration
pour maintenir l’unité de l’entreprise
La coordination des actions
La décentralisation des
décisions
Spécialisation du travail
Choix
fondamentaux
pour structurer
l’entreprise
Le degré de formalisation
La répartition de l’autorité
L’équilibre différenciation- intégration
Taille et structure
Peter Blau (1971)
Il montre que la taille (effectif) est une variable contingente
Plus une entreprise est importante en taille :
- plus la spécialisation est importante
- plus il y a de niveaux hiérarchiques (règles formelles)
Technologie et structure
(attention système technologique ou technologie = manière de transformer les
ressources en produits ou encore système de production)
Joan Woodward
Enquête menée en Grande Bretagne sur 100 firmes de moyenne et grande dimension
Objectif initial = trouver une corrélation entre les caractéristiques organisationnelles et
la performance.
Les résultats établissent qu’il n’existe pas de corrélation; il n’y adonc pas un « one best
way » en matière d’organisation
En revanche, en classant les entreprises de l’échantillon selon leur processus de
production, il se dégage une relation systématique entre la technologie de l’entreprise
et sa structure
Il n’existe donc pas de structure idéale unique. Les firmes les plus performantes sont
celles dont l’organisation correspond à leur type de structure.
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Pour mesurer la technologie : élaboration d’une typologie comportant 11
éléments qui constituent une échelle allant des technologies les moins
développées aux technologies les plus développées.
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Ces 11 éléments peuvent être regroupés en 3 catégories qui traduisent
une échelle de complexité croissante des situations technologiques :
- production à l’unité et petites séries, destinée aux besoins
spécifiques des clients ou prototypes
- production de masse et en grandes séries
- production continue
- Mise en évidence des relations entre technologie et structure : les structures
sont plutôt de type organique dans le cas de la production à l’unité et ,de
type mécaniste, dans le cas de la production de masse.
Les facteurs de contingence
Stratégie
Environnement
Taille
technologie
Non exhaustif, il existe d’autres facteurs tels que l’âge de l’entreprise, la culture de l’entreprise
Les différentes formes de structure
Analyse de textes et documents ressource (TP)
Les métiers de Boeing
Boeing présente une structure de type matricielle.
En effet, il intègre à la fois un découpage de ses activités par produit
(avions civils et militaires, hélicoptères, systèmes électroniques,
satellites…) et un regroupement par division (3 grandes divisions), ces
divisions étant elles-mêmes découpées en fonction support.
La structure matricielle
Elle combine le découpage par fonction et par
division.
Chaque salarié dépend simultanément d’un chef
de produit et d’un responsable fonctionnel.
Elle convient bien aux très grandes entreprises
impliquées dans plusieurs métiers et dans le
monde entier.
Avantages
-Cette structure favorise la
décentralisation
- la circulation des
informations est bonne
- bonne participation et
meilleur motivation des
salariés
Inconvénients
-Le double commandement
entre les fonctionnels et les
divisionnels est source de
conflits
- Difficultés à faire travailler
ensemble des personnes dont
les cultures techniques, les
nationalités, les métiers sont
parfois très différents
Le cas Nortel
Nortel passe d’une structure matricielle complexe et difficile à gérer à une
structure divisionnelle beaucoup plus simple.
La nouvelle structure ne comportera plus que deux grandes divisions : une
division entreprise et une division opérateurs
La structure divisionnelle
Cette structure permet un découpage en divisions regroupant les activités
liées à une même zone géographique, un même produit…
Elle permet aux entreprises à production diversifiée, de répartir le travail en
fonction des familles de produits.
Chaque division est responsable de ses coûts et de ses résultats.
Mais au sein d’une division, on peut retrouver un découpage fonctionnel
avantages
inconvénients
-Grande réactivité pour la
prise de décisions
- l’autonomie des divisions les
rapproche des segments de
marché
- meilleure motivation des
salariés car division à taille
humaine
-Problèmes de coordination
entre les divisions
- chaque division est tentée de
poursuivre ses propres
objectifs
-Risque de perte de cohérence
La structure des PME
En général, dans une entreprise de moins de 50 salariés, la structure est
plutôt hiérarchique.
En réalité, peu d’entreprises fonctionnent
selon l’un de ces 5 types de structures. Elles
adoptent plutôt des structures hybrides en
cherchant à optimiser les avantages et les
inconvénients de chacune.
Deux approches théoriques
 Mintzberg
 Aoki
Les configurations structurelles
flexibles
Si de nombreuses entreprises conservent
encore les structures traditionnelles, de
nouvelles formes organisationnelles
apparaissent afin de répondre aux nouveaux
enjeux d’une économie devenue mondiale
Pourquoi des structures nouvelles
émergent-elles ?
