Transcript Administração Pública

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
1
Profº Adm. Mardem Costa
Administração Pública - Conceitos
È a gestão dos interesses da coletividade, realizada pelo Estado,
que, concretamente, age para satisfazer a conservação da
estrutura social, do bem estar individual das pessoas e o
progresso social coletivo.
Sistema de governo, conjunto de idéias, atitudes, normas,
processos, instituições e outras formas de conduta humana que
determinam a forma de distribuir e exercer a autoridade política e
de atender aos interesses públicos.
Finalidade: prestação de serviços ao cidadão, interesse coletivo,
bem da coletividade.
Conjunto de organizações e de servidores, mantidos com
recursos públicos, cujas atividades são realizadas em
conformidade com a lei, responsáveis pela tomada de decisão e
implementação das políticas e normas necessárias ao bem2
estar social e das ações necessárias à gestão da coisa pública.
Estruturação da máquina
administrativa no Brasil desde 1930.
Administração Administração
Pública
Pública
Patrimonialista
Burocrática
...Império
1930...
Administração
Pública
Gerencial
1990...
Resquícios patrimonialistas e práticas
burocratizantes ainda persistem até hoje,
apesar do esforço para sermos gerenciais...
3
Modelos Básicos de Administração
Pública
Administração
Pública
Patrimonialista
• O Estado funciona como
extensão do poder soberano.
• Os Direitos são concedidos
segundo critérios pessoais.
• Os cargos são considerados
prebendas.
4
Modelos Básicos de Administração
Pública
Administração Patrimonialista
CARACTERISTICAS DA ADM. PATRIMONIALISTA
 baseado em relações de lealdade pessoal
 ausência de limites entre os bens e recursos públicos
e privados
 clientelismo, corrupção, nepotismo
 o centro do modelo era o chefe político
 ausência de carreiras e critérios de promoção
 função do Estado e do serviço público era
dar
emprego e favorecer aliados.
5
Administração Patrimonialista
• Os cargos públicos eram ocupados por pessoas das relações pessoais do
rei. Havia confusão entre os cargos públicos e o grau de parentesco e
afinidades entre os nobres e outros agentes do governo.
• A população pagava seus tributos, mas esses praticamente não
retornavam para a população, não havia publicidade e transparência na
utilização dos recursos públicos.
• Casos iguais eram julgados de forma diferente a depender dos laços
existentes entre os envolvidos e o rei.
• Não havia separação de poderes: executivo, legislativo e judiciário.
• O rei detinha a palavra e essa era incontestável.
• O resultado era insatisfação popular, corrupção e nepotismo.
• É o mesmo modelo das antigas monarquias que tiravam os tributos
do
6
povo e pouco ou nada faziam em seu benefício.
Modelos Básicos de Administração
Pública
Administração
Pública
Burocrática
• Poder racional-legal:
profissionalização, idéia de
carreira, hierarquia funcional,
formalismo e impessoalidade.
• Controles administrativos “a priori”.
• O controle - a garantia do poder do
Estado - transforma-se na sua
própria razão de ser.
7
Modelos Básicos de Administração
Pública
Administração Burocrática
CARACTERÍSTICAS




A impessoalidade, o formalismo,
a divisão do trabalho,
a hierarquia funcional,
a competência técnica baseada em um sistema de
mérito e ainda de um rígido controle a priori dos
procedimentos adotados pelo administrador público.
8
Modelos Básicos de Administração
Pública
Administração Burocrática

A gestão pública burocrática foi implantada nos principais países europeus e nos
Estados Unidos, no século XIX, na época do Estado liberal, como forma de
combater a corrupção e o nepotismo patrimonialista.

O modelo burocrático de organização caracteriza-se pela regulamentação e
padronização de procedimentos.

Teve como percussor o sociólogo alemão chamado Max Weber quem, pela
primeira vez, conferiu à burocracia o significado de um conjunto de elementos
característicos de sistemas sociais relativamente avançados, quanto ao
desenvolvimento capitalista.

Weber (1944) erigiu a burocracia como sendo uma evolução positiva da Gestão
pública. Os seus atores são regidos por regras, por regimentos e por regulamentos.

A documentação, a hierarquia funcional, a busca da especialização funcional, a
profissionalização e a submissão a normas de conduta e de procedimentos, são
9
avanços apropriados ao estado democrático de direito.
Burocracia – Max Webber
10
MODELO IDEAL DA BUROCRACIA
DE WEBER
Gestores são profissionais,
não proprietários
Aplicação uniforme a todos
as pessoas das mesma
regras e normas
Pessoas são selecionadas
com base nas suas
aptidões técnicas
Orientarão para
a Carreira
Seleção Formal
Impessoalidade
Princípios da
Burocracia
Divisão do
Trabalho
Autoridade
Hierárquica
Elevada
Formalização
Organizações hierárquicas,
com uma cadeia de
comando clara
Funções são subdivididas
em tarefas simples,
rotineiras e bem-definidas
Sistema de regras e
padrões escritos de todos
procedimentos operativos
11
Burocracia – Max Webber
12
Burocracia – Max Webber
Tipos de
Sociedade
Tradicional
Características
Exemplos
Tipos de
autoridade
Características
Legitimação
Aparato
Administrativo
Patriarcal e
Clã, Tribo,
Patrimonialista. Família,
Conservadora Sociedade
Medieval
Tradicional
Não é Racional
Poder Herdado
ou Delegado
Baseada no
Senhor
Tradições,
Hábitos,
Usos &
Costumes
Não é Racional.
Poder Herdado
ou Delegado
Baseado no
Senhor
Carismática
Personalista,
Mística &
Arbitrária.
Revolucionária.
Legal,
Racional ou
Burocrática
Racionalidade
dos Meios e
dos Objetivos.
Grupos
Carismática Não é Racional, Características
Revolunem Herdada,
Pessoais
cionários,
nem Delegável.
(Heroísmo,
Partidos
Baseada no
Magia, Poder
Políticos,
Carisma
Mental)
Nações em
Carismáticas
Revolução
do Líder
Estados
Legal,
Modernos, Racional ou
Grandes Burocrática
Empresas,
Exércitos.
Legal, Racional
Impessoal,
Formal.
Burocrática.
Justiça da lei.
Promulgação
e Regulamentação
de Normas
Legais
Previamente
Definidas
Inconstante
e Instável.
Escolhido
Conforme
Lealdade e
Devoção ao
Líder e não por
Qualificações
Técnicas.
Burocracia
13
Burocracia – Max Webber
Dentre as principais vantagens que a Burocracia trouxe, podemos
citar:
• O predomínio de uma lógica científica sobre uma lógica da
intuição, do “achismo”;
• A redução dos favoritismos e das práticas clientelistas;
• Uma mentalidade mais democrática, que possibilitou igualdade
de oportunidades e tratamento baseado em leis e regras
14
aplicáveis a todos.
Modelos Básicos de Adm. Pública
Administração
Pública
Gerencial
• Controle “a posteriori” dos resultados;
• Eficiência: fazer mais com menos;
• Voltada para o atendimento ao cidadão;
• Indutora do controle social;
• Formatos organizacionais flexíveis e
horizontalizados;
• processo decisório descentralizado;
• pró-ativa e inovadora.
15
Modelos Básicos de Adm. Pública
Administração Gerencial

