Personální práce (personalistika)
Download
Report
Transcript Personální práce (personalistika)
Studijní modul:
Personalistika a lidské zdroje (Bc.)
Studijní předmět: Personalistika
PERSONALISTIKA
Ing. Stanislav Hapal
([email protected])
([email protected])
2012
1
1. Úvod
Úvod do studia modulu
PERSONALISTIKA A LIDSKÉ ZDROJE
…“Everyone falls under the umbrella of HR ! …“
Gary Dessler, Florida International University
2
1. Úvod
Úvod do studia modulu
PERSONALISTIKA A LIDSKÉ ZDROJE
Personalistika
Management lidských zdrojů
Personální řízení podniku
Vstupní požadavky / Výstupní znalosti
Seminární práce - zpracování
materiál VŠEM: „SEMINÁRNÍ PRÁCE (POKYNY)“ – viz SIS
3
1. Úvod
Vstupní požadavky / Výstupní znalosti
1. Učení = stres
2. Dohoda - obsah přednášky vs. co chcete vědět
3. Změna v přístupu k učení
4
původní
změna
znát
umět dělat
naučíte se
můžete vykonávat
jste školeni pro pozici …..
můžete nastoupit na pozici …
Program výuky předmětu
Blok I – 21.4.2012
9 -12 hod
1. Úvod do studia předmětu
2. Personální práce (personalistika) v organizaci
3. Zabezpečování lidských zdrojů pro organizaci, řízení lidských zdrojů (úvod)
Blok II – 12.5.2012
9 -16 hod
3. Staffing - Získávání, výběr, přijímání a adaptace pracovníků
4. Motivace k práci a vedení pracovníků
5. Odměňování pracovníků
Blok III – 30.6.2012
9 -12 hod
6. Cvičení, Závěrečné shrnutí, Konzultace
5
Anotace – obsahové zaměření předmětu „Personalistika“
Personální práce (personalistika) v organizaci:
Význam a pojetí personální práce v organizaci
současná role personální práce v organizaci
funkce personálního útvaru
odborný a osobnostní profil personálního manažera
6
Anotace předmětu „Personalistika“
Zabezpečování lidských zdrojů pro organizaci, řízení lidských zdrojů (úvod)
definice, obsah, úkoly a cíle dílčích personálních činností
obsazování volných (nově vytvořených) pracovních míst
identifikace potřeby, proces vytváření úkolů a pracovních funkcí
popis a specifikace obsazované pracovní funkce
redesign pracovních míst
7
Anotace předmětu „Personalistika“
Získávání a výběr pracovníků
podmínky a zdroje pracovních síl
specifikace požadavků na pracovníka – modely
přilákání účastníků, inzerování
využívání externích služeb (outsourcing)
proces a volba metod získávání pracovníků
předvýběr uchazečů
zásady efektivního získávání pracovníků-personální marketing
výběr pracovníků, kritéria a metody
výběrové pohovory – příprava a postup při pohovoru, dovednosti potřebné k vedení
výběrového pohovoru
typy výběrových testů, interpretace výsledků
8
Anotace předmětu „Personalistika“
Přijímání a adaptace pracovníků
uvádění nových pracovníků do organizace
založení a vznik pracovního poměru
povinnosti vyplývající z pracovního poměru
změny pracovního poměru
dohody o pracích konaných mimo pracovní poměr
formální a neformální adaptace, adaptačně-vzdělávací program
úloha manažera v průběhu adaptace
9
Anotace předmětu „Personalistika“
Motivace k práci a vedení pracovníků
Motivace, teorie motivace, motivace k práci
tvorba motivačního programu organizace
vedení pracovníků
styly vedení pracovníků
ŘÍZENÍ TALENTŮ (talent management) teoretické aspekty, současná praxe
10
Anotace předmětu „Personalistika“
Odměňování pracovníků
právní úprava odměňování pracovníků
strategie a formy odměňování
mzda, plat a odměna z dohod
mzdový systém organizace
mzdotvorné faktory a složky mzdy
odměňování a motivace pracovníků
11
Anotace předmětu „Personalistika“
Praktická cvičení z předmětu „PERSONALISTIKA“
cvičení č. 1 :
SWOT analýza - Týmové role (dr. Meredith Belbin)
cvičení č. 2 :
Výběrový pohovor
12
