Transcript Slide k přednaškám - Mazák

Dovednosti a image
managera
Doc.Ing. Ed. Mazák, CSc
2011
1
Témata předmětu DIM
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Úvod -Základní pojmy a principy managementu
Manažer a jeho postavení v organizaci.
Manažerský kodex
Rozhodování
Budování týmů
Řízení výkonnosti
Motivování a odměňování
Vedení a leadership
Vedení pracovníků v krizových situacích
Kontrola a řízení pracovních činností
Řízení změn
Časový a úkolový management v práci manažera
Životní styl manažera
2
Co to je management?
• Proces, jehož působením na zaměstnance a na
zdroje, které využívají usiluje organizace o
dosažení podnikatelských cílů s co nejmenšími
náklady
• Součásti managementu :
plánování
organizování
vedení
kontrola a řízení
3
Úkoly plánování
• Navrhování cesty k dosažení stanovených
cílů organizace
• Nástroj pro koordinaci úsilí všech útvarů a
pracovníků k dosažení cílů
• také nástroj pro kontrolu postupu
dosahování cílů
4
Úkol organizování
• Přidělit plánovaným činnostem vhodného
realizátora a odpovídající zdroje
• Kdo to udělá ?
• a s jakými nástroji a prostředky?
5
Úkol vedení
• Emocionální působení na pracovníky
s cílem dosáhnout jejich
max. výkonnost
kvalitu pracovních výsledků
6
Úkoly kontroly a řízení
Na rozdíl od vedení (ve smyslu leadership),
které je založeno na emocionálním působení na
pracovníky
kontrola a řízení (ve smyslu management)
představuje racionální působení na pracovníky
Používá zpětnou vazbu
7
Zpětná vazba u kontroly a řízení
Zpětná vazba je mechanismus založený na zjištění
aktuálního stavu plnění plánu a
působení na odstranění případné odchylky od
plánu (korekce)
Manag. rozhodnutí – dosaž. efektu - rozhodnutí o
potřebné korekci
8
Úkoly manažerů
• Působení (manažerskými funkcemi) na
ostatní pracovníky organizace,
tak, aby jejich pracovní činnosti ( s využitím
přidělených zdrojů) zajistily dosažení
vytčených podnikatelských cílů
M. musí disponovat 3 skupinami
manažerských kompetencí:
technické +koncepční +HRM
9
Hodnoty manažera
• Instrumentální x cílové
• Instrumentální h. : vyjadřují vzory chování,
postojů a metod k dosahování určitých cílů
• Vztahují se k morálce a kompetencím
jedince
• Cílové hodnoty se vztahují k výsledkům
jednání člověka. Individuální x společenské
10
Hodnoty a osobnost manažera
Instrumentální hodnoty
osobnosti manažera
Cílové hodnoty
osobnosti manažera
Ambicióznost
Bezpečí pro sebe a blízké
(aspirace, touha vyniknout)
Citlivost k druhým
Estetická harmonie
Čestnost
Láska
(duševní a sexuální soulad s
partnerem)
Inteligence
Moc
(možnost ovlivňovat jiné)
Kreativita
Moudrost
(vyrovnanost se životem i se
sebou samým)
Logické myšlení
Potěšení
(komfort a luxus)
Nezávislost
Rovnoprávnost pro všechny
11
Hodnoty – osobnosti manažera
Instrumentální
Cílové
Odvaha
Služba veřejnosti (společnosti,
lidstvu)
Optimismus
Spokojený život
Otevřenost novým podnětům
Společenské uznání a pocty
Pomoc jiným
Sebeovládání
Slušnost
(mravnost, vybrané chování)
Soulad s okolím
Výkonnost
(kompetentnost,efektivita)
Tolerantnost
Zodpovědnost
Svoboda
Trvalé přátelství
Ukončení díla
12
Hodnoty důležité pro man.
Preference instrumentál. hodnot jako
ambicióznost, inteligence, otevřenost novým
podnětům, výkonnost
a preference cílových hodnost jako moc,
společenské uznání a pocty a ukončení díla.
Pozn. V této def. prof . Pitry (s.23) postrádám
např. Čestnost , Slušnost (Mravnost) ,
Zodpovědnost , Službu veřejnosti ,
13
O co se opírají dovednosti m.?
Dovednosti které manažer potřebuje pro
úspěšné vedení podřízených se opírají o
• Znalosti o příčinách chování pracovníků v
podmínkách stávající organizační kultury
• O znalosti a dovednosti potřebné pro
vytváření efektivně pracujících týmů (teambuilding)
• O metodách zvyšování výkonnosti pracovníků
• O metodách motivování a odměńování
14
3 druhy kompetencí managera
Technické: znalosti o řízených procesech,
dovednosti přijímat rozhodnutí pro jejich
zajištění
Koncepční: vidět širší souvislosti řízených
procesů, dopady manažerských rozhodnutí
HRM-práce s lidmi: ovlivňovat jejich
pracovní chování v různých situacích a
aspektech
(motivace,výkonnost, loajalita, team spirit,
etické chování)
15
Managerská úroveň x Kompetence
• Manageři 1.linie:
T: H: K
50:30:20
• Manageři střední ú.
35:30:35
• Top manageři
20:30:50
Důležitost H soft skills , že :
H=30% na všech úrovních!
16
Koncepční kompetence
•
•
•
•
•
Stanovení podnikatelských cílů
Identifikace a řešení problémů
Metody rozhodovaní (vč. v podm.neurčitosti)
Práce s informacemi vč . zprac.na IT
Využívání výsledků VTR (vědeckotech.rozvoje)
• Marketingové přístupy a techniky)
• Výchova a vzdělávání pracovníků
• Sebehodnocení a plánování os.rozvoje
17
Technické kompetence
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Kapacitní bilance dostupných zdrojů
Techniky plánování
Rozpočtování
Organizování pracovních skupin
Provádění org. změn a řešení konfliktů
Provádění korekčních zásahů do činnosti
podřízených v rámci ZV
Řízení kvality a čas. a nákladových investic
Interní audit
Podnikové právo
Ve skriptu chybí: znalost řízeného oboru (spor.)
18
HRM kompetence (soft skills)
•
•
•
•
•
•
•
•
Sociální psychologie vztahů v prac. týmu
Péče o firemní kulturu (chybí ve skriptu)
Motivování a odměňování pracovníků,tresty
Interpersonální komunikace a kom. techniky
Volba stylu vedení pracovníků
Řešení interpersonálních konfliktů
Péče o pracovníky (rozvoj,prac.podmínky)
Vztahy s veřejností (Public relations )
19
úspěšný x neúspěšný manažer
ÚSPÉŠNÝ
NEÚSPĚŠNÝ
Smysl pro zodpovědnost a
dokončování úkolů
Neschopnost rozdělit práci a
delegovat
Elán a vytrvalost při dosahování cílů
Pasivita ,neschopnost jednat
Odvaha a originaĺita při řeš, úkolů
Nesystémový přístup, nepružnost
Ochota akceptovat výsledky akcí a
rozhodnutí
Neschopnost akceptovat myšlenky
druhých
Iniciativa, sebedůvěra, smysl pro
osobní identitu (integrita)
Egocentrismus, slabá sebedůvěra
Odolnost proti stresu z mezilid.
vztahů
Nepoctivost, vylhávání se zproblémů,
neúcta k druhým
Schopnost překonat zklamání,
tolerance k část.odkladům a
zpožděním proti plánu
Neochota poskytovat konstruktivní
pomoc nebo vedení („Kdo to
zavinil?“
místo „Co s tím uděláme?“)
Schopnost působit na lidí, jít
příkladem
Nekomunikativnost, nedůvěra,
favoriti
Skóre kompatibilita
• Existuje způsob hodnocení kompatibility
manažera a jeho prac. týmu
• Sro vnávají se úrovně požadavků a
očekávání manažera s úrovní požadavků a
očekávání podřízených .
• Skóre reciproční, soulad mezi požadovanými postoji
manažera a očekáváním podřízených
• Postojové míra souboje o moc manaž.x podříz
Akceptační míra emocionálního souladu při hodnocení
manažera v kolektivu podřízených
21
Specifické požadavky na
bankovního manažera
• Klient očekává, že manažer
• Umí vyhodnotit situaci na bank. trzích i v
ekonomice obecně
• Umí vyhodnocovat a řídit riziko (management rizika)
• Umí využívat VT
• Umí pracovat s modely neurčitých situací
(rozhodovat se v podmínkách neurčitosti)
• Řídí se zásadami etiky bankovního
podnikání (etickým kodexem)
22
Etický kodex manažera
23
kodex bankovnictví
24
2.kapitola
Úloha manažera v organizaci
25
Autorita manažera
Při uplatňování vedoucí role manažer využívá
• Mocenskou autoritu
•
(dána „shůry“ jeho pozicí. uplatnění
podmíněno ochotou podřízených ji
respektovat)
• Osobní autoritu
•
(dána jeho osobností , charismatem.
vlivem, který mu přiznávají podřízení ze své
vůle)
26
Zdroje mocenské a autority
•
•
•
•
Legitimita
Právo odměňovat
Právo trestat
Možnost ovlivńovat pracovní náplň a
kariéru podřízených
• Prioritní přístup k informacím
27
Zdroje moci obecně
Kdo je má, má (nějakou) moc (i podřízený!)
Přístup k omezeným zdrojům- právo přidělovat
Přístup k důvěrným a vzácným informacím
Politické možnosti (členství v rozhodujících
orgánech, členství v neformálních koalicích)
Právo rozhodovat o něčem důležitém
Schopnost orientovat se v neurčitých situacích
28
Jak si manažer udržuje autoritu
• Musí mít všechny zdroje moci pod svou
kontrolou
• Musí neúprosně bránit využívání a
zneužívání těchto zdrojů neoprávněnými
pracovníky.
29
Manažer a moc
• Manažer musí mít v osobnosti potřebu moci
• Moc je pro manažera důležitým motivátorem
Měl by si uvědomovat , že
• Moc nesmí být jeho potřeba jediná!
• Měla by být především nástrojem jiných cílů
• Moc korumpuje a deformuje
30
Maloneova přikázání
• Zamyslete se nad radami manažerům,
která jsou obsažena v devíti tzv.
Maloneových přikázáních
Skriptum Pitra Z. Dovednosti a image
manažera str. 46
31
Role manažera při vedení prac.
Politický činitel (zastupuje svúj tým vůči vedení)
Mluvčí své pracovní skupiny
Centrální osobnost pracovních i sociálních aktivit
Rozhodčí a prostředník (řeší spory ve skupině)
Vykonavatel odměn a trestů
Odborník (radí, pomáhá, učí , informuje podřízené
při výkonu pracovních činností)
Vzor (osobním přikladem vytváří pro podřízené
model žádoucího pracovního chování)
Obětní beránek –hromosvod kritiky při neúspěchu
.32
Působení na podřízené
Manažer může ovlivňovat
• chování podřízených
/normami, příkladem, odměnami a tresty/
• postoje podřízených
• názory podřízených /informováním
• /
Jaký je váš názor na tézi ze str. 47?
„Manažer nikdy nesmí vyžadovat , aby
podřízení zastávali určité názory a
projevovali nějaké pocity, byť žádoucí“
33
Otázky, které si má manažer klást
• Jak reagovat na zpomalení nebo
zastavení postupu mých lidí k cíli ?
• Co s úkoly, které vyžadují neatraktivní či
nepříjemnou činnost?