É aquela construída sobre bases que consideram o Estado
uma grande empresa cujos serviços são destinados aos
seus clientes, outrora cidadãos; na eficiência dos serviços,
na avaliação de desempenho e no controle de resultados,
suas principais
Características:

A Administração gerencial seria conseqüência dos avanços
tecnológicos e da nova organização política e econômica
mundial, para tornar o Estado capaz de competir com
outros países.
16
Modelos Básicos de Adm. Pública
Administração Gerencial
CARACTERÍSTICAS

Redução do formalismo, dando uma liberdade maior ao gestor
público para este expressar a sua criatividade;
A descentralização, buscando o controle de resultados e a
horizontalização das estruturas.

Percebe-se assim, que o controle dos recursos públicos é uma
questão fundamental para a transformação da administração pública
brasileira.

Contudo, constata-se que a corrupção e a burocracia são de fato os
males que degeneram a gerência pública. Os limites de nosso
sistema político não possibilitaram avançar para uma gestão pública
17
de qualidade.
Modelos Básicos de Adm. Pública
Administração Gerencial

Emerge na segunda metade do século XX, como resposta, de um lado,
à expansão das funções econômicas e sociais do Estado e, de outro, ao
desenvolvimento tecnológico e à globalização da economia mundial,
uma vez que ambos deixaram à mostra os problemas associados à
adoção do modelo anterior.

A eficiência da Gestão pública - a necessidade de reduzir custos e
aumentar a qualidade dos serviços, tendo o cidadão como beneficiário
- torna-se então essencial.

A reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada
predominantemente pelos valores da eficiência e qualidade na
prestação de serviços públicos e pelo desenvolvimento de uma cultura
gerencial nas organizações.
18
Adm. Pública Gerencial
O modelo gerencial tornou-se realidade nos dias de
hoje pois através da definição clara de objetivos
para cada unidade da administração, da
descentralização, da mudança de estruturas
organizacionais e da adoção de valores e de
comportamentos modernos no interior do Estado,
se revelou mais capaz de promover o aumento da
qualidade e da eficiência dos serviços sociais.
Foi na Inglaterra e nos EUA de Thatcher e Reagan
que a administração gerencial ou managerialism
mais prosperou. Em função disso, foi rápida a
identificação dessas práticas com o neoliberalismo.
19
Adm. Pública Gerencial
Na Grã-Bretanha a administração gerencial
tinha três tipos ideais, que podiam ser
distinguidos
em
Managerialism puro,
Consumerism e Public Service Orientation –
PSO.
20
Adm. Pública Gerencial
1. Managerialism – ou “gerencialismo puro”,
tinha como eixo central o conceito de
produtividade e sua utilização visava buscar a
diminuição e otimização dos gastos públicos em
uma era de escassez, em um contexto que tinha
como ponto central à busca da eficiência, com
clara definição das responsabilidades dos
funcionários, dos objetivos organizacionais e
maior consciência acerca do valor dos recursos
públicos.
21
Adm. Pública Gerencial
2. Consumerism – podendo ser traduzido como
“satisfação dos consumidores” introduzia a
perspectiva da qualidade como uma estratégia
voltada para a satisfação do consumidor,
através de medidas que visavam tornar o poder
público mais leve, ágil e competitivo:
descentralização administrativa, criação de
opções de atendimento, como incentivo à
competição entre organizações públicas e
adoção de um novo modelo contratual.
22
Adm. Pública Gerencial
3. Public Service Orientation – PSO – tendo uma
ótica de “serviço orientado para o público”, é um
conceito que levanta novas questões e põe em
xeque antigos valores, não estando, ainda, com
seu arcabouço teórico fechado. Tem como uma
de suas idéias-chave a conjugação entre a
accountability e o binômio justiça/equidade.
Embora contenha críticas ao managerialism e ao
consumerism, a PSO não descarta as idéias
desenvolvidas no seu âmbito.
23
Modelos Básicos de Adm. Pública
REFORMAS EXPERIMENTADAS NO BRASIL
Adm.Paralela
Gov. Kubitschek
PNDesb 79
CF 88
Desmonte Collor
Reforma
Gerencial - FHC
40’
30’
80’
60’
70’
70’
00’
90’
50’
Início século:
O DASP em 37
A reforma de 67
DL 200
GOVERNO
LULA
24
PATRIMONIALISMO
BUROCRÁTICO
GERENCIAL
- Esteve presente nas
monarquias absolutistas.
- O patrimônio público é
confundido com o
particular.
- Aparelho do Estado
como extensão do poder
do soberano.
- A corrupção e o
nepotismo são inerentes
a esse tipo de
administração.
- Desgaste proveniente do
desenvolvimento do
capitalismo e da
democracia.
- Desenvolve-se
com
surgimento
do
capitalismo
e
da
democracia.
- Forma de combater a
corrupção
e
o
nepotismo
patrimonialista.
- Poder racional-legal:
profissionalização,
carreira,
hierarquia
funcional,
impessoalidade
e
formalismo.
- Defende a separação
do público e do
privado,
impondo
limites legais a atuação
da
administração
pública.
- Controle a priori.
- Surge como resposta à expansão das
funções econômicas e sociais do
Estado
- Prega a redução das atividades
estatais e autonomia do gestor
público.
- Aplicada no inicio p/governos
Thatcher no Reino Unido e Reagan
nos EUA, no inicios dos anos 80.
- Necessidade de reduzir custos e
aumentar a qualidade dos serviços
públicos.
- Controle sobre os resultados e não
baseado nos processos.
- Controle posteriori resultados.
- Mantem princípios: admissão por
mérito, sistema estruturado de
remuneração, carreira, avaliação do
desempenho
e
treinamento
sistemático.
1850 - 1980
Após 1980
Até 1850
25I
Estruturação da máquina
administrativa no Brasil desde 1930.
A Primeira República – 1889 - 1930
Foi um período que se caracterizou pela pouca
organização administrativa do Estado e por poucas
propostas de reformas no funcionalismo público.
Apesar do surgimento de movimentos reformistas,
principalmente após 1920, ligados às áreas sanitária,
educativa, ferroviária e militar, não houve uma
significativa
expansão
das
capacidades
administrativas do Estado brasileiro neste período, em
detrimento do poder dado pela Constituição de 1891
aos estados e municípios (HOCHMAN, 1993: 41-60).
26
Reformas Administrativas
A Era Vargas – 1930 - 1945
A 1ª experiência concreta de reforma administrativa
operada no Estado brasileiro foi à adoção do
modelo weberiano, ou seja, a administração
pública burocrática, surgida no Brasil a partir da
década de 1930, no governo de Getúlio Vargas,
para trazer mais racionalidade e profissionalismo
ao setor público, intentos não alcançados
plenamente em decorrência da manutenção do
patrimonialismo e do clientelismo.
27
A Era Vargas – 1930 a 1945