Instabilité des marchés
Environnement complexe car
diversification des marchés et
internationalisation des firmes
Innovations technologiques
Les innovations sont plus
rapides à apparaître donc il
faut une réactivité accrue des
entreprises
Configurations flexibles
Nouvelles exigences des
actionnaires
Les actionnaires deviennent
plus exigeants en matière de
rémunération (dividende et
plus-value) donc il faut des
structures plus souples
Nouvelles exigences des
salariés
Les salariés sont maintenant
plus formés et ne supportent
plus d’être considérés comme
de simples exécutants
Individualisation des demandes clients
Satisfaire des demandes très différentes de la part
des clients
Plus de décentralisation et moins
de hiérarchie
A partir d’une certaine taille, la nécessité de
décentraliser s’impose. Il s’agit de donner plus de
pouvoir au bas de la ligne hiérarchique afin de situer
la prise de décision plus prés du terrain.
L’organisation y gagne en réactivité.
La décentralisation implique aussi la réduction du
nombre de niveaux hiérarchiques afin que
l’information circule mieux et plus rapidement.
C’est qu’on appelle le delayering. L’organisation
s’aplatit et la hiérarchie est moins pesante.
La reconfiguration
(le reengineering)
- Michaël Hammer et James Champy
- Consiste en une remise à plat complète de
l’organisation, notamment en redéfinissant de
manière radicale les processus dans les entreprises
qui ont abandonné les principes tyloriens de
spécialisation horizontale et verticale du travail.
- Permet de réduire les coûts, d’améliorer la qualité et
la compétitivité de l’entreprise
La structure par projet
On peut l’analyser comme une évolution de l
structure matricielle. Il s’agit de regrouper autour
d’un projet, les personnes et les compétences
nécessaires à sa réalisation.
Le chef de projet est autonome et l’équipe disparaît
après la réalisation du projet.
Motivation, implication et efficacité de l’équipe pour
réaliser ce projet de A à Z.
L’entreprise en réseau
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Une structure en réseau est composée de pôles (entreprises, services ou
individus selon la taille du réseau) et de connexions de nature variées,
comme :
Un réseau réalisé en interne (télétravail, intranet…)
Un réseau réalisé en externe (partenariats, sous-traitance, filialisation,
échanges de données informatisées).
Les multiples partenariats, alliances, coopérations ou franchises
développées par les firmes conduisent à envisager l’entreprise comme une
« entreprise-réseau ».
Il s’agit d’une stratégie de « maillage » qui permet à l’entreprise de restée
centrée sur son cœur de métier et de confier une partie de son activité à
des partenaires extérieurs avec lesquels elle constitue peu à peu un
réseau.
Ce processus est favorisé par les progrès de circulation de l’information
(réseaux informatiques, EDI, Internet)
Avantages
-Sa structure décentralisée et
sa ligne hiérarchique
relativement plate sont des
facteurs de flexibilité et de
motivation
-Elle permet des économies
(exp : moins de coûts
d’information)
Inconvénients
-La difficulté du réseau
demeure la coordination entre
les unités
- des problèmes de
confidentialité et de sécurité
des informations échangées
peuvent apparaître
La dynamique structurelle
De nombreux éléments modifient sans cesse
la structure.
Le changement est donc au centre de la
dynamique structurelle
La dynamique structurelle c’est le passage
d’un mode d’organisation à un autre plus
adapté
Une vision « déterministe » vs « volontariste » du changement
?
Déterministe
L’entreprise est par définition
réfractaire à tout changement
Seules des pressions fortes de
l’environnement peuvent bousculer
son inertie naturelle et provoquer un
changement de son organisation
Il existe un lien fort entre croissance
des entreprises et évolution de leur
structure : ainsi à chaque stade du
développement d’une entreprise
correspondrait un type précis de
structure
Exp : Miles et Snow (structure
entrepreneuriale, fonctionnelle,
divisionnelle, matricielle et réseau)
Volontariste
Rôle prépondérant des choix
stratégiques comme facteurs de
transformation de l’organisation
Les changements de structure
découlent de l’action et des choix
stratégiques des dirigeants
L’entreprise peut donc anticiper et
accompagner les évolutions de son
environnement
Un changement organisé ou spontané ?
En théorie, le succès des changements organisationnels
suppose que le processus soit anticipé, planifié et collectif.
Dans les faits ce n’est pas toujours le cas : le changement se
produit le plus souvent dans un contexte de crise et
d’urgence, ce qui provoque de nombreuses résistances au
sein des entreprises concernées. L’évolution de la structure
peut ainsi, selon les entreprises, être rapide, ou au contraire
plus lent et évolutif
Focus sur :
• Larry Greiner « de l’utilité des crises dans les
entreprise »
• Crozier « les résistances au changement »
A faire : fiche auteurs
- Hammer et Champy
- Greiner
- Crozier