• Co s lidmi, kteří nechtějí, nemohou nebo
neumějí projevit iniciativu
• Budou moje lidi motivovat peníze?
• Je možno obohatit práci podřízených?
34
Co to je delegování pravomocí?
• Delegování rozhodovacích pravomocí
- přenesení části manažerské autority na
podřízeného pracovníka
6 stupňů delegace s rostoucí náročností na
podřízeného
Od Ty analyzuj – já pak rozhodnu
až k Ty vyřeš – já vezmu na vědomí zprávu
35
Dnešní požadavky na osobní
vlastnosti manažera
Schopnost
sebehodnocení
Zvládání stresu
Tvůrčí přístup k
řešení problémů
Poznání vlastních silných stránek
a slabin
Uvědomění si vlastní hodnotové
orientace
Přístupnost vůči změnám
Dobrý time –management
Umění delegovat pravomoci
Vyvážení racionálního a tvůrčího
přístupu (osvědčené vs. nové)
Práce s nápady svými i
podřízených
Podpora inovačních aktivit
36
Manažer a požadavek loajality
V zájmu zachování dobrého jména firmy a
udržování příznivého sociálního klimatu v
týmu
• Manažer musí trvat na zachovávání
loajality k firmě a týmu svými
podřízenými
• Pozn. Nikoli na úkor integrity jejich osobností
a jejich kreativity !
37
Dnešní požadavky na interpersonální
schopnosti manažera
Komunikace s Naslouchat druhým
Pozornost k postojům druhých
lidmi
Vnímavost vůči motivům komunik.
Uplatnění moci Budování opor moci
Posilování osobního vlivu
a vlivu
Podpora pracovního úsilí druhých
Odměňování výsledků, ne úsilí ! ?
Motivování
Individuální volba motivačních
jiných
signálů
Diagnostika chyb ve výkonu
Identifikace příčin vzniku
Řešení
Volba akceptovatelných metod řešení
konfliktů
38
Charismatické vedení
• Opírá se o osobní autoritu (místo mocenské)
Předpoklady:
• Přesvědčení o správnosti své vize
• Podněcování spoluprac.k mobilizaci sil
• Podpora úsilí podřízených
Charismatický vedoucí –je svým lidem
psychickou oporou a současně vzorem
39
Stačí charismatické vedení?
Pro úspěch podmínka nutná, nikoli postačující
Co je třeba pro úspěch?
Komplementarita charismatického a funkčního
vedení !
Plánování –VIZE- Organizování –PODPORAKontrola a řízení
- PODNĚTY
40
Co se míní loajalitou?
•
•
•
•
•
Poslušnost
Pracovní úsilí
Povinnost úspěchu
Ochrana nadřízených
Čestné přiznání vlastních chyb
• Problémy? Konflikt zájmů osobních a firemních
•
•
Konflikt s vlastním svědomím
41
Strategická role manažera
• -vytýčit a zdůvodnit cíle , k nimž se má
zaměřit úsilí všech členů prac. Kolektivu
• -správný výkon strateg. role manažera
nutnou podmínkou všech dalších rolí
• -nejde to bez jeho politického působení
42
0 co se opírá kompetentnost
manažera?
• 3 složky –koncepční, humanitní a technickou
• Technická- manažer schopen každému říci jak
a kdy má úkoly plnit, aby jeho působení bylo
účelné a efektivní
• Humanitní – základnou pro polit. působení,
když dokáže podřízení přesvědčit o výhodách
účelného a efektivního provedení zadané
práce
43
Manažerské rozhodování
• Základní úloha manažera. Co k ní
potřebuje:
• Znát postup rozhodování
• Znát omezení plynoucí z neúplnosti info
• Znát techníky multikriteriálního
dterministického rozhodování
• Přístupy k rozhodování v podm. Neurčitositi
• Rozhodování za rizika, za krize
44
Základní rysy rozhodování
• Potřebujete informace! O vstupech i o
žádoucích výstupech! O zkušenostech!
3fáze rozhodování
• Percepce-shromažďování info
• Kongnitivita – hledání souvislostí a
příčinných vztahů
• Vyhodnocení –
• Vyhodnocení ovlivněno vnějšími faktory
(organizace, limity časové a nákladové,soc. klima, stres)
45
Proces manažerského
rozhodování
•
•
•
•
1. vytvoření modelu rozhodovací situace
2. návrh alternativ možného rozhodnutí
3.Určení kritérií výběru (a jejich vah a priori)t
Výběr nejlepší varianty
46
Aspekty rozhodovacího procesu
Tj, které aspekty musíš brát v úvahu:
• Racionální (na základě logiky, a znalosti problému)
• Politické (výsledné rozhodnutí výsledkem vyjednávání
a vlivu vice stran , často kompromis)
• Organizační (výsledné rozhodnutí musí respektovat
legisl. normy,firemní předpisy i postupy rozhodovacích
procesůce firmě.)
47
Poznámky k percepční fázi
• Popis problémové situace
Jak se problém projevuje. V čem je podstata? Specifikace
probl. Co,Kde ,Kdy, Rozsah.
• Identifikace možných příčin
Co ho vyvolává, zvlástnosti, spojení s jinými, kdy má extrém,
kdy se projevuje, jaké změny přináší?
• Zhodnocení možných příčin vzniku
Které fakta vysvětlují co je a co není. Které předpoklady
musíme akceptovat pro vysvětlení?
Verifikace skutečné příčiny
Jak daná příčina vysvětluje probl.? :
e48
Poznámky ke kognitivní fázi
• Identifikace skutečností vyžadujících pozornost
Jaké rozhodnutí je třeba udělat?Jaké změny se očekávají? Jaké
příležitosti a hrozby se vyskytují? Atp.
• Stanovení priorit vzhledem k závažnosti problému a
vzhledem k potřebám strategie
Dopady problému?Koho se týkají? Naléhavost, Kdy nutno začít?
Jaké jsou budoucí trendy?Co se stane, když nic neuděláme?
• Stanovení dalších kroků postupu
Potřebuji znát příčinu odchylky, probl.?Musím něco udělat?
musím volit mezi alternativami? Potřebuji další informace?
• Rozdělení úloh (Kdo rozhodne ?Kdo, co a kdy udělá)
49
Vyhodocení- výběr nejlepší alt.1
•
•
•
•
Stanovaní cílů rouhodnutí
Stanovení cílů rozhodnutí
Aký je účel rozhodnutí? Časová dimenze?
Vyhodocení- výběr nejlepší alt.1
Jaká omezení musí být
respektována.Které podmínky musejí být
splněný? Které podmínky bychom si přáli
• Jaká je relativní důležitost každého z cílů
(každé podmnínky)
50
Vyhodocení- výběr nejlepší alt.2
• Vyhodnocení alternativ rozhodnutí
Jakémožné alternativy řešení existují?
Které z alternativ vyhovují podmínkám MUSÍ
Které
nevyhovují a proč?
Jak jednotlivé VYHOVUJÍCÍ alternativy
splňují alternativu CHEME
51
Vyhodnocení- výběr nejlepší alt.3
• Vyhodnocení rizika
Jaké nepříznivé dopady může mít přijaté
rozhodnutí?
Jaká je pravděpodobnost vzniku těchto
nepříznivých dopadů?
Máme dostatek informací pro hodnocení
všech alternativ?
Jak velká ztráta je spojena s omylem v
hodnocen
Je možno rizika rozhodování snížit?í
52
Vyhodocení- výběr nejlepší alt.4
• Přijetí rozhodnutí a jeho provedení
• Která z hodnocených variant má největší
přínosy?
• Která je nejméně riskantní?
• Jaké zdroje jsou nezbytné pro realizaci
rozhodnutí?
• Jak lez hodnotiti efektivnost přijatého
rozhodnutí?
53
Zhodnocení důsledků rozhodnutí
• Identifikace problémů vyvolaných přijatým
rozhodnutím
• Identifikace jejich pravděpodobných příčin
• Uskutečnění preventivních opatření
• Plánování korekčních zásahů.
54
Neurčitost rozhodovací situace
• Mnohé situace neumožňují vytvořit úplný
model rozhodovací situace
• Pokud je možné určit alespoň
pravděpodobnost dosažení určitých
hodnot rozhodujících parametrů modelu
možní odhadnout riziko rozhodování
55
Jak si poradit s nejistotou v
rozhodovací situaci
• Neúplný model doplníme odhadem
pravděpodobných hodnot parametrů, které
jsou neznámé
• Odhad - individuální
•
- kolektivní¨¨
• Kolektivní rozhodování v podmínkách
nejistoty je většinou lepší než individuální
rozhodnutí experta, který má hlubší
znalosti jen v oboru své působnosti
56
Tabulka očekávaných přínosů
• Zobrazuje odhadované hodnoty přínosu Vij
pro každou alternativu řešení ai za podmínek realizace pj
p1
p2
p3
A1
V11
V12
V13
A2
V21
V22
V23
A3
V32
V32
V33
Když známe podmínky realizace p jde o deterministické
rozhodování –tabulka přejde ve sloupcový vektor
Stochastickou tabulku použijeme, když známe
pravděpodobnost P j určitých podmínek pj
Není-li známa ani pravděpodobnost určitých podmínek p j
jde o proces v podm. plné nějistoty , každá podmínka má
Techniky rozhodování
Probereme Deterministické rozhodování
Rozhodování za nejistoty
58
Deterministické rozhodování
• Všechny aspekty problému jsou známé
• Lze uplatnit racionální postupy rozhodování:
• Seznamy otázek – ANO/NE
• Hodnotitelské tabulky
seznam kriterií-přidělení vah-hodnocení pro
každou alternativu
Jen pro alternativy.splňující kriterium typu MUSÍ
59
Omezení deterministického
rozhodování
• Definování problému – chybí konsensus, nositelé
•
•
•
•
moci mají větší vliv na definici než ostatní, apriorní
řešení
Odmítání některých alternativ bez komplex.hodnocení
Akceptování prvního schůdného řešení
Preferování tzv. průchodného“ řešení před lepším,
obtížněji prosaditelným
Mylný názor, že vždy existuje jednoduché řešení
složitých problém
(roztnout gordický uzel, Columbovo vejce)
60
Specifika rozhodování bankéře
• Nejdůležitější z řady dalších
nutnost respektovat:
pravidla stanovená ČNB pro bankovní operace
zásada vysoké obezřetnosti nakládání s cizími prostředky
dodržování bankovního tajemství
zásady Kodexu bankovní etiky Bankovní asociace
Etický kodex příslušné banky
61
Rozhodování v podmínkách
nejistoty
• Není možné vytvořit úplný model
rozhodovací situace
• Nutno rozhodovat intuitivně
• Základnou rozhodovací heuristiky
62
Typy rozhodovacích heuristik
3 nejpoúživanější
1. H. vycházející ze zkušeností (empirická)
2. H.vycházející z podobností a analogií
3. H. ukotvení a přizpůsobení
rozhodujeme tak, aby nám vyšlo
řešení,které apriori preferujeme
63
Zásadní chyba intuitivního
rozhodování
Považujeme intuitivní řešení založené na
heuristikách za racionální
Tj.