Em 1933 o governo provisório de Getúlio Vargas inicia
estudos sobre as necessidades de mudanças na
Administração Pública;

Em 1938 é instituído o DASP – Departamento
Administrativo do Serviço Público, através do Decreto
Lei 579 de 30/07/38.
Os principais objetivos do DASP eram: A racionalização
de métodos, processos e procedimentos; A definição
da política de recursos humanos, de compra de
materiais e finanças e a centralização e reorganização
da administração pública federal.
 O DASP é apontado como o primeiro esforço de
implementar se uma burocracia racional-legal
28
weberiana;
A Era Vargas – 1930 a 1945
• Instituído o concurso público (1934) como forma exclusiva
de ingresso nos cargos públicos de carreira;
• Constituição de 1934 assegurou a estabilidade no serviço
público;
• Em 1939, foi instituído o primeiro estatuto aplicável aos
servidores públicos federais.
• Criou em 1938 o Conselho Nacional do Petróleo
• Fundou em 1941 a Usina de aço de Volta Redonda a atual
privatizada Companhia Siderúrgica Nacional – CSN, em 1942
a Companhia Vale do Rio Doce – CRVD.
• Em 1943 é criada a Consolidação das Leis do Trabalho - CLT.
29
Departamento Administrativo do
Serviço Público (DASP)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Critérios profissionais para o ingresso (combate ao
favoritismo, nepotismo);
Regras de promoção meritocráticas;
Desenvolvimento de carreiras (os únicos órgãos
civis da União que as possuíam eram o Banco do
Brasil e o Itamaraty);
Formulação/implementação de diretrizes de ação;
Supervisionar e regulamentar a administração
pública;
Definir faixas salariais; e
Participação da fixação do orçamento da União.30
O Estabelecimento de um Padrão Duplo.
•
Essa configuração se mantém ao longo
das décadas até os dias de hoje.
BUROCRACIA
MODERNA
PRÁTICAS
PATRIMONIALISTAS
31
Redemocratização de 1945
Período da Gestão Dutra (1945-1950): Volta a
democracia com a promulgação da Constituição de
1946. Voltam a independência dos três poderes, o
respeito ao cidadão e a democracia. A Estrada Rio São Paulo é pavimentada, é instalada a CHESF
(Companhia Hidrelétrica do Vale do São Francisco),
firmado o plano SALTE (Saúde, Alimentação,
Transporte e Energia).
Entre outras importantes medidas, confirmou a
República Federativa Presidencialista, fixou em cinco
anos o mandato do presidente eleito, repôs a
independência e a harmonia entre os três poderes,
criou o voto obrigatório para os maiores de 18 anos de
idade, com exceção para Cabos e Soldados das
Forças Armadas e analfabetos e instituiu o ensino
32
primário obrigatório para todos.
Redemocratização
Período na nova Gestão Vargas (1951-1954):
Desta vez, Vargas é eleito em eleições diretas
para presidente, e por margem de votos, 48,7%
dos votos sobre o Brigadeiro Eduardo Gomes. Em
1951, é fundado o Banco Nacional de
Desenvolvimento Econômico – BNDE, cria-se o
plano
LAFER
(Plano
Nacional
de
Reaparelhamento Econômico), aumenta-se o
número das empresas públicas, nasce em 1953 a
Petrobrás confirmando o monopólio estatal do
petróleo.
33
O Estado Paralelo na Democracia.
A Era JK – 1956-1961
•
•
•
•
•
O ímpeto progressista do governo JK, diante da
necessidade de disparar um rápido processo de
crescimento econômico, optou por não atacar de frente a
ineficiente e problemática estrutura administrativa
existente.
Para crescer “50 anos em 5” a opção foi contornar a
burocracia tradicional existente através da criação de
estruturas paralelas;
Criação de muitas empresas públicas, além das já
existentes (30 empresas)
Criação e construção de Brasília, inaugurada em 1960
Considerado como Estado Desenvolvimentista.
34
O Estado Paralelo na Democracia.
A Era JK - 1956-1961
 Criação em 1956 da COSB – Comissão de
Simplificação Burocrática, objetivando as reformas
globais, meios para descentralização dos serviços,
fixação de responsabilidades e prestação de contas à
autoridade;
 Criação em 1956 da CEPA – Comissão de Estudos e
Projetos Administrativos, objetivando mudanças nos
processos administrativos e reformas ministeriais
(estabelecimento do Ministério da Indústria e Comércio,
subdivisão do Ministério da Justiça e Interior, subdivisão
do Ministério de Viação e Obras Públicas nos Ministérios
de Transporte e das Comunicações, reorganização do
35
Gabinete Civil);
A Reforma de 67 – Dec.Lei 200
•
Decreto-Lei 200/67 – Visava instituir uma vigorosa reforma
nas estruturas rígidas da administração direta e fomentar a
adoção de praticas gerenciais privadas no setor para-estatal da
administração indireta.
•
Incentivo à criação de empresas públicas, que passaram a se
proliferar e ficaram fora do controle do governo.
•
A primeira tentativa de implementar, no Brasil, a administração
pública gerencial, deu-se em 1967 – Governo Castelo Branco por intermédio do Decreto-Lei n° 200/67, que promovia uma
radical descentralização da administração pública brasileira. O
DL 200 promoveu a transferência das atividades de produção de
bens e serviço para autarquias, fundações, empresas públicas
e sociedades de economia mista (Adm. Indireta), bem como a
instituição da racionalidade administrativa, planejamento,
orçamento, descentralização e controle de resultados 36como
princípios.
– As bases dessa Reforma Dec. Lei 200/1967 » o Estado Gerencial começa a surgir em 1938

criação da primeira autarquia no Brasil - DASP
– início da administração indireta, baseada na
descentralização dos serviços públicos.
» Reforma Adm.de 1967 – Decreto-Lei 200
 inicia substituição do Estado Burocrático por uma
administração voltada para o desenvolvimento – base inicial do novo Estado Gerencial
37
o
–
–
–
–
–
–
decreto estabeleceu:
distinção entre administração direta e indireta
autonomia para autarquias e empresas estatais
fortalecimento do sistema de mérito
desburocratização do sistema de compras do Estado
descentralização administrativa
criação de agências reguladoras (Ex: Banco Central)
» foi uma tentativa de superar a rigidez burocrática
 primeiro momento de Administração Gerencial no
Brasil.
38
A Reforma de 67 – Dec. Lei 200
Princípios Fundamentais da Administração
Publica Federal
De acordo com o art. 6º do decreto lei 200/67, as
atividades da Administração Federal obedecerão
aos seguintes princípios fundamentais:
I - Planejamento.
II - Coordenação.
III- Descentralização.
IV- Delegação de Competência.
V - Controle.
39
A Reforma de 67 – Dec. Lei 200
Princípios Fundamentais da Administração
Publica Federal
PLANEJAMENTO é o estudo e estabelecimento das
diretrizes e metas que deverão orientar a ação
governamental (plano plurianual/orçamento-programa).
COORDENAÇÃO é a harmonização das atividades
administrativas submetendo-as ao que foi planejado
com vistas a evitar a duplicidade de atuação, a
dispersão de recursos e a divergência de soluções.
DESCENTRALIZAÇÃO é o descongestionamento da
Administração através da desconcentração, delegação
de execução do serviço público e execução indireta
40
das obras e serviços.
A Reforma de 67 – Dec. Lei 200
Princípios Fundamentais da Administração
Publica Federal
DELEGAÇÃO
DE
COMPETÊNCIA
é
a
transferência de
atribuições decisórias
a
subordinados visando assegurar maior rapidez e
objetividade às decisões.
CONTROLE é a verificação do cumprimento das
finalidades, qualidade e rendimento na execução
das atribuições e da observância das normas
pertinentes.
41
Programa Nacional de
Desburocratização – 1979/1981
 Simplificação de procedimentos, documentos e
decretos;
 Eliminação de informações desnecessárias;
 Melhoria no atendimento ao cidadão;
 Ações dirigidas, a partir de 1981, para o
estabelecimento do programa de desestatização,
voltado para processos de privatização e
reprivatização, visando a fortalecer a iniciativa
privada.
42
Programa Nacional de
Desburocratização – 1979/1981
•Aproximação entre Estado e sociedade através
da simplificação dos procedimentos na prestação
dos serviços públicos;
•Valorização do cidadão enquanto
beneficiário dos serviços públicos;
principal
•Estímulo aos empreendimentos privados;
•Privatização nas áreas em que o controle é
desnecessário.
43
A Reforma da Administração na
Transição Democrática de 1988
•
Como a volta ao processo de redemocratização em 1985,
com o fim dos governos militares, o Brasil prepara-se
para uma nova fase da relação Estado x Sociedade.
•
A CF de 88 trouxe em seu texto uma espécie de “freio de
arrumação” da descentralização descontrolada do regime
militar. Se por um lado visavam de forma coerente
devolver à Administração o controle dessas entidades,
por outro lado não mantive nenhuma perspectiva
gerencial em seus dispositivos;
A CF 88 visava imprimir e consolidar o modelo
racional-legal da burocracia weberiana.
44
•
A Reforma da Administração na 1988
Considerada por Bresser Pereira, sob o aspecto administrativo,
um retrocesso burocrático à administração gerencial, tendo em
vista os seguintes motivos: As garantias e os prejuízos trazidos
pela CF/88:
• Isonomia salarial entre os poderes (avanço para os servidores
e atraso para o aparelho do Estado);
• Direito à livre associação sindical para os servidores civil;
• Regime Jurídico Único (RJU) para todas as empresas do
Governo – servidores estatutários;
• Plano de carreira para servidores da Administração Direta,
Autárquica e Fundacional;
• O servidor estatutário é mais caro que o celetista para o
Estado. Foram dados os mesmos direitos do núcleo
estratégico e serviços exclusivos para empresas públicas
e
45
fundações;
A Reforma da Administração na 1988
• Estabilidade após dois anos de efetivo exercício para
servidores nomeados em virtude de concurso público.
Efetivo: no cargo. Nomeação: forma de provimento
originária, Estabilidade: no serviço;
• Conhecida como “o retrocesso de 88”;
• Estabeleceu com rigidez a estabilidade e a necessidade de
concursos públicos: A Lei 8.112/90 -Estatuto do Servidor
Público Federal;
• Auto-formalismo dos sistemas de licitação (Lei 8.666/93):
Estado, inoperante, burocratizado, ineficiente, caro
existência de grupos para trabalhar nas especialidades;
46
Reforma Gerencial no Brasil: O
Governo Collor




“Nova República” (1985-1989): volta do
empreguismo (cargos de assessoria política);
fracasso do plano Cruzado
Início das reformas: crise com aumento da dívida
externa e da inflação
Governo Collor (1990-1992): caçados de
“marajás” e liberal
Demissão de 2.000 funcionários públicos,
extinção de órgãos (IBC, IAA), abertura
comercial, congelamento de preços.
47
A Reforma Gerencial de 1995 - FHC
 1995:
Posse de Fernando Henrique Cardoso - FHC
- Criação do MARE – Ministério da Administração
e Reforma do Estado. Luiz Carlos Bresser Pereira –
assume este Ministério.
- Lançamento do “Plano Diretor da Reforma do
Aparelho do Estado” (PDRAE).
três componentes da “Crise do Estado”:
a) crise fiscal – limitação da capacidade de
investimento. A crise fiscal dos tax payers, que não
enxergavam uma relação direta entre o acréscimo
de recursos governamentais e a melhoria dos
serviços públicos, fez diminuir ainda mais a
48
arrecadação.
 Os
A Reforma Gerencial de 1995 - FHC
b) crise do modelo de intervenção na economia
(substituição de
importações)
c) crise do modelo burocrático
 Redução
do tamanho do Estado: privatização,
terceirização e “publicização”
 Desregulação:
contratos de gestão
 Reformas
anteriores: corretas, mas sofreram
interferências políticas
 Crítica
à Constituição de 1988.
49
O MARE e a Reforma Bresser:
O Enfoque Gerencialista.
•
Bresser aponta a necessidade de se adotar uma
Administração Pública Gerencial pautada numa:
 Flexibilização dos controles rígidos a priori;
 Gerenciamento de desempenho por resultados;
 Reestruturação do Aparato Estatal;
 Redimensionamento dos quadros funcionais.
50
NUCLEOS DA REFORMA GERENCIAL
51
NUCLEOS DA REFORMA GERENCIAL
52
FORMAS DE PROPRIEDADE
(CONCEPÇÃO MODERNA)