Neuvědomujeme si omezení spojená s intuitivními
strategiemi
64
Omezení spojená s intuitivními
strategiemi
• Emocionální
• Motivační
• Znalostní
Slabiny používání heuristik
Omezení na první použitelnou variantu místo optimální
Přeceňování atributů subjektivně preferovaných
Preferování řešení jednodušeji realizovatelných, jen proto
Přeceňování informací potvrzujících hypotézy rozhodujícího
65
Tři varianty řešení v pom.
nejistoty
V podmínkách úplné nejistoty vygenerujte
Optimistickou variantu (splní se všechny předpoklady)
Modální variantu (splní se jen některé předpoklady)
Pesimistickou (nesplní se žádný předpoklad)
66
Techniky rozhodování v
podmínkách neurčitosti
• Strategie MAXMIN –opatrná, počítá s
minimálními přínosy u každé alternativy a
volí alternativu jejíž přínos je nejvyšší
• (pesimistické předpoklady –výsledek horší
už to nebude)
• Strategie MAXMAX – optimistická, počítá s
maximálními přínosy každé z alternativ a
volí tu, která přinese nejvíce
• (lepší to ani být nemůže)
67
Dvě modální strategie
• MINIMAX ZTRÁTA
• Uvažuje nejen výhry, ale i ztráty z nerealizovaných
příležitostí . Do rozhod. Tabulky dáváme rozdíl
volíme alternativu minimalizující velikost možné ztráty
• NEDOSTAČUJÍCÍ ZDŮVODNĚNÍ
předpokládá se, že každá z možných rozhdovacích situací je
stejně pravděpodobná
volí alternativu s největším průměrným přínosem
68
Rozhodování s rizikem
• Předp Každá z rozhodovacích situací může
nastat s určitou pravděpodobností
• Užívá se stochastická rozhod. tabulka
• 2 metody rozhodování za rizika
založeny na hodnocení charakteristik
Očekávaná hodnota přínosu EMV
Očekávaná hodnota ztráty příležitostí EOL
Pozn. Výsledky stejné ! Max výhry min. ztráty
69
Kvantifikace rizika
• Riziko (čili velikost nejistoty) lze
vyjádřit jako rozdíl mezi JISTOTOU (její pravděpodobnost je 1
a PRAVDĚPODOBNOSTÍ Pj vzniku předpokládaných
realizačních podmínek přijatého rozhodnutí
Rj = 1 – Pj
Hlavní zdroje rizika rozhodování
jsou na místě dotyku organizace s okolím
Velikost rizika je možno minimalizovat na základě znalosti jeho
zdrojů, nejistoty vstupů a výstupů
70
Krizové situace
• Manažer musí jednat účelně a efektivně, ne
emocionálně!!
• Příprava na krizové situace
Krizové plány, krizový štáb
nácvik schopností vnímat signály vzniku
nácvik jednání v průběhu krizové situace
nácvik spolupráce s ost. manažery za krize
nácvik jednání s představiteli veřejnosti
71
4.kapitola
•
•
Procesy plánování a organizování
72
Plánovací a organizační
dovednosti manažera
Nutný předpoklad pro úspěšný výkon
všech manažerských aktivit
Plány: Strategické, taktické, operativní
Postup: stanovení cílů
analýza výchozího stavu
kapacitní bilance požadavků a zdrojů
zpracování plánu: harmonogram,
rozpočet, rozpis zdrojů
73
Strategické plány
• Mají podobu Programů
•
nebo Politik
• Úkol: zajistit koordinaci tvorby plánů nižší
úrovně tak, aby směřovaly k cílům
organizace
• Častá forma Ganttův diagram
• Změna paradigmatu vlivem turbulentnosti
ekonomiky : zkrácení časového horizontu
74
Strategické cíle
1. Zisk a hodnota organizace
2. Rozvoj organizace
(komerční, technický, image)
3. Úroveń vztahů se zákazníky
4. Péče o vlastní zaměstnance
5. Dobré vztahy s místní správou
Zásada :pracovat s celým souborem s. cílů!
Nesoustředit se jen na jeden ! (častá chyba)
75
Taktické plány
• Pro střední úroveň řízení
• Střední časový horizont
• Harmonogram:Gantt už je málo podrobný,
častěji CPM(deterministické procesy) a
jiné
• např. PERT (pro stochastické procesy)
76
Operativní plány
• Nejnižší úroveň řízení, detailní postupy podnikatelských
činností,pro nejnižší organizační úroveň organizace a
nejkratší časový horizont
Úkol: zajistit optimální využití existujících zdrojů pro
zabezpečení podnikatelských činností
Optimalizační úloha
Minimalizuj rozdíl Pij - Rij
Pij kapacitní nároky j-té prac. činnosti v i-tém časovém intervalu
Rij disponibilní zdroje pro podporu j-té prac. činnosti v i-tém čas.intervalu
Řešení pomocí lineárního nebo dynamického programování
(metodamioperačního výzkumu), nebo algoritmy heuristického výběru
77
Synergie v řešení strategických
problémů
TECHNICKÝ ROZVOJ
Aplikace
vědy a techniky
Informace o rozvoji
vědy a techniky
Rozvojové programy ČR, EU
Sdružování
VLIVY
Z VNITŘNÍHO
PROSTŘED
Synergie
manaž
působení
Zvyš. kvalif. zaměst.
Podpora odb.růstu man
VLIVY
Z VNĚJŠÍHO
PROSTŘEDÍ
Disponibilita kvalif. prac.
Podmínky pro odb. růst man.
PERSONÁLNÍ ROZVOJ
78
5. kapitola
Dovednosti
pro vedení pracovníků
A. Organizační kultura a chování pracovníků
B. Budování pracovních týmů
C. Zvyšování pracovní výkonnosti
D. Motivování a odměňování pracovníků
E. ¨Vedení pracovníků v krizových situacích
79
Provedení organizační změny
• 5 požadavků:
1.Změnit organizační kulturu
2.Zvýšit úroveň manažerských kompetencí
3.Pozdvihnout úroveň týmové spolupráce
4.Zvýšit účinnost strategického plánování
např. prostřednictvím synergií
5.Vytvořit spravedlivý systém odměňování
80
Úloha organizační kultury
-podporovat orientaci na zkvalitnění všech
pracovních činností a na hledání cest k
zvětšení úspěšnosti na trhu
81
Zločiny proti proinovačnímu
klimatu
• Víme nejlépe, co chce zákazník.
• Naším primárním úkolem je vydělat to nejvíc (zisk)a
uspokojit vlastníky vysokou dividendou
• Nejdůležitějšími partnery jsou finanční instituce, jejich
analýzy rozhodující pro volbu strategie
• Výkonnost organizace ve vidět především v účetní bilanci
• Manažeři jsou placeni za přijímání a zabezpečování
rozhodnutí, zaměstnanci placeni za práci a ne za
přemýšlení o jejím obsahu
• Vrcholový management dělá jen strategii,
implementace
je věcí nižších úrovní managementu
• Když něco funguje, nepokoušej se to vylepšovat (viz Murphy)
82
C. Implementace plánů
• Ústřední problém – akceptace pracovníky
tj. nízká úroveň retardač. sil
• Pro překonání retardačních sil je třeba
1. Včas seznaámit zaměstnance s plánem
2. Získat výkonné pracovníky k aktivní
spolupráci na jeho realizaci
3. Participace pracovníků na tvorbě plánů
oslabí retardační síly
83
Chyby zhoršující efektivnost
plánování
1. Neochota pracovat s více alternativami
2. Manažeři ovlivnění strachem z neúspěchu
3. Manažeři nemají dost kompetencí
(znalostí dovednostía zkušeností)
4. Manažeři nevyužívají informace o vývoji v
okolí organizace (vlivy vnějšího prostředí)
5. Manažeři postrádají dostateč, sebedůvěru
84
Kriteria hodnocení podnikatel.
záměru pro účely úvěrování
CAMPARI
Character of borrower
Důvěryhodnost žadatele
Ability of borrow
and
Schopnost
omezení
spojená s intuitivními
strategieipravidelně
replay
splácet
Margin to profit
Ziskové rozpětí
Purpose if the loan
Účel úvěru
Amount of the loan
Velikost úvěru
Repayment terms
Splatnost
Insurance against nonZáruky proti nesplácení
payment (security)
85
Obecné principy organizování
• Podnikatelský proces možno rozčlenit na
dílčí úkoly. Ty jsou zabezpečovány
transformačními místy (pracovník či
skupina)
• Dělba práce
• Specializace
• Koordinace
86
Rozsah řízení
Počty pracovníků, kteří jsou řízení
manažerem
Rozsah řízení a počet zaměstnanců určuje
počet stupňů řízení
Změna počtu stupňů řízení
Centralizace vs Decentralizace
87
Organizační změny – reakce na
vnější příčiny
•
•
•
•
Úprava organizační struktury
Změna spektra produktů
Změna technologií (procesů)
Změny v chování pracovníků, jejich
postojů ve vztahu k novým produktům
nebo novým postupům
88
Organizační změny a jejich
vnitřní
příčiny
Velikost
organizace
krize z nejisté budoucnosti
DECENTRALIZACE
krize červené pásky
KOORDINACE
krize řízení
DELEGACE ROZHODOVÁNÍ
krize autonomnosti
PROFESIONÁLNÍ MANAGEMENT
krize vedení
INICIATIVA ZAKLADATELŮ
Zralost organizace
89
Organizační konflikty
• Způsobeny střetem hybných sil změny se
silami resistenčními
• HYBNÉ
SÍLY
Rozvoj V a T
REZISTENČNÍ
SÍLY
Odpor proti změnám
Situace na trhu
Strach o místo
Zvolená strateg.
Obava z náročnosti
Přání vlastníků
Ztráta mocenské pozice
Stávající stav.
Nový
90
5.kapitola
Dovednosti pro vedení pracovníků
91
Organizační (firemní) kultura
• Problém definice
• …mj. způsoby , jakými lidé spolu lidé v
organizaci komunikují,
• jakým nadřízení uplatňují svoji
mocenskou autoritu vůči podřízeným,
• jaký vztah mají zaměstnanci vůči
organizaci (míra loajality)
92
Formativní faktory firemní kultury
Model 7 S
•
• Schopnosti
•
Strategie
Systémy
Stav FK
• Spolupráce
•
Struktura
Styl vedení
93
Význam firemní kultury
spolu s vhodné zvolenou
strategií organizace
je rozhodujícím faktorem
pro úspěch organizace
v soutěži s konkurenty na trhu
94
B. Budování pracovních týmů
• Z potřeby kordinace práce jednotlivců
vznikly pracovní skupiny
• Nižší úroveň kooperace a vztahů-prac.
skupina
• Vyšší úroveň kooperace a vzájemného
ovlivňování – pracovní týmy
• Týmová práce stále důležitější
95
Charakteristické rysy pracovní sl
skupiny
• Má jednoho vedoucího, víceméně dlouhodobé (trvalé)
působení¨)
• Uspokojuje potřebu mezilidského kontaktu zaměstnanců
• Schopna přijímat lepší rozhodnutí než jednotlivec
• Má větší vliv na jednotlivce, než pracovní a disciplin. řád,
• Vyznačuje se soudržností
Příčiny soudržnosti:
• vyznačuje se příbuzností prac. činností
• s. může uspokojovat potřeby členů
• Moensképůsobení na změny v jejím okolí
• Soulad mezi členy , pokud jsou akceptovány skup. cíle
96
Ovlivňování chování prac.
skupiny
•
•
MANAŽER
Dělba práce:
Přidělování
prac. úkolů
Vymezení norem
prac. chování
v rámci prac. sk.
Pracovní role
•
•
•
Pracovní statut
PRAC. SKUP.
Sociální klima
97
Pracovní role a statut
• Pracovní role – dána formálním
uspořádáním vztahů mezi členy
pracovního týmu
• Statut vymezuje místo v pracovním
kolektivu, vyplývá z neformálních vazeb.