No
capitalismo
contemporâneo,
com
o
aparecimento das atividades não-exclusivas de
Estado, as formas de propriedade são três:
PÚBLICA
ESTATAL
• Envolve o uso do poder de
Estado
• É de interesse público
• Não realiza lucro
PROPRIEDADE
PÚBLICA NÃO
ESTATAL
• Permite parceria ou cogestão entre o Estado e a
sociedade civil
• Abre-se ao controle social
• Rege-se pelo direito privado
PRIVADA
• Pertence a pessoas ou grupos
• Realiza lucro
53
NOVA GESTÃO PÚBLICA
PRESSUPÕEM O EXERCÍCIO DE
PODER
DO
ESTADO
DE
REGULAMENTAR, FISCALIZAR E
FOMENTAR
Arrecadação Tributária
Segurança Pública Controle
Ambiental, etc
Agências
Reguladoras
ATIVIDADES
EXCLUSIVAS
DO ESTADO
Mandato
de
Diretores
e
Independência
do Governo
Agências
Executivas
REDESENHO
DO APARELHO
DO ESTADO
Contrato
Gestão
ATIVIDADES
NÃOEXCLUSIVAS
de
Organizações
Sociais
SÃO DE INTERESSE PÚBLICO, MAS
PODEM
SER
DELEGADAS
OU
PRODUZIDAS POR TERCEIROS COM O
APOIO E SUPERVISÃO DO ESTADO
Educação
Saúde
Meio Ambiente
Desenvolvimento em C & T,
54
etc
NOVA GESTÃO PÚBLICA - NGP
foco no cidadão: esfera pública como
instrumento do exercício da cidadania;
 reorientação para resultados: do controle
burocrático ao por resultados;
 modernização da gestão: flexibilidade,
descentralização, integração instrumentos
de gestão;
 controle social: a perspectiva do cidadão;
 valorização do servidor: polivalência.

55
A EMERGÊNCIA DA NOVA GESTÃO
PÚBLICA


CONTEXTO DE CRISE E “ONDA” GLOBAL
DE REFORMAS
Fim do período desenvolvimentista
» crises do petróleo
» crise de liquidez
» instabilidade do mercado financeiro
internacional
» Novos requisitos de integração
competitiva da globalização
Ingovernabilidade
Crise do Estado
• disfunções da intervenção estatal na garantia do bem
estar e da estabilidade econômica
56
• disfunções burocráticas
NOVA GESTÃO PÚBLICA (NGP)
OS MODELOS DA NPM
GERENCIALISMO
PURO
Foco na economia &
eficiência
“fazer mais com
menos”
Contribuintes
CONSUMERISMO
Foco na eficácia &
qualidade
“fazer melhor”
Clientes
ORIENTAÇÃO
P/ SERVICO
PUBLICO
Foco na equidade &
accountability
“fazer o que deve ser
feito”
Cidadãos
57
OS MODELOS DA NPM
GERENCIALISMO
PURO
Objetivos: “Fazer Mais Com Menos”.
(managerialism)
• Organizar governos que custassem menos
• Preocupação com o contribuinte - reduzir gastos e
desperdícios em uma era de escassez
• Utilização maciça de técnicas e mecanismos do serviço
público para melhorar a eficiência
• Economia e eficiência governamental- engrenagens do
modelo Weberiano
• Produtividade como eixo central
• Separação entre administração e política
• Preocupação com valor do dinheiro (value money).
58
OS MODELOS DA NPM
CONSUMERISMO - New Public Management Objetivos: “Fazer Melhor”
• Introdução do conceito de qualidade dos serviços
• Flexibilidade de gestão (reinventando o Estado)
• Foco no cliente/consumidor
• Descentralização, como forma de conferir direito de
escolha aos consumidores
• Aumento da competição entre agencias
• Adoção de novas formas de contratação
• Planejamento – Estratégia.
59
OS MODELOS DA NPM
ORIENTAÇÃO PARA O SERVIÇO PÚBLICO – (Public
Service Orientation).
• Crítica ao consumerismo
• responsabilização e equidade - ampliação do dever
social de prestação de contas (accountability).
• Ampliação da participação do cidadão
• (descentralização e governo local)
• Aprendizado organizacional
60
CARACTERISTICAS PROPOSTAS PELA NGP



O foco no cidadão
Orientação para
resultados
 Planejamento
estratégico
 Indicadores de
desempenho
Ênfases no controle
social, transparência e
accountability.
 Conselhos
 Orçamento
Participativo
 E-Gov

Contratualização e
flexibilização da gestão
– Contratos de gestão
– Privatizações e
terceirizações
– Revisão de instrumentos
legais.

Valorização e
desenvolvimento das pessoas
– Desempenho crescente
vinculado ao pagamento
– Remuneração variável
– Capacitação e
desenvolvimento de
habilidades gerenciais61
RESULTADOS
MODO DE FAZER
Efetividade: É o grau de satisfação das necessidades e
dos desejos da sociedade pelos serviços prestados pela
instituição. Pode ainda ser apresentada como o grau de
atendimento ao mercado potencial pelos serviços da
62
entidade
PATRIMONIALISTA
BUROCRÁTICO
GERENCIAL
Aparelho do Estado como Forma de combater a Surge como resposta a expansão
extensão
do
poder corrupção e o nepotismo das funções econômicas e
soberano.
patrimonialista
sociais do Estado.
A corrupção e o nepotismo Poder
racional-legal,
são inerentes a esse tipo de profissionalização, carreira,
Administração.
hierarquia
funcional,
impessoalidade
e
formalismo.
Desconfiança prévia nos
administradores públicos
Desgaste proveniente do
desenvolvimento do
capitalismo e da
democracia.
Oliveira, 2002 (pg.136)
Necessidade de reduzir custos e
aumentar a qualidade dos
serviços públicos.
Manutenção dos princípios
fundamentais:
Admissão por mérito, sistema
estruturado de remuneração,
carreira,
avaliação
do
desempenho e treinamento
sistemático.
Controle rígido na admissão Controle sobre os resultados, e
de pessoal, compras e no não baseado nos processos.
atendimento a demandas.
Controle a priori
Controle a
resultados
63
posteriori
dos
Administração Pública Gerencial
Privatização - no sentido estrito, isto é, a transferência de
empresas estatais para a propriedade privada; dá-se o
nome de privatização à transferência de um serviço
realizado pelo poder público para o poder privado e
também à transferência de propriedade de bens de
produção públicos para o agente econômico privado.
Terceirização - é um método de gestão em que uma
pessoa jurídica pública ou privada transfere, a partir de
uma relação marcada por mútua colaboração, a prestação
de serviços ou fornecimento de bens a terceiros estranhos
aos seus quadros. Esse conceito prescinde da noção de
atividade-meio e atividade-fim para ser firmado, uma vez
que tanto podem ser delegadas atividades acessórias
64
quanto parcelas da atividade principal da terceirizante.
Administração Pública Gerencial
Publicização - é a descentralização para o setor
público não-estatal da execução de serviços que
não envolvem, necessariamente, o exercício do
poder de Estado, mas deve ser subsidiado pelo
Estado, como são exemplos os serviços de saúde,
educação, cultura e pesquisa científica.
Movimento introdutor de um novo modelo de
administração pública baseado em alianças
estratégicas entre o Estado e a sociedade.
65
O PARADIGMA DO CLIENTE NA
GESTÃO PÚBLICA
De maneira geral e bastante realista percebemos que o papel
dos clientes na administração privada é o mesmo dos usuários
na administração pública.
Pode haver alguma mudança no enfoque do tratamento em
busca de um determinado resultado, pois na administração o
cliente é o motivo dos melhores resultados buscados, sobretudo
no que se refere á própria sobrevivência e consolidação da
empresa.
Por outro lado, o tratamento dado com a mesma ênfase ao
usuário do serviço público, a despeito de o resultado pretendido
não ser o mesmo daquele na administração privada, também
implica na busca de algum resultado que se reflete na imagem
66
do setor público perante a sociedade.
Paradigma Cliente na Gestão Pública
Coutinho (2000), ao fazer, uma compilação abrangente sobre os principais argumentos
a respeito do tema, destaca alguns pressupostos que resumem a mudança do modelo
burocrático auto-centrado para o modelo gerencial:
•A administração voltada para o cidadão admite as especificidades dos serviços públicos: a
participação, a influência no processo político, a legitimidade das decisões e a defesa do
interesse público;
•As missões e os objetivos das organizações são contratualmente definidos – a clareza e a
precisão dos critérios de gestão dos serviços públicos são definidas em contratos com a
sociedade. Os recursos humanos, financeiros e logísticos são assim adequados às
necessidades dos cidadãos. Esse processo de adequação é produto de um esforço coletivo
de mudança de cultura organizacional.
•Implantação de instrumentos de trocas de experiências, de difusão de informação e de
capacitação. Avaliação de resultados, de processos e de opinião do público também são
importantes instrumentos para manter a sintonia fina com as demandas e percepções do
cidadão-cliente.
•Adoção de uma relação estado-sociedade transparente, participativa e de incentivo ao
diálogo.
67
Paradigma Cliente na Gestão Pública
Coutinho (2000) e Soares (2002) registram que no que diz
respeito ao atendimento ao cidadão, o modelo de guichê
único (single window) é uma tendência internacional. O
objetivo é o de reduzir o tempo e os esforços do cidadão para
obter os serviços de que necessita, diretamente. Existem 3
(três) categorias principais nesse modelo: as centrais de
informação, os centros de atendimento único e os centros de
atendimento especifico.
No caso das Centrais de Informação, o que se
procura fazer é disponibilizar informações e, se possível,
serviços através de telefone, sites na Internet e escritórios de
informação geral. Os sistemas de informação desempenham
papel crucial nesse tipo de atendimento.
68
Paradigma Cliente na Gestão Pública
Os Centros de Atendimento Único permitem
acesso do usuário a vários tipos de serviços em um único
local. Um exemplo é o nosso vap-vupt. Eles acabam com
a necessidade de o usuário se mover entre diferentes
localidades para conseguir serviços complementares.
Finalmente, a terceira categoria, de Centrais de
Atendimento Especifico, visa oferecer serviços em área
especifica ou para um grupo determinado de usuários,
independentemente das jurisdições ou níveis de governo.
Os serviços são oferecidos ignorando-se fronteiras
departamentais ou governamentais. Em todos os casos, os
serviços públicos tornam-se acessíveis, convenientes e
69
simples.
Paradigma Cliente na Gestão Pública
70
Sistema de Gestão Pública
SOCIEDADE
Correção
e melhoria
Planejamento
CICLO
DA GESTÃO
PÚBLICA
Medição do
desempenho
Produção de
bens e serviços
SOCIEDADE
71
CONVERGÊNCIAS E DIFERENÇAS ENTRE A
GESTÃO PÚBLICA E A GESTÃO PRIVADA
“Organização Pública é uma figura jurídica criada
pelo Estado que se mantém com recursos públicos
e tem poderes constitucionais de reguladora das
ações da sociedade”.
Organizações Privadas são entidades criadas
pelo cidadão, com figura jurídica particular, com
fins
lucrativos
ou
sem
fins
lucrativos