Projevuje se vnějšími symboly a faktory
• Příklady ze skript: s. 148 – souhlasíte?
98
Co určují normy?
• Normy se týkají chování pracovníků!
• Neměly by vytvářet požadavky vůči jejich
osobním pocitům a názorům!
• Souhlasíte s druhou tézí ??
99
Vývoj pracovní skupiny
Fáze
• Vznik pracovní skupiny
• Vznik podskupin a konfrontace jejich
postojů
• Individuální diferenciace uvnitř struktury
skupiny
• Spolupráce mezi členy pracovní skupiny
100
Vytváření týmů
• Problém - obsadit všechny týmové role!
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Myslitel
Formulátor
Vyhledávač zdrojů
Koordinátor
Realizátor
Specialista
Týmový pracovník
Kompletovač -Finišér
Kontrolor – vyhodnocovač
Mnohdy jeden člověk více rolí,
101
Výběr členů pracovního týmu
Vybudování týmu vyžaduje:
• výběr vhodných pracovníků
• Dosažení potřebné spolupráce uvnitř týmu a vnitřní
integrity
Manažeři nesmějí zapomínat, že členy týmu budou lidé, kteří
žijí a mají problémy i mimo pracoviště!
Jen výjímečně budou klást na první místo svých priorit
týmové cíle
Vybírejte raději chytré než jen pilné.
Vybírejte si osobnosti, které dokáží kompenzovat vaše
slabiny při vedení týmu.
Z hlediska úspěchu týmu je nebezpečné vybírat si méně
schopné než vysám. (Místo vám to nezajistí! )
o102
Tým
• Skupina pracovníků, kteří se společně a
koordinovaní podílejí na dosažení jednoho
společného cíle.
• Míra ztotožnění se člena týmu s týmem je
vyšší než u člena pracovní skupiny se
skupinou.
• Oproti pracovní skupině se vyznačuje vyšší
mírou spolupráce a vzájemné pomoci a
vyšší mírou pocitu spoluzodpovědnosti za
dosažení cíle
103
Nedostatky v týmové práci
• Diskontinuita členství
• Špatná komunikace mezi členy týmu
• Nedostatečná integrace
104
Nástroje manažera pro
upevňování soudržnosti týmu
•
•
•
•
•
Osobní charisma
Účinný styl vedení pracovníků
Intelektuální převaha
ůsobení osobním příkladem
Odstraňování všech komunikačních bariér
mezi členy týmu
105
C. Zvyšování pracovní výkonnosti
• Pracovní výkonnost jednotlivce je
ukazatelem jeho osobní angažovanosti,
mírou jím vynaloženého úsilí na určitou
pracovní činnost
Výkonnost pracovníka je výsledkem uplatnění
jeho
• Osobních dispozic
• Motivace
• Pracovních podmínek
106
Faktory ovlivňující výkonnost p
Dispozice
Motivace
Psych. reakce
osobnosti
pracovníka
Výkonnost
Pracovní
podmínky
107
F. Modely organizačních struktur
Základní modely
•
•
•
•
Štábně liniová (funkční) s.
Divizní (předmětová) s.
Maticová (projektová ) s.
Kombinované (maticová + divizní) s.
108
Štábně liniová (funkční) s.
109
Divizní (předmětová) s.
• Principiálně odlišná od funkční
• Sdružení útvarů podle příspěvků k produkci předmětů,
které jsou předmětem podnikatelských aktivit org. (tj
zboží a služeb)
• Dělba práce: dle principu VÝSTUP – VSTUP
• Tj. činnosti spojené s určitým výstupem spojeny
do jedné divize (divize Lokomotivy, Letecká
výroba)
• Pracovní specializace jednotlivých transformač.
míst univerzálnější než funkční s.
110
Specifika divizní struktury
• Místo popisu pracovních míst – popisy
pracovních činností.
• Koordinace pracovních činností – na místě
• Rozhoduje nositel pracovní činnosti
• Delegování protisměrné – zdola nahoru
• (na vyšší úroveň delegovány jen ty rozhodovací
pravomoci, které vyžadují větší centralizaci a
přehled po organizaci)
• Divize jsou autonomní a nezávislé subjekty
uvnitř org.
111
Specifika divizní struktury 2
3 hlediska seskupování:
•
výrobně technologické
•
obchodně politické
•
regionální
• Divizní (funkční ) org. struktura
• Sleduje linii „VSTUP – VÝSTUP“
• Nelze kombinovat prvky liniově štábní a divizní
112
Výhody a nevýhody divizní s.
Výhody
• Pružnost- se změnou výroby se změní vnitřní
org. vazby , málo centralizované a
zbyrokratizované řídící procesy-umožňují
reagovat na změny v okolí
Nevýhody
• Často vede k plýtvání zdroji organizace
• Rozvoj kvalifikace pracovníků ztížen
požadavkem univerzality
• Časté snahy manag. divizí k osamostatnění
113
Maticová (projektová ) s.
• Snaha o eliminaci nevýhod divizní. S.
• Překřížení uspořádání liniově štábního
(funkčního) s divizním
• Každý pracovník má dva nadřízené
(porušuje Fayolovu zásadu jednoho nadřízeného)
• Podřízenost věcná –
po vertikální linii (os.rozvoj,
zařazení)
• Podřízenost předmětová- po horizontální linii (v
projektu,operativní úkoly, hodnocení, kvalita, var. složka
mzdy )
Pozn. V projektu nemusí být pracovník na 100% kapacity
114
Kombinované
(maticová + divizní) s.
• Odstraňuje nedostatky divizního uspořád ní
doplněním vazeb předmětových funkčními
• Obsahuje „společné útvary“ sloužící všem divizím
• Společné útvary mají maticovou org. strukturu
• Nevhodná pro celou org., svíče pro kreativní činn.
Příklady potenciálních společných útvarů:
IT, marketing, VTR (věd. tech. rozvoje),VTEI,
centrál. nákup, prodej, interní audit, personální útvar…
Výhody: ekonomičtější než jsou li v každé divizi,
115
standardizace činností v celé organizaci
Výhody a nevýhody maticové o.s.
Výhody:
Rychlost šíření informací,
Synergie informací napomáhá rozvoji kreativity,
interdiciplinarita proj. týmu
flexibilita alokace činností specialistů
Slabiny:
Dvojí podřízenost, nebezpečí chaosu, obtížnost
kontroly, nebezpečí zneužití některými
pracovníky, není vhodná pro všechny typy pr.č.
Heterogenita týmu –nutnost častých porad uvnitř t.
Možnost konfliktu manažerů obou linií
116
G. Organizační změny
• Proč je provádíme?
Kdy? Když je potřeba
• nově reagovat na potřeby, přání a požadavky
zákazníků
• Reagovat na aktivity konkurence
• Snížit vlastní náklady a zvýšit produktivitu
• Uplatnit nové technické principy a technologie
• Vyhovět napřání vlastníků či akcionářů
• To jsou důvody business reengineeringu
117
Pojetí business reengineeringu
• Změna je PODSTATNÁ
•
RADKÁLNÍ
•
DRAMATICKÁ
•
KOMPLEXNÍ-týká se PROCESU
ne jen části
• Častý chyba – manageři uvažují jen v dimenzi
činnosti svého útvaru, ne v dimenzi
PROCESU
118
Provádění organizačních změn
INOVACE-organizační změny
Posuzovat 5 charakteristik:
• Velikost důsledků o.z.
• Úroveň nejistoty o výsledcích a důsledcích o.z.
• Šíře změny a její průnik do většiny\ útvarů
• Požadovaná hloubka změny v postojích a
chování pracovníků
• Doba realizace organizační změny
119
Analýza vnitřního prostředí
• Musí předcházet plánu na změny!
• Úrovně analýzy: celá org., útvary org,, jednotlivci
• Účel analýzy:
1. identifikovat existující problémy
2. odhalit jejich příčiny
Zaměření analýzy:
1. organizační struktury
2. motivaci pracovníků
3. existující programy a politiky
Výsledky analýzy podnětem pro plán změn
120
Vedoucí role při realizaci změny
• 1. Advokát změny (navrhovatel, má plán, nemá
potřebnou moc)
• 2.Sponzor změny (člen vrcholového vedení, má
moc, věří ve změnu, prosazuje ji svým vlivem)
• 3.Cílový objekt změny (jednotlivci nebo kolektivy)
• 4. Nositel změny (jednotlivec nebo kolektiv , který
změnu zavádí –implementuje. Je dobré,když
podléhají sponzorovi změny!)
121
Management pracovních
kolektivů
• Management práce (aktivit)
• Management vztahů mezi týmy
• Management rozhraní mezi aktivitami
(vlivy okolí)
Podpůrné zásahy (nepopulární):
Odstranit odpůrce změny !!!
Kontrolní mechanismy přizpůsobit změnám
okolí organizace
122
Pragmatické rady úspěšných
• Slučujte činnosti do komplexních procesů
• Procesy do logického pořadí
• Každému procesu dejte jediné kontaktní místo se
zákazníkem
• Posilujte rozhodovací kompetence pracovníků ,
samokontrola sníží počet vnitřních kontrol
• Decentralizujte rozhodování na místa výkonu
• Posilujte účast pracovníků na přípravě a provedení
• Snažte se uplatnit IT
123
Shrnutí principů reingineeringu
• Je na str. 130-131
124
6. kapitola
Kontrola a řízení pracovních
činností
A.
B.
C.
D.
Kontrolní působení manažera
Obecné principy řízení
Řízení kvality
Projektové řízení
125
Co to je kontrola
• Kontrola zajišťuje zpětnou vazbu ,
která na základě porovnání výstupů
procesu s plánem umožňuje realizovat
korekční zásah s cílem odstranit nebo
zmenšit zjištěnou odchylku
126
Řízení se ZV korekcí
•
Zadání úkolu
korekce
Plán :
Transformační proces
T;D;H
,T,t tech.ukazatele
D,d termínové u.
H,h nákladové
u.127
Skutečnost : t;d;h
kontrola
Výsledek splnění
pracovního úkolu
P≠ S
127
Co je úkolem kontroly?
Zjišťuje :
Existuje-li odchylka od plánu
Velikost a trend odchylky
Příčiny vzniku odchylky
3 typy kontrol v organizaci
• Preventivní
• Průběžné
• Následné
128
Strategie kontroly
• Závisí na účelu sledovaném manažerem
Kontrola konkurenceschopnosti – k. trhem
Kontrola mocenská (byrokratická) – plnění
norem a standardů prac. činností
Kontrola sociální – k. dodržování sociálních
norem
129
Co lze kontrolovat trhem?
•
•
•
•
•
•
•
Cena produktu
Odbyt produktu
Provozní a výkonové parametry produktu
Působení marketingu na organizaci
Termíny dodávek produktu
Vlastní náklady
Zodpovědnost jednotlivce za hosp.
výsledky
130
Co lze kontrolovat byrokratickou
kontrolou?
•
•
•
•
•
Identifikovatelné pracovní úkoly
Informační toky po příkazové linii
Metodické pokyny
Motivační působení systému odměňování
Technické normy a předpisy
131
Co lze kontrolovat při sociální
kontrole
•
•
•
•
Loajalitu ke kolektivu
Normy organizační kultury
Osobní přínos každého jednotlivce
Sociální normy
132
Kdy je kontrola účelná?
• Když výsledky kontrolních činností
přispívají k dosažení strategických cílů
organizace.
• A když přispívá k flexibilitě a adaptabilitě
prováděných činností organizace s co
nejmenšími náklady.