(beneficentes),
mantidas
basicamente
com
recursos econômicos oriundos de seu próprio
72
negócio.
Administração Pública
CONVERGÊNCIAS E DIFERENÇAS ENTRE A GESTÃO
PÚBLICA E A GESTÃO PRIVADA
COMPARAÇÃO
EMPRESA
ESTADO
Receita
Pagamentos que os clientes fazem
livremente na compra de seus
produtos e serviços
Controles
O mercado controla a administração
das empresas
Deriva de impostos, ou
seja, de contribuições
obrigatórias,
sem
contrapartida direta.
A sociedade - por meio de
políticos eleitos controla a
administração pública.
Objetivo
O lucro privado, maximização dos
interesses dos acionistas, esperandose que, através do mercado, o
interesse coletivo seja atendido.
Explicita e diretamente
voltada para o interesse
público, nos moldes da
administração
pública
burocrática.
73
CONVERGÊNCIAS E DIFERENÇAS ENTRE A
GESTÃO PÚBLICA E A GESTÃO PRIVADA
Gestão Pública
Gestão Privada
Tem como objetivo o bem estar
da coletividade.
Tem como objetivo a geração de lucro
para seus proprietários.
Deve seguir os princípios da
legalidade, impessoalidade,
moralidade, publicidade e
eficiência.
Não é obrigada a respeitar princípios
constitucionais, seu cerne está construído
sobre a vontade do proprietário.
O recurso utilizado é público –
do povo.
O recurso utilizado é particular – do
proprietário da empresa.
O recurso deve ser empregado
para o bem estar da coletividade.
O recurso pode ser utilizado de qualquer
forma pelo proprietário da empresa.
É necessário prestar contas para a Não precisa prestar contas para a
coletividade.
coletividade, somente aos sócios da74
empresa.
CONVERGÊNCIAS E DIFERENÇAS ENTRE A
GESTÃO PÚBLICA E A GESTÃO PRIVADA
ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA
ADMINISTRAÇÃO
PRIVADA
PARCERIA
A convergência entre o setor público e privado, a partir de
um novo modelo de gestão flexível, ocorre quando se
aplicam as novas tecnologias gerenciais privadas
75
(reengenharia e qualidade total) ao Estado empreendedor.
Excelência nos Serviços Públicos
A Excelência no Serviço Público passou a ser
desenhada no início da década de 90, mas foi no governo
FHC que o modelo efetivamente começou a ser
implementado, conforme histórico abaixo.
Em 1991: Collor lançou o Programa Brasileiro da
Qualidade e Produtividade (PBQP), para dinamizar a
indústria brasileira diante da abertura comercial. Lançou
o Subprograma Qualidade e Produtividade do
Serviço Público – PQSP, voltado para o cidadão e para
a melhoria da qualidade dos serviços públicos. Tinha
foco interno, voltado para Técnicas e Ferramentas.
Em 1999: com a formulação do PPA 2000-2003, houve
a transformação em Programa de Qualidade no
Serviço Público – PQSP, com o objetivo de trazer
satisfação ao cidadão. Tinha o foco externo, voltado
76
para a satisfação do cidadão.
77
Fundamentos da Excelência Pública no Brasil
1- Pensamento
sistêmico
2- Aprendizado
organizacional
3- Cultura da
inovação
Pressupõe que as pessoas da organização
entendem o seu papel no todo e as inter-relações
entre os elementos que compõem a organização.
O aprendizado deve ser internalizado na cultura
organizacional tornando-se parte do trabalho diário.
Promoção de um ambiente favorável à criatividade,
experimentação e implementação de novas idéias.
4- Liderança e
constância de
propósitos
É o elemento promotor da gestão, no estímulo às
pessoas em todos os níveis, na busca do melhor
desempenho e resultados
5- Orientação por
processos e
informações
Compreensão do conjunto
processos da organização.
6- Visão de Futuro
7- Geração de
Valor
de
atividades
e
A intenção de continuidade.
Enfatiza o acompanhamento dos resultados
78 em
relação às suas finalidades e metas.
8Comprometimento
com as Pessoas
9- Foco no cidadão
e na sociedade
O sucesso de uma organização depende
cada vez mais do conhecimento, habilidades,
criatividade e motivação de sua força de
trabalho.
Alinhamento das ações e resultados às
necessidades e expectativas dos cidadãos e
da sociedade.
10Desenvolvimento
de Parcerias
Atividades em conjunto com outras
organizações.
11Responsabilidade
Social
Atuação voltada para assegurar às pessoas a
condição de cidadania com garantia de
acesso aos bens e serviços essenciais.
12- Controle Social
13- Gestão
Participativa
A transparência e a participação social.
Gestão que determina uma atitude gerencial
da alta administração e busca o máximo de
cooperação das pessoas.
79
Fundamentos da Excelência Pública no Brasil
80
Modelo de Excelência Pública no Brasil
1- Liderança
2- Estratégica e
Planos
3- Cidadãos e
Sociedade
4- Informação e
Conhecimento
Governança pública / Governabilidade da
organização
Exercício da liderança
Análise do desempenho da organização
Visão de futuro / Análise dos ambientes interno e
externo
Missão institucional / Estratégias
Planos de ação (curto, médio e longo prazos)
Identificação cidadãos-usuários / Relacionamento
com os cidadãos-usuários.
Identificação das necessidades / Divulgação dos
serviços e produtos
É o elemento promotor da gestão, no estímulo às
pessoas em todos os níveis, na busca do melhor
desempenho e resultados
81
Modelo de Excelência Pública no Brasil
Gerenciamento, análise e melhoria dos processos
finalísticos e de apoio
5Processo Gerencia do processo de suprimento
Gerenciamento dos processos orçamentários e
financeiros
Sistemas de trabalho da organização
Processos relativos à capacitação e ao
6desenvolvimento das pessoas
Pessoas
Promoção da qualidade de vida das pessoas
internamente e externamente ao trabalho
Enfatiza o acompanhamento dos resultados em relação
7Resultado às suas finalidades e metas.
82
Modelo de Excelência Pública no Brasil
1- Liderança
Governança pública / Governabilidade da organização
Exercício da liderança
Análise do desempenho da organização
2- Estratégica
e Planos
Visão de futuro / Análise dos ambientes interno e externo
Missão institucional / Estratégias
Planos de ação (curto, médio e longo prazos)
3- Cidadãos e
Sociedade
Identificação cidadãos-usuários / Relacionamento com os cidadãos-usuários.
Identificação das necessidades / Divulgação dos serviços e produtos
4- Informação É o elemento promotor da gestão, no estímulo às pessoas em todos os níveis,
e
Conhecimento na busca do melhor desempenho e resultados
5- Processo
Gerenciamento, análise e melhoria dos processos finalísticos e de apoio
Gerencia do processo de suprimento
Gerenciamento dos processos orçamentários e financeiros
6- Pessoas
Sistemas de trabalho da organização
Processos relativos à capacitação e ao desenvolvimento das pessoas
Promoção da qualidade de vida das pessoas internamente e externamente ao