• Když vytvoří podmínky pro úpravy plánu,
prokáže-li se jeho nereálnost.
133
Překážky efektivní kontroly
• nesprávný odhad vývoje a stanovení
chybných ukazatelů nebo nesprávných
hodnot
• Nedodržování norem a předpisů pro výkon
pracovních činností. Kontrola vycházející z
norem pak není účinná.
• Odpor pracovníků vůči kontrole.
Dysfunkční efekty, např.uvádění
nepravdivých údajů do podkladů pro
kontrolu
134
Dysfunkční efekty
• Hra „na schovávanou“ (vyhýbání se
kontrole)
• Sabotáž (bojkot předávání jakýchkoli info)
• Nesprávné informace (kontrolují se
nesprávné ukazatele, vina na straně
kontroly))
• Iluze kontroly (předstírání, že odchylky
neexistují a plán je plněn)
135
Manažerské informační systémy
• MIS – snižuje nebo odstraňuje neurčitost
znalostí manažera o podstatě (faktické
stránce) rozhodovací situace
• Datový údaj – základní prve MIS
• Informace - relace mezi daty
• Znalost – organizované informace
136
Využití MIS
• Kvalita rozhodnutí učiněných manažerem
na základě informací z MIS závisí na
• Kvalitě informačních zdrojů organizace
• Správné formulaci informačního požadavku
manažera v uživatelském dialogu s MIS
• Správném využití informačního potenciálu
získaných dat
137
Interní audit
• =Systematický proces objektivního získávání
důkazů, týkajících info o ekonomických
činnostech a událostech auditované
organizace nebo útvaru.
• Cílem auditu je zjistit míru souladu těchto
informací se stanovenými kritérii a sdělit tyto
výsledky zainteresovaným zájemcům
• Auditor musí být nezávislý na útvarech a
manažerech, které audituje.
138
Je audit povinný?
• Externí audit je povinný pro akciové
společnosti .
• Audit jim potvrzuje správnost
hospodářských výsledků, uváděných ve
výroční zprávě
• Banky měly na základě pokynu ČNB zřídit
vlastní útvary interního auditu
139
Co dělá audit
• Činnosti, které by prováděl management,
kdyby na to měl čas
• Audit připravuje podrobné informace k
vybraným okruhům otázek (viz dále) a
poskytuje tak podklady pro řídící akty
managementu organizace
• Shromažďuje fakta, analyzuje příčiny a
předkládá návrhy řešení problémů
• Nemá řídící pravomoci, je jen nástrojem
• Je také nezávislým informačním zdrojem pro
zástupce vlastníků (doz. radu)
140
Výběrový seznam interních auditů
• Finanční a.
• Účetní a.
• Audit souladu strateg. programů a politik s
legislativními předpisy
• Audit vnějších smluvních vztahů
• Audit kvallity
• Ekologický audit
• Audit lidských zdrojů (personálního rozvoje)
• Audit managementu
141
Interní vs externí audit
• Externí audit –veřejná služba poskytovaná
nezávislými auditorskými společnostmi, které
provádějí audity a vydávají osvědčení o souladu
účetních výkazů se zákonnými ustanoveními
• (nově i neúčetní audity, např. kvality, eko, imngmt)
• Externí audit nesmějí provádět pracovníci firem,
kterých se audit týká, ani ani firem, které pro
auditované firmy provádějí poradenské a jiné
činnosti.
• Externí audit – podle mezinár. pravidel, nelze ho
přizpůsobovat potřebám organizace
142
Rozdíl mezi auditem a kontrolou
Kontrolu jako součástí řídících činností musí
provádět pracovník, který se přímo podílí na
realizaci podnikatelských činností
Audit provádí pracovník nezúčastněný na realizaci
auditované podnikatelské činnosti
Výsledky auditu přímo neinicují korekční zásahy.
Int. auditoři mohou sice doporučit opatření , ale jen
jako podklad pro managery , s rozhodovací
pravomocí .
Ti je mohou ale nemusí akceptovat
Má-li management důvěru k auditu, stírá se rozdíl
mezi poznatky z vlastní kont. činnosti a auditu
143
Obecné principy řízení
•
•
kontrola průběhu
pracovní činnosti
•
Odchylka od plánu?
Ano
Ne
Provést korekci
Pokračovat
144
Základní vlastnosti procesu řízení
• Řízení je racionální zasahování do výkonu
pracovních činností
• Rozdíl od vedení – to je emotivní zasahování
• Východiskem procesu řízení je proces kontroly
Proces permanentního manažerského rozhodování
o zásazích do řízeného procesu
Z hlediska teorie informace je řízení procesem
zpracování informací
•
145
Řízení jako integrující faktor
všech manažerských fukcí
Plánování – vymezování standardů očekávaných výsledků +
přehled všech komponent, které budou využity
Organizování – poskytuje strukturu jednotlivým
podnikatelským aktivitám org.
Vedení pracovníků- je iniciátorem podnikatelských funkcí
organizace
Kontrola a řízení –faktor integrující podnikatelské aktivity do
jednoho cílově orientovaného proudu
146
Kybernetický model řízení
147
Styl vedení pracovníků
Manažerská mřížka
Společen
ský klub
Týmové
vedení
ŘLZ
Ochuzení
řízení
Autorita
Poslušnost
Co ovlivňuje efektivnost vedení a
řízení
Styl vedení
Sociální klima
v organizaci (FK)
Požadavky
úkolu
Efektivnost
vedení
a řízení
Požadavky
nadřízených
Kvalifikace a
postoj
podřízených
C.Řízení kvality
Subsystémy kvality
• Marketing a prodej
• Technický vývoj nových produktů
• Výrobní procesy
• MTZ
Až 85 % nekvality vyvolané poruchami těchto
subsystémů nebo jejich spolupráce
Audit kvality
ISO 9000 zavádění a chod systému řízení kvality
Strategie řízení kvality TQM
Projektové řízení
Charakteristické rysy projektu:
•
•
•
•
Cílová orientace
globální cíl – hierarchická struktura dílčích cílů
Systém logicky a časově provázaných
koordinovaných činností.
Projekt je časově omezen
má definovaný začátek a konec
Každý projekt je do určité míry unikátní
S unikátností rostemíra nejistoty a riziko
projektu
151
Vývoj projektu
• Začíná vznikem určité potřeby a rozhodnutím
najít nejlepší cestu k jejímu uspokojení
• Volba projektu spojena s vazbou určitých
disponibilních zdrojů a tím i s jistými náklady
příležitosti
• Sestavení projektu
• Vykonání (realizace -implementace) projektu
obsahuje proces kontroly a řízení proj.
• Hodnocení projektu
• Údržba projektu
152
Manažer projektu
• Hl.úkol-Zajistit cíle projektu v rámci rozpočtu,
v termínu a v souladu se zadáním
• Řídí vývoj projektu a vyrovnávat odchylky
proti plánu.
3 příčny odchylek od plánu
• Organizační faktory
• Špatné zadání
• Špatný plán a špatné řízení projektu
153
Participanti na projektu
Legislativní
autority správy
Spolupracující
organizace
OKOLÍ
ORGANIZACE
Vedení firmy
Požadavky interních
uživatelů
Stanoviska
nadřízených
MANAŹER
PROJEKTU
Manažeři zdrojů
Působení soc. klimatu
ČLENOVÉ PROJ.TÝMU
Externí uživatelé p.
Subdodadavatelé154
Zjišťování potřeb a specifikace
zadání projektu
• Projekt má řešit určitou potřebu, ale její
rozpoznání
• Často je sama potřeba produktem změny
Prof. Pitra:
• mnohé projekty by byly úspěšnější, kdyby
jejich manažeři věnovali větší pozornost
rozpoznání potřeb, které má projekt vyřešit
155
Formulace uživatelských
požadavků
Důležitá!
1.Je konktretizací požadavků uživatele
2.Je závazkem dodavatele projektu vůči
uživateli (objednateli) projektu
Potřebná je spolupráce manažera projektu s
budoucím uživatelem, aby se předešlo
rozdílným interpretacím požadavků !
Zdrojem – nejednoznačnost jazyka
Odkládání konfliktních rozhodnutí
156
Rady manažerovi projektu
•
•
•
•
•
•
Vyhodnotit stav okolí a odhadnout vývoj
Identifikovat cíle projektu
Odhadnout vlastní možnosti
Definovat problém
Navrhnout řešení problému
Kontrolovat a opravovat či upravovat
zvolené řešení
• Být dobrým politikem – ovládat umění
možného ovlivnění ostatních pro projekt
157
Specifikace požadavků na projekt
• Jakmile jsou rozpoznány potřeby , je
provedena specifikace požaqavků
funkčních a technických
• Funkční požadavky: co projektem získáme
• Technické pož.: jak požadavky realizujeme
• Často se požadavky mění –vyvíjejí
Klad: změny zkvalitňují projekt
Zápor: Každá změna v zadání je nákladná
Srv.výše možných ztrát z nerealizace změny
a náklady na provedení této změny
§158
Implementace projektu
• Uvádění výsledků projektu do praxe
to je nejtěžší!, vlastní cíl!
Manažer si musí být vědom, že projekt je
ukončen až úspěšným vstupem jeho
výsledků do života organizace či na trh!!
Překážky:
Odpor lidí vůči změnám vůbec!
Odpor vůči neznámému.
159
7.kap.
7. ROLE MANAŽERA
A. Komunikace v organizací
B. Procesy vyjednávání
C. Řešení organizačních konfliktů
D. Organizace pracovního času manažera
E. Delegace odpovědnosti na podřízené
F. Podpora manažerského rozhodování
G. Budování mocenské pozice v organizaci
•
160
Cíle kapitoly Role manažera
Studující se má naučit
• Využívat vnitroorganizační komunikaci
• Připravovat a vést dialog s partnerem
• Volit vhodné strategie vyjednávání vně i v org.
• Řešit vnitroorganizační konflikty
• Prosazovat změny a opatření přesvědčováním
• Organizovat svůj pracovní čas (TM )
• Delegovat odpovědnost
• Efektivně rozhodovat
• Posilovat vlastní mocenskou pozici
161
A. Komunikace v organizaci
• Obecné schéma komunikace dvou subj.
•
Šumy
Zakodování
Zdroj
Dekódování
přenosový
kanál
Přijímač
zpětná vazba
162
Komunikační spojení v organizaci
Určeno strukturou organizace
Základní směry šíření
Shora dolů (podle směru řídích vazeb
Zdola nahoru (proti směru řídích vazeb)
Horizontálně (napříč směru řídících vazeb)
Obsah? Kdo iniciuje?
Forma? Specifika různých forem.
163
Neformální komunikační sítě
• v praxi existují
Formální horizontální komunikace(cíl: koordinace,
prac. Informace)
• Neformální horizont.informační komunikace i
nesouvisející s bezprostř. pracovní činností
• Vzniku neformálních komunik.sítí nelze zabránit.
Mají význam pro FK
Manažer musí s jejich existencí počítat
může jich také využívat
164
Komunikační bariéry
• Způsobují chyby v přenosu informace
chyby v kódování a dekódování, vlivy šumu
Délka kanálu – zhoršuje kvalitu komunikace
Prof. Pitra s. 212:
Info zprostředkovaná přes více než dvě osoby
je prakticky bezcenná (viz graf obsah zpr.vs počet
transt. míst)
Rada: Komunikuj přímo se zdrojem !
165
Pozitivní komunikace
P.K. je forma K. posilující interpersonální
vazby mezi komunikujícími
Manažer se soustřeďuje nejen na obsah, ale
i na formu K.
Cíle:
Efektivní sdělení
Dosažení vzájemného porozumění
Posílenídůvěry a přátelství uvnitř kolektivu
Předejít obranným a odmítsvým postojům
druhé strany
166
Osm principů pozitivní komunikace
1. Je zaměřena na problémy, ne na osoby
2. Formu K přizpůsobuje osobnosti příjemce
3. Je popisná , nikoliv hodnotící. Pokud nutno
hodnotit, pak neosobní a nezaujatou formou
4. Je konkrétní, nezobecňuje, negeneralizuje
5. Je obsahově jednotná
6. Sdělení má vlastníka (ne: domníváme se,
dalo by se říci…)
7. Je dvoustranná, vysílač sděluje i přjímá
8. Diskutabilní: Pitra : zaměření na pochvalu, ne na
výtky
Prezentace
• Důležitá dovednost manažera
• Vyžaduje dobrou přípravu
• Na formě a podání záleží!! Nejen co
sděluje ale i jak rozhoduje o úspěchu.
Častý omyl: Dobrý nápad, projektatd.se
obhájí sám.
168
5 kroků přípravy presentace
1. Ujasnit si cíl, strategii postupu,
očekávání auditoria
2. Logicky strukturovat, vymezit souvislosti
mezi body
3. Fakta a argumenty pro podporu cíle
4. Zvolit styl prezentace, prostředky
5. Připravit odpovědi na očekávané otýzky a
námitky
169
Strategie presentace
•
•
•
•
•
•
Chronologické
Příčinná
Motivační
Průzkumová (jako při řešení problému)
Otázka – odpověď
Eliminační (uvede všechny alternativy a pak vylučuje
podle kriterií)
• Respektujte rozdíly mezi ústní a písemnou
prezentací
170
Rozdíly mezí ústní a písemnou
presentací
•
•
•
•
•
Ústní – kratší věty
Slovník písemné ho projevu je bohatší
Řečník preferuje i kratší slova
Ústní -častěji osobní zabarvení: já, my až 8%
Ústní – častěji neurčité kvantifikace: méně,
více,příliš, a definitivní určení : Nikdo,nikdy,
navždy…která nelze brát doslova
• Řečník často vyjadřuje váhání: domnívám se,
zřejmě, asi, podle mého názoru, možná
• V písemném více přesných údajů , čísel a odkazů
171
Řízený rozhovor
Častá situace: vysoká četnost,
nízká efektivnost
Požadavky na rozhovor :
mít plán rozhovoru
rozhovor řídit
172
Příprava rozhovoru
• Ujasni si účel a cíl rozhovoru
• Zformuluj si otázky ke každému bodu
• Připrav si program rozhovoru
strukturovaný nebo nestrukturovaný
dialog ?
přechody od jednoho tématu k druhému
173
Řízení rozhovoru
• Nastav klima pozitivní komunikace
• Zahaj rozhovor (sděl účel a cíl, čas na
rozhovor, sděl co učiníš se závěry)
• Udržuj rozhovor v souladu s plánem (buď
flexibilní, ale nedej se odvést od tématu,
pracuj s otázkami a doplňujícími ot).
• Ukonči rozhovor
sumarizuj závěry, vysvětli jak budou použity
poděkuj
• Udělej písemný záznam, případně ho proj.
174
Informativní rozhovor
• Požadavky na výběr partnera
• Musí moci informace poskytnout
a současně !!!
• musí chtít informace poskytout
175
Hodnotící pohovor
4 strategie
1. Sdělit (hodnocení min.)
a prodat (doporučení pro bud.)
2. Sdělit (hodnocení) a vyslechnout (reakci
hodnoceného) a prodat (doporučení pro
bud.)
3. Řešení problému (vede hodnoceného, aby
sám odhalil svoje slabiny a dohaduje
zlepšení)
4. Smíšená (začne řešením probl.a přechází
do sdělit a prodat
176
Vedení porad 1
• Porady příležitost hodně přispět k řízení nebo
ztratit spoust času
• Porady konat pravidelně! Není-li agenda - zruš
• Účastníci: k jednotlivým bodům zvát jen toho ,
kdo má co říci k proj. bodu,
• Příprava – program porady a podklady, předat
účastníkům předem.
• Všichni účastníci musí být připraveni, nesmějí
se seznamovat s podklady až na místě !
• Časový a věcný program dodržet!
177
Vedení porad - 2
• Spěchající a nedůležité věci – na počátek s
minimální časovou dotací (minuty) !!
• Důležité body v pořadí časové naléhavosti
• Časový a věcný program dodržet!
178
Vedení porad -3
• Struktura jednotlivých bodů:
Identifikace problému,
diagnostika příčin,
přehled alternativ řešení,
kriteria výběru řešení,
výběr podle kriterií,
návrh implementace řeš. a související úkoly
U bodů, které už byly řešeny na předchozí
poradě začít kontrolou přijatých závěrů a úkolů
179
Vedení porad-4
• Každý bod programu ukončit závěry a
termíny úkolů, kontroly etc.
(závěry formulovat písemně a jednoznačně,
buď odsouhlasené všemi, nebo s výhradami
některých účastníků)
• Je zakázáno znovu otevírat již vyřešené
body a odbíhat od otevřeného tématu
180
B. Proces vyjednávání
• Mnohé záměry manažer může uskutečnit jen
podaří-li se mu vyjednat potřebné zdroje,
kooperace, souhlas odpovědných nadřízených
apod.
• Vyjednávání může být ztíženo protichůdnými
zájmy účastníků vyjednávání
• Proces vyjednávání můžeme popsat pomocí
teorie her
• Kdo lépe ovládá strategie t.her, má výhodu
• V praxi nemusí jít o „hru s nulovým součtem“
181
Vyjednávání (podle prof. Pitry)
• Proces komunikace mezi partnery,
v jehož průběhu každý nárokuje určité hodnoty,
které uspokojí jeho vlastní záměry.
Úspěch vyjednávače je posuzován podle míry
uspokojení zájmů, které obhajoval
182
Možné výsledky vyjednávání:
loss-loss, celkový součet - negativní
win-win, součet výher každého z partnerů je
větší než jeho součet jejich ztrát,
celkový součet - pozitivní
win- loss a loss-win,
výhra jednoho=ztráta druhého hráče , celkový
součet – nula (hry s nulovým součtem)
Výhra ve hře s nul. součtem je vyšší !!
183
Dilema vyjednávače
• Zvolit kooperativní strategii
• a směřovat k win –win,
tj usilovat o oboustranně přijatelnou výhru
• Nebo zvolit strategii kompetitivní ,
usilovat o win-loss,
tj o nejvyšší možnou výhru
184
Obecné zásady vyjednávání
Strategie založena na 4 prvcích
• Vzájemná závislost vyjednávajících
partnerů. Společné řešení výhodnější než
individuální
• Pochopení konfliktu (o čem jsou partneři
í ochotni jednat a o čem ne. Společné
pečení koláče)
• Možnost přizpůsobení
• Možnost dohody
185
Hranice možností při vyjednávání
partnerova možnost
přizpůsobení
.hodnota pro
vlastní organizaci
moje úroveň
resistence
možnost
dohody
úroveň
resistence
partnera
Moje možnost
přizpůsobení
Hodnota pro
partnera
Nebezpečí pro vyjednané dohody
• Eticky nekorektní jednání
• tj, některé postupy stran sice neporušují žádný
předpis, ale jsou neetické
• mohou být právně těžko vymahatelné
• např. Dodržení uzavřených dohod,
neobsahujících sankci, plnění daných slibů,
respektování obchodních a společenských
zvyklostí, sociální ohledy
• Neetické jednání může vyjednané řešení
ohrozit
187
C. Řešení organizačních konfliktů
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Konflikty – nic výjímečného
mnohdy hybná síla vývoje
Příčiny:
Provázanost úkolů s protichůdnými nároky
Nekompatibilita dílčích cílů, zájmů a postojů pracovníků
- nositelů ú.
Více nároků na nedělitelné zdroje
Nejistota způsobená nedostatkem informací
Odměňování
Úkol manažera: usměrňovat vývoj konfliktů tak
aby výkonnost týmu i organizace rostla
Rady manažerům-jak na konflikty?
prof. Pitra – skriptum s. 228
• Stimulace konfliktů (3 doporučení)
• Předcházení konfliktům (4 doporučení)
• Ovlivňování konfliktů (7 doporučení)
Dojem :
Manažer = režisér organizačních konfliktů
Proces řízení org. konfliktu
Zjištění příčin
Vliv preference
stylu řízení
Vliv typu
konfliktu
Volba strategie
řešení
Výběr alternativy
řešení příčin konfl.
REALIZACE ŘEŠENÍ
KONFLITU
Strategie řešení konfliktu
Má dvě složky
• Postojovou
(asertivita a vůle ke spolupráci)
• Vyjednávací - distributivní
(v JEK kompetitivní,
win – loss, hra s nulovým součtem)
•
- integrativní
(v JEK kooperativní
win-win, hra s nenulovým součtem )
Typologie postojových složek
V situaci konfliktu můžeme zaujmout postoj
•
•
•
•
•
Autoritativní
Únikový
Kompromisní
Akceptační
Konsenzuální
Rozhoduje – jaký jsem, jak jsem silný, jak je výsledek konfliktu pro mne důležitý
TM Organizace pracovního času
manažera
• Manažer :
málo času , hodně stresu
Eisenhowerova matice úkolů
• Klasifikace podle důležitosti a naléhavosti
důležité – naléhavé
důležité – nenaléhavé
nedůležité –naléhavé
důležité – nenaléhavé
• Klasifikace se dynamicky mění!
(naléhavost roste nebo klesá, důležitost může růst jak se
blíží deadline atd.)
Klíč k správnému TM
• Stanovení priorit!
• Naléhavé úkoly nesmí potlačit důležité!
4 kriteria posuzování úkolů
• Důležitost (významnost)
• Naléhavost
• Delegovatelnost
• Potřeba kooperace
Plánujte písemně ( diář nebo počítač, mít plán stále po ruce a open)
plánujte s předstihem (na zítra už dnes, tento týden na příští)
v úrovních – dlouhé –týdenní-denní –hodinové
Nezapomínejte v denních plánech na dlouhodobé ú.,
Plánujte s rezervami, plánujte i odpočinek a aktivity pro zdraví a
rodinu,
Efektivní TM managera
• prof. Pitra s. 233- 236
Pravidla pro každého pracovníka – sám k
sobě (12 dopor. A)
Pravidla pro managerování – (8 doporučení
B)
Pitrova dvanáctka TM pro každého
•
•
•
•
•
A1. Čtěte selektivně, naučte se rychločtení
A2. Měj seznam úkolů „Jen pro ten dnešní den“
A3. Každý věc, papír etc. má své místo, to dodržuj!
A4. Každý úkol má svou prioritu. Důležité vyšší.
A5. Důležité úkoly řeš samostatně, triviální lze i
souběžně
• A.6. Měj seznam drobných (max. 10 minutových
úkolů) pro časové skulinky v programu
• A7. Užívej salámovou taktiku pro složité úkoly!
Pitrova dvanáctka TM pro každého
• A 8. Používej Parettovo pravidlo! Urči kritických
20%. Těm se věnuj!
• A9. Vyhraď svůj nejlepší čas nejdůležitějším
úkolům.
• A 10. Vyhraď si denně určitý čas pro sebe, kdy jsi
nedosažitelný.