trabalho
7- Resultado
Enfatiza o acompanhamento dos resultados em relação às suas finalidades
e
83
metas.
Modelo de Excelência Pública no Brasil
84
Gestão Estratégica
A palavra estratégia vem da vida militar, significando uma
linha de ação planejada, através de várias táticas para
alcançar objetivos.
 Gestão estratégica é o processo sistemático, planejado,
gerenciado e acompanhado pela liderança da alta
administração da instituição, envolvendo e comprometendo
todos os colaboradores da organização. A alta administração
é quem aprova o plano estratégico.
85
Gestão Estratégica
Qualquer que seja
caracterizam por:
o
enfoque,
as
estratégias
se
• Relacionar uma organização com seu ambiente externo
(visão sistêmica);
• Abranger um horizonte de planejamento (visão de tempo
de longo prazo);
• Incluir planejamento, criando uma administração ou
gestão estratégica;
• Ser essencialmente complexa;
• Afetar a organização inteira;
• Envolver conteúdos (objetivos, missão, filosofia),
processos sobre sua implementação (planos estratégicos,
86
operacionais) e resultados;
Gestão Estratégica
• Ser planejada, mas também emergente;
• Existir em diferentes níveis da organização;
• Envolver vários tipos de pensamento (convergente ou
lógico e divergente ou criativo);
• Apresentar vantagens (fixa a direção, focaliza o
esforço, define a organização e provê consistência nas
ações);
• Apresentar desvantagens (elimina alternativas de
ação, cria o pensamento grupal e o conformismo,
simplifica ou distorce a realidade).
87
Gestão Estratégica
88
Gestão Estratégica
89
O Planejamento Estratégico examina como a organização formula
suas estratégias de forma a direcionar e fortalecer seu desempenho
e sua posição competitiva, e desdobra tais estratégias em planos de
ação e metas para todos os seus setores e suas unidades, bem
como examina como as práticas relativas à formulação e à
operacionalização das estratégias são avaliadas e melhoradas.
Podemos definir o ato de planejar de várias maneiras:
• Planejar é definir objetivos para organização, determinando que
resultados devam ser alcançados, e quando isto deve ocorrer;
• Planejar é também dimensionar os meios necessários à obtenção
dos resultados pretendidos;
• Planejar é intervir na realidade, de forma a produzir mudanças na
organização de acordo com uma situação desejada no futuro,
superior à situação vivida no presente;
• Planejar é tomar decisões de forma antecipada, no presente, para
90
reduzir as incertezas inerentes ao futuro.
Estratégia Organizacional
Em um sentido mais operacional, tal processo demanda:
• envolvimento ativo de representantes de todos os níveis de
governo e da sociedade civil;
• construção conjunta do processo de planejamento;
• criação de missão e visão funcionais;
• identificação dos problemas e oportunidades mais
relevantes;
• estabelecimento de prioridades de ação;
• delegação de responsabilidades pela difusão do processo
dentro da máquina administrativa do governo local, e no
interior da sociedade da pólis;
• alocação de fundos;
• monitoramento da execução e dos resultados;
91
• as revisões do plano.
3. O Programa da Qualidade no Serviço Público
Conceitos:
A
P
Agir
Planejar
C
D
Verificar
Educar/Fazer
92
Ciclo PDCA
A análise SWOT é uma ferramenta utilizada para examinar uma
empresa e os fatores que afetam seu funcionamento. A sigla SWOT
representa a primeira letra das palavras, em ingles:
S
Strenghts (Forças)
Pontos Fortes
W
O
T
-
Weaknesses (Fraquezas)
-
Pontos Fracos
-
Opportunities
-
Oportunidades
-
Threats
-
93
Ameaças / Riscos
Pontos Fortes
•O que você, sua empresa e equipe fazem
bem?
Pontos Fracos
•No que você precisa ficar atento?
O que precisa melhorar?
•Que recursos especiais você possui e pode
aproveitar?
•Quais os seus diferenciais?
•Onde deve se blindar?
•Onde possui menos recursos que os
demais?
•O que a concorrência ,a equipe, os clientes
e os fornecedores acham que você faz
bem?
•Quais são suas fraquezas identificadas pelos
outros?
Oportunidades
Ameaças
•Quais são as oportunidades externas que
você pode identificar?
•Que ameaças (leis, regulamentos,
concorrentes) podem lhe prejudicar?
•O que seu cliente deseja e precisa que
pode servir como oportunidade de negócio?
•Qual o ponto forte do seu concorrente que
pode ser uma ameaça para você?
•Como agregar valor ao seu produto e ao
•Quais as estratégias e diferenciais dos seus
seu serviço?
concorrentes?
Que tendências você pode aproveitar ao seu
94
favor?
Matriz SWOT
BALANCED SCORECARD - BSC
Balanced Scorecard (BSC) é uma técnica que visa a
integração e balanceamento de todos os principais indicadores
de desempenho existentes em uma empresa, desde os
financeiros/administrativos até os relativos aos processos
internos, estabelecendo objetivos da qualidade (indicadores)
para funções e níveis relevantes dentro da organização, ou seja,
desdobramento dos indicadores corporativos em setores, com
metas claramente definidas.
Assim, esse modelo traduz a missão e a estratégia de uma
empresa em objetivos e medidas tangíveis.
95
BALANCED SCORECARD - BSC
96
BSC: Relação Causa-Efeito
Lucro
Perspectiva
Financeira
Aumentar o
desempenho
financeiro
Perspectiva
dos Clientes
Melhorar o
atendimento aos
clientes
Perspectiva
dos Processos
Internos
Melhorar os
processos
Internos
Perspectiva da
Inovação e
Aprendizado
Implantar sistema de
relacionamento com
clientes
Implantar novas
tecnologias
Assegurar treinamento
e capacitação para a
força
de trabalho
Profº Mardem
Costa
97
9
CICLO PDCA


O ciclo PDCA foi idealizado por Shewart e mais tarde
aplicado por Deming no uso de estatísticas e métodos
de amostragem.
O Ciclo PDCA nasceu no escopo do TQC(Total
Quality Control) como uma ferramenta que melhor
representava o ciclo de gerenciamento de uma
atividade.
agir
planejar
checar
fazer
98
CICLO PDCA

Finalidade:
– auxilia as organizações a se tornarem capazes de promover
mudanças e melhorias em seus processos de produção de
99
bens e serviços.
A obra apresenta uma coletânea
de perguntas extraídas de
provas elaboradas pelas mais
diversas empresas abrangendo
os conteúdos de Saúde Pública,
principalmente do SUS.
Foram selecionadas questões
entre 2006 a 2013, portanto,
contempla todas as normas e
leis vigentes dentro do Sistema
Único de Saúde, o que resulta
num material atualizado com a
sistemática atual.
A venda no site
da VESTCON
Vem ai a 2ª
edição 2014
100
Contatos
Prof. Mardem Costa
[email protected]
http://professormardemcosta.blogspot.com.br
Obrigado !
101
Obrigado !
Profº. Adm. Mardem Costa
[email protected]
102