• A11. Neodkládej nepříjemné úkoly „Na potom“, a
„Až pak“.
• A12. Kontroluj jak plníš své čas. Plány a dodržuješ
tyto rady!
Pitrova 8 pro šetření času v
interpersonální činnosti managera
B1. Rutinní porady plánuj až na konec pracovního dne.
B2. Krátké porady či jednání uskutečňuj vstoje
B3. Dodržuj termín zahájení porady
B4. Trvej na tom, aby podřízení navrhovali vlastní řešení
existujících problémů
B5. Vítej návštěvníka u dveří, a nabízej posazení, jen je-li to
nevyhnutelné.
B6. Navštěvuj kanceláře (pracoviště) podřízených místo
zvaní „k sobě“
7. Stanovit dobu a místo, kdy a kde nemáte být vyrušován
B8. Udržujte si pořádek na pracovišti
E. Přenášení odpovědnosti na
podřízené
Změna paradigmatu:
• Dříve: manažer rozhoduje,co a jak se udělá a
podřízení realizují jeho rozhodnutí
• Dnes: manažer - rozhodne čeho se má dosáhnout
podřízení- navrhují nebo i rozhodují jak to udělají
• Tj. mění se role manažera při rozhodování :
méně „bossem“ více „koučem“,
a z výkonných podřízených - kreativní spolupracovníci
• EMPOWERMENT
= pověřování podřízených odpovědností za vlastní práci
(vč. odpovědnosti za kvalitu a včasnost)
Dimenze posilování odpovědnosti
U podřízených posilovat
•
Vlastní kompetentnost
•
Pozitivní zkušenosti a zvyšovat kvalitu dosažených úspěchů
(zvyšováním náročnosti úkolů)
•
Podporu vzorů úspěšných pracovních postupů
•
Možnosti přístupu k potřebným informacím
•
Rozvoj týmové spolupráce při složitých úkolech
•
Poskytování podpory členům týmu a tlak na jejich
vzájemnou podporu při plnění úkolů
•
Vzájemnou důvěru mezi spolupracovníky navzájem a mezi
managerem a spolupracovníky.
F Podpora manažerského
rozhodování
• Moderní manažer má pečovat o rozvoj kreativních
schopností členů prac. týmu
Nástroje:
Vyhledávání tvůrčích osobností – a dávat jim možnost
uplatnění
Metody a techniky kreativních postupů v práci
Pracovní a komunikační vazby napříč org. strukturou
Brainstorming - 1
• Metoda stimulace skupinové tvorby nápadů
Pravidla:
• Je zformulován problém, který se má vyřešit.
• Účastníci vyzvání k vyslovení nápadů.
• Jednotlivé nápady jsou zaznamenávány.
• Kritizovat vyslovené nápady je zakázáno
• Všechny nápady jsou brány jako rovnocenné, a
zaznamenávány jsou nezávisle na statutu autora
• Jakýkoli i sebedivočejší nápad je akceptován a
zaznamenán
• Každý nápad je vítán – čím více nápadů, tím lépe
• Rozvíjení už podaných nápadů či pokusy o jejich
kombinování jsou vítány
• Proces sbírání nápadů je ukončen až se začnou opakovat
a ustane jejich rozvíjení
Brainstorming -2
• Zásobník nápadů, naplněný v 1. etapě je podroben
analýze
Otázky pro analýzu:
• Lze daný nápad interpretovat také jiným způsobem?
• Je možné nápad použít i pro řešení jiných problémů?
• Je možné kombinovat tento nápad s jinými nápady?
• Nahrazuje tento nápad jiné pojetí řešení zadaného
problému?
• Lze výchozí pojetí nápadu upravit pro jiné účely?
Metoda Delphi
• Tvůrčí řešení je podrobeno posouzení
externími experty (podmínka: nezávislost!)
• Experti odpovídají na otázky v dotazníku,
připravením zadavatelem.
• Nedojde-li ke shodě názorů, opakuje se s
podrobnějším dotazníkem
až nakonec ke shodě dojde, nebo se
stane jasným, že shoda je nedosažitelná
Vytváření kreativ. prostředí zásahy
do org. struktury
• Podpora efektivní komunikaci v organizaci
• Podpora kontaktů prac. organizace s externími
specialisty
• Zásahy k diverzifikaci řešitelských přístupů a
decentralizaci řešitelských pravomocí
• Zásahy k oddělení tvůrčích činností od výkonných
procedur
• Uplatnění tolerance chyb a omylů, provázejících
originální přístupy k řešení prac. úkolů
Počítačové systémy podpory
managerského rozhodování
• DDS (Decision Support Systems)
• Interaktivní modelování rozhodovacích situací –
nadstavby nad IS)
•
•
•
•
DDS provozovány v prostředí IT,
Určené k podpoře rozhodovacích procesů
Užívány hlavně pro špatně strukturované problémy
Pracují v interaktiv. režimu, s daty a anlaytic. modely
Systém pro podporu
manažerského rozhodování
• DDS
Báze
dat
Soubor
analytic.
modelů
Uživatelský dialog
Uživatel
Systém pro podporu skupinového
rozhodování
• Trend : řízení jako týmová práce
• Příklad – řízení kosmických letů, řízení voj. oper.
• Charakteristiky týmové spolupráce :
•
intelektuální spolupráce až dvaceti odlišně
odborně orientovaných spolupracovníků
• výsledky závislé na znalostech všech členů
• nesoulad řešen vyjednáváním a racionálním
hledáním společných východisek
Specifika elektronické porady
• Účastníci nemusí být v jedné místnosti
• Náměty jim mohou být prezentovány na displeji
anonymně
• Jednotlivé reakce mohou být zpracovávány paralelně,
nečeká se na slovo
• Informování probíhá v reálném čase
• Pro podporu vyvinuty Group Decision Support Systems
(GDSS)
• Velké naděje vkládané v aplikaci AI (umělou inteligenci)
se v oblasti řízení zatím nenaplnily, spíše jako poradní.
• V praxi se používají porady zabezpečované technikou
videokonferencingu případně lktronické hlasování.
Budování mocenské pozice
manažera
• Manažer musí mít afinitu k moci a mít moc.
• Moc deformuje svého nositele.
• Dilema:
• Kolik moci na je málo (aby mohl něco
dosáhnout) a
• kolik moci je příliš (že hrozí, že ji začne
zneužívat)?
Co pomáhá získání moci
• Získávání příznivců a spojenců ( vytváření koalic)
(např. pomocí těm, kteří potřebují pomoc a mají
vliv, nebo
poskytnutím příležitosti k růstu talentovaným
podřízeným)
• Získání podpory nadřízených pro určité projekty
• Ovlivnění politiky organizace – prosazením nebo
dosažením vyřazení určitého bodu jednání
• Získání pravidelného přístupu k členům vedení
• Rychlé (přednostní nebo výlučné) získávání
informací o závažných rozhodnutích vedení
• Získání přístupu k omezeným zdrojům (rozpočet,
technika, prostory, pracovní místa)
Co je překážkou na cestě k moci
•
•
•
•
•
Arogantní chování
Necitlivost k druhým
Nedodržování slibů
(odhalené) politikaření a intrikování
Neschopnost delegovat část pravomocí a
vybudovat efektivně pracující tým
• Netaktické delegování příliš velké části
pravomocí
• Nedostatek podpory vedení nebo naopak, příliš
zjevná závislost na podpoře vedení , zvláště
pokud padá.
Strategie budování mocenské
pozice 1
4 personální faktory
• Odbornost (znalosti, dovednosti, zkušenosti…)
• Charisma (osobní přitažlivost, vzbuzování
kladných reakcí na své chování, přání atd.)
• Pracovní úsilí
• Důvěryhodnost
Strategie budování mocenské
pozice 2
Pracovní statut
• Přístup k důležitým a důvěrným informacím
• Význam úkolů, které plní osobně či s týmem z
hlediska ekonomických výsledků org.
• Význam činností, které řídí, z hlediska
strategických cílů organizace
• „Viditelnost“ výsledků jeho práce, pro vedení i
obecně
• Přizpůsobivost změnám v okolí i uvnitř
organizace, inovační schopnosti
Doporučení pro cestu za
mocenskou pozicí
•
•
•
•
•
Zvyšuj úroveň vlastní mocenské pozice !
Posiluj význam svého pracovního statutu!
Zvyšuj svoji pracovní flexibilitu !
Posiluj viditelnost svých pracovních výsledků!
Zvyšuj důležitost pracovních úkolů za které
odpovídáš‘
Jak dosáhnout jednotlivých cílů radí prof. Pitra na
s. 252-3
Jak proměnit mocenskou pozici na
osobní vliv ?
• Kombinovaným využíváním strategie 3 R
• RETRIBUČNÍ - vzbuzování obav z odvety
• RECIPROČNÍ – vzájmně výhodné transakce
• RACIONÁLNÍ – apel na dosažení obecně
uznávaných hodnost, nebo získání výhod
Kdy používat retribuční strategii?
• Jste- i tak silný, že jiná strategii by působila jako
projev slabosti
• Klady pracovníka (kvalita, inovace, příspěvek)
nejsou kritickými
faktory úspěšnosti organizace
Kdy používat retribuční strategii?
• Protivník má slabou pozici, takže event. odpor
by byl snadno potlačitelný (např. prouštěním)
• Potřebujete prosadit svůj dohled nad širokou
oblastí heterogenních činnosti
Kdy používat reciproční strategii?
Pokud
• obě strany jsou na sobě vzájemně závislé
• je dost času k vyjednávání a dosažení přijatelné
dohody
• je v organizaci jzvykem vzájemně se dohodnout
• není nutné zajistit dlouhodobou loajalitu
společně sdíleným hodnotám,
a spojenectví všech členů v úsilí o dosažení
společného cíle
Kdy používat racionální strategii?
Pokud
• je dost času k přijímání rozhodnutí
• je nutné vyvolat iniciativu a tvůrčí zapojení všech
• v organizaci panuje vzájemná důvěra a
přátelské vztahy mezi zaměstnanci
• Nehrozí nebezpečí vzniku interpersonálních
konfliktů a existuje poměrný soulad mezi cíli
kolektivu a cíli jednotlivců
Jak se bránit?
• Proti retribuční strategii – obhajobou vlastní
nezávislosti
• Proti reciproční strategii – obranou proti
manipulaci
• Proti racionální strategii – obranou proti
skrytému nátlaku, který se v racionální strategii
skrývá je asertivní odmítnutí a udržování
jednání výhradně ve věcné rovině.
Jak „prodávat“ svůj návrh
a tím posilovat svůj osobní vliv?
Kombinací 10 principů:
•
•
•
•
•
Důvěryhodnost
Koalice
Kompatibilita
Komunikace
Odpovědnost
Prezentace
Provázanost
Soulad
Viditelnost
Využitelnost
Uplatňování osobního vlivu
Dva směry
Dolů – směrem k podřízeným
Nahoru – směrem k nadřízeným
nevhodným působením směrem k
nadřízeným lze rozvoj vlastní kariéry
zničit
loajální spolupráce, podpora a
pomoc nadřízeným může další kariéru
významně urychlit.
Zásady uplatňování osobního vlivu
na nadřízené -1
• Přicházej s návrhy na řešení problémů, i když to
•
•
•
•
není tvoje povinnost
Prokazuj, že chápeš význam a způsob práce
nadřízeného
uplatňování osobního vlivu na nadřízené
UvědomZásady
si silné
a slabé stránky a převažující
styl vedení svého nadřízeného
Buď si vědom svých schopností, hledej
příležitost k jejich uplatnění
Informuj nadřízeného pravidelně, stručně a
pravdivě o všem , co děláš
Zásady uplatňování osobního vlivu
na nadřízené 2
• Usiluj o vztah vzájemné důvěry mezi
tebou a tvým nadřízeným.
• Ochraňuj svého nadřízeného před
nečekanými a nedůležitými úkoly
• Vyřizuj svěřené úkoly včas a pokud možno
rychleji, než bylo požadováno.
• Buď iniciativní. Přicházej s novými návrhy
pro svého nadřízeného.
8.kapitola
Životní styl manažera
8. A. Eliminace vlivu stresorů na osobnost
manažera
8.B. Životospráva a duševní hygiena
manažera
Proč je životní styl důležitý pro
práci manažera?
• 1. ŽS ovlivňuje image manažera
• 2. ŽS ovlivňuje zdraví manažera
•
přitom
´
jeho dobrá fyzická i psychická fkondice
podmiňuje dobrý výkon manažerských funkcí
Proto se musí snažit
eliminovat vliv stresorů na osobnost manažera
zvyšovat svou odolnost vůči psychické zátěži
Cíle kapitoly
Po prostudování máte
• vědět, na co se především zaměřit pži eliminaci
stresorů na pracovišti
• jak využívat pracovního volna k potřebnému
odpočinku
• Které zásady správné životosprávy jsou důležité
pro manažera a jak se jimi máte řídit
• Jaké metody a techniky napomohou ke zvýšení
psychické a fyzické kondice
8. A. Eliminace vlivu stresorů na
osobnost manažera
• Manažer pracuje v rychle se měnících
podmínkách
• Častý problém – neví jak na ně reagovat
• Co mu pomůže? Jasno v sobě !
• Ujasněný program seberealizace umožní reagovat na
změny v okolí klidněji a vnímat je jako příležitost (it‘s a
challenge)
• Rozvíjejte svou flexibilitu a adaptabilitu.!
• Čím se adaptabilita vyznačuje? Viz Pitra s. 262
Program seberealizace podle Pitry
1. Ujasni si, co čekáš od života
2. Nauč se autoregulaci
3. Nauč se bojovat se ztrátou koncentrace
4. Pěstuj si silnou vůli
5. Zvyšuj odolnost proti stresorům
odolnost individuální (skrze osobnost)
odolnost skrze sociální vazby
6. Zvláštní zaměření na stresy z rozhodování
1. Ujasni si, co čekáš od života
• Počítej s tím, že pracovní realita a přání se mohou lišit!
• Uvědom si, že zájem na tvé kariéře máš hlavně ty, ostatní
jen když jim to něco přinese!
• Analyzuj své cíle: konkrétnost? náročnost? dosažitelnost?
• Srovnej své cíle se schopnostmi, silnými a slabými
stránkami a příležitostmi!
• Seznam se s politikami a pravidly organizační kultury a
zahrň jejich respektování do svého programu seberealizace!
Nejde-li to, opusť program nebo organizaci!
• Naplánuj kroky a termíny svého programu! A plň!
• Kontroluj plnění, analyzuj příčiny vývoje, koriguj!
• Nenech se odradit neúspěchy!
2. Nauč se autoregulaci
• Mnohé myšlenky a představy. která máme,
zároveň připravují organismus na určitou reakci.
(Tak také vzniká stress.)
• Manažer se musí naučit zbavovat se starostí
( stresujících
myšlenek) tím, že je dokáže
Nauč se bojovat se ztrátou koncentrace
relativizovat
•
objektivizovat jejich význam
•
pohlédnout na ně z humorné stránky
•
uniknout jim (přehlušit je jinými)
•
rozdělit se o ně s někým
•
ignorovat je
Nauč se bojovat se ztrátou
koncentrace
• Některé stresory – vedle excitace jedné části mozku
způsobují útlum v jiné části
• To může způsobit ztrátu koncentrace na pracovní problém
Co může způsobovat nesoustředěnost?
•
•
•
•
•
•
Únava,
Nevyhovující pracovní prostředí
Vliv emocí, negativní vztah k předmětu
Pracovní přetížení( mnoho úkolů, nedostatek času
Stále se vracející (utkvělé ), myšlenky
Malá sebekázeň, touha po jiné činnosti, rozptýlení,
podléhání vnějším vlivům
Role vůle
• Duševní vyrovnanost a psychická stabilita
manažera dosti závisí na jeho volních vlastnostech.
• Tj, jak silnou má vůli?
se bojovat
Jak posilovatNauč
svoji
vůli? se ztrátou koncentrace
Pro opakované činnosti Zvykem! (je železnou košilí)
Pracovat začni bez odkladu, nepřestaň dokud
nedokončíš, co sis uložil
Pravidelný režim – v čase, v místě,
v tempu- etapizace, hospodaření s energií
Individuální odolnost vůči
stresorům
• Vedle silné vůle pomáhá proti stresorům
organizace práce
Organizaci práce podporuje:
se bojovat se ztrátou koncentrace
• stanoveníNauč
priorit
v prac. úkolech
• náročné ale reálné cíle pro každý pracovní
úkol (nejlépe SMART)
• uplatňování strategie „malých zisků“
Strategie malých zisků
Je založena na
• možnosti rozdělit velký úkol na dílčí, jednotlivě
zvládnutelné kroky (dílčí úkoly)
• postupném řešení jednotlivých dílčích úkolů
• přechodu na další
• zabezpečení souladu příčinných souvislostí
dílčích změn
• vyhodnotitelnosti efektu z každé dílčí změny
• Přínos: omezení strachu z velké změny,
zdůrazněním okamžitě patrných přínosů dílčích
změn.
Zvýšení odolnosti vůči stresorům
skrze sociální vazby
• Sociální vazby posilují odolnost jednotlivce vůči
stresorům tím, že zvyšují jejich jistoty,
pramenící z příslušnosti ke skupině.
Odolnost vůči stresorům
je dána
odolnost skrze sociální vazby
• Podporou skupiny ( nejsem na všechno sám)
• Vědomím, že mohu získat radu od členů
• Vědomim, že při týmové práci může někdo moji
chybu napravit nebo mě na ni upozorní
•
Stresory v rozhodovacím procesu
• Problém- na manažera působí při rozhodování
• Nejistota budoucnosti
• Různorodé vlivy fyziologické, psychologické,
sociální,
• V tom se musí orientovat a rozhodovat uvážlivě,
tj nepodléhat tendencím k impulzivním reakcím
na náhodně vzniklý soubor podnětů
• Duševní vyrovnanost při rozhodování se musí
opírat o jeho psychickou stabilitu
Na čem je založena psychický
stabilita manažera?
•
•
•
•
•
Na soustavě hodnotových kriterií
Na cilevědomém jednání směřujícím k ujasněnému cíli života
Na přiměřenosti jeho osobních aspirací
Na samostatnosti myšlení a intelektuální nezávislosti
odolnost skrzenávyků
sociální vazby
Na odstraňování nevhodných
a myšlenkových
stereotypů
• Na školeném přístupu k rozhodování
• Na schopnosti řešit vnitřní konflikty
(objektivní pohled na sebe, emocionální odstup, akceptování
rozpornosti rozhodovacích situací a vědomí s tím spojeného
rizika rozhodnutí, zvládání vlastních obav a snášení táhy
osobní svobody)
B. Životospráva a duševní hygiena
• Vyrovnaný životní styl.
• Žívot človéka má celou řadu aspektů (prof. Pitra jich má
na s. 266 8, ale určitě nejsou všechny)
• Tvrdí, že dokonale vyrovnaná osobnost se pohybuje ve
všech segmentech života na maximální hranici.
• Takoví lidé neexistují. Nebudu rozebírat zda by to bylo
správné.
• Ale fakt je, že manažeři jsou od vyrovného stylu hodně
daleko, a že to škodí nejen jejich zdraví, rodině atd, ale i
práci !!
• Platí:
• Vyrovnanost životního stylu přispívá nejen k
psychické odolnosti jedince, ale tak=é k jeho vyšší
pracovní výkonnosti.
Zvyšování psychické odolnosti
• Psychickou odolnost může manažer ovlivňovat
• úpravou životosprávy
• úpravou duševní hygieny
• pomocí sociálních vazeb
• Psychická a fyzická kondice spolu úzce souvisí
• Platí:
• Člověk je v dobré psychické kondici většinou pouze
tehdy, je-li zároveň v dobré kondici fyzické.
• Berme to jako apel, abychom chceme-li být duševně
výkonní nezanedbávali svou tělesnou schránku !
• Což mnozí manažeři dělají.
Kritické prvky životosprávy
manažera
•
•
•
•
Odpočinek a spánek
Pohybové aktivity
Stravování
Zlozvyky
Zlozvyky -1
V životosprávě
• Nepravidelný denní režim
• Pozdní uléhání k spánku, nedostatek spánku
• Návykové zneužívání léků, drog, alkoholu
• Kouření
• Pozdní jídlo, přejídání, nesprávný pitný režim
• Nedostatek pohybových aktivit
Zlozvyky -2
V myšlení a poznávacích procesech
nesoustředěnost
ukvapené úsudky
neracionalita v myšlení (nedbání logiky,
subjektivita hodnocení místo objektivity..)
Zlozvyky -3
V citových projevech manažera jsou nebezpečné
• Výbušnost
• Prudké reakce na slabé podněty a opačně
• Strach, úzkostné stavy, fóbie
V etických aspektech jednání manažera jsou
•
•
•
•
•
•
•
nebezpečné
Neplnění daného slova
Lhavost
Nespravedlivost v hodnocení a odměňování
Pomlouvání jiných
Intrikování a politikaření
Neloajalita k týmu a organizaci
Nepotismus, klientelismus, bossintg, sexual harrasment
Metody odstraňování vlastních
zlozvyků
• Zpravidla založeny na uplatněné silné vůle
Prof. Pitra jmenuje tyto:
•
•
•
•
Odnaučení se neužíváním
Sociální napodobování
Přesycení
Negativní praxe
Čím je zlozvyk starší tím je odvykání těžší.
Dvě školy: náhlé přerušení a postupné odvykání.
u postupného uplatníme strategii malých zisků
Relaxační techniky
Téze:
• Zvládnutí a využívání relaxačních technik,
použítelných přímo na pracovišti zvyšuje
manažerovu odlnost proti působení stresorů.
• Svalová relaxace
• Hluboké dýchání
• Fantazijní imaginace
• Divadelní zkouška
• Posuv sutuačního rámce
Rady k obraně duševní rovnováhy a
psychické vyrovnanosti manažera
•
•
•
•
•
•
Uplatňuj správný TM
Pěstuj dobré sociální vztahy se spolupracovníky
Trvale se vzdělávej a zvyšuj odborné kompetence
Určuj priority úkolů. Preferuj důležité před urgentními.
Zvyšuj sou psych.. odolnost úpravami životního stylu
Dodržuj životosprávu, pravidelně cvič, sportuj , nebo
fyzicky pracuj.
• Nauč se některé relaxační techniky.
Rady k obraně duševní rovnováhy a
psychické vyrovnanosti manažera 2
• Udržuj společenské kontakty mimo pracoviště, s
členy jiných sociálních skupin,
• Věnuj se rozvoji svých intelektuálních schopností,
nezapomínej na kulturu
• Pečuj o rodinné zázemí jako o základní životní jistotu
• Věř, že v nesnázích Bůh pomůže tomu, kdo je
schopen a ochoten si pomoci sám.