1.2. Rozvrh samostatného studia předmětu
1.3. Prameny (základní a rozšiřující literatura)
Prameny (základní literatura)
Bucman, Němec, Šikýř, Personální management, VŠEM, Praha 2009
Čejka R., Personální management, E-learning aplikace, VŠEM Praha 2010
Hapal, Personalistika, Studijní opora, VŠEM 2011
Hapal, Personalistika, Studijní text (Prezentace), VŠEM 2012
13
1.1. Cíle a obsah předmětu „Personalistika“
1.2. Rozvrh studia předmětu
1.3. Prameny (základní a rozšiřující literatura)
Rozšiřující literatura:
Armstrong, Řízení lidských zdrojů-10.vydání, Grada 2007
Koubek J., Řízení lidských zdrojů (základy moderní personalistiky), 3.vydání, Management
Press, Praha 2006
Dvořáková a kol., Management lidských zdrojů, C.H.Beck, Praha 2007
Dvvořáková a kol., Metody personální práce-Cvičebnice, Oeconomica 2006
Bedrnová E. – Nový I., Psychologie a sociologie řízení, Management Press Praha, 2004
Internetové zdroje, tištěná periodika (HN, HR forum, Práce a mzda, Moderní řízení, …)
14
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIKY A MANAGEMENTU
Personalistika
1.1. Cíle a obsah předmětu „Personalistika“
1.2. Rozvrh studia předmětu
1.3. Prameny (základní a rozšiřující literatura)
Rozšiřující literatura (pokračování):
Kleibl J., Personální management v období změn, podklad.materiál, kurz IIR-„Certifikovaný
HR Manažer, Praha, 2004
Kleibl J. a kol., Personální řízení 2, část 1, VŠE Praha, 2002
Jakubka J., Nový zákoník práce, Nakladatelství ANAG Olomouc, 2006
Palán Z., Lidské zdroje-výkladový slovník, Academia, 2002
15
Struktura presentace:
1.1. Cíle a obsah předmětu „Řízení lidských zdrojů“
1.2. Rozvrh samostatného studia předmětu
1.3. Prameny (základní a doplňková literatura)
Obsah jednotlivých kapitol ST:
Text - Definice – Schéma – Tabulky - Shrnutí – Klíčová slova
16
2. Personální práce (personalistika) v organizaci
2. Personální práce (personalistika) v organizaci
2.1. Význam a pojetí personální práce v organizaci
2.2. Funkce personálního útvaru
2.3. Odborný a osobnostní profil personálního manažera
17
2. Úvod – Řízení lidských zdrojů
Obecný úkol řízení lidských zdrojů - schéma:
Sloužit tomu, aby byla organizace výkonná
JAK ?
ZLEPŠOVÁNÍM PRODUKTIVITY
+
ZLEPŠOVÁNÍM VYUŽITÍ
Lidských
Lidských
zdrojů
zdrojů
Informačních
zdrojů
Materiálních
zdrojů
ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ
18
Finančních
zdrojů
2. Úvod – Řízení lidských zdrojů
Hlavní úkoly řízení lidských zdrojů: (tzv. „tradiční přístup“- současná teorie a praxe)
vytváření dynamického souladu mezi počtem a strukturou pracovních úkolů pracovních míst, počtem a strukturou pracovníků
optimální využívání pracovních sil
formování týmů, efektivního stylu vedení lidí a zdravých mezilidských vztahů
personální a sociální rozvoj pracovníků
dodržování všech zákonů v oblasti práce a zaměstnávání
vytváření dobré zaměstnavatelské a korporátní pověsti organizace
19
2. Úvod – Řízení lidských zdrojů
Jiný pohled: výčet a pořadí hlavních úkolů řízení lidských zdrojů (tzv. „ASTD přístup“):
Zlepšení kvality pracovního života
Zvýšení produktivity
Zvýšení spokojenosti pracovníků
Zlepšování pracovníků - pracovních týmů
Zvýšení připravenosti na změny
20
2. Úvod – Řízení lidských zdrojů
Základní znaky ŘLZ :
Strategický přístup ke všem personálním činnostem
Orientace na vnější faktory
Personální práce –je součástí každodenní práce vedoucích pracovníků
Personální práce - ústřední manažerská role
Úzké propojení personální práce se strategickými plány organizace
Důraz na rozvoj LZ - nástroj flexibility organizace
Orientace na kvalitu pracovního života a spokojenost pracovníků
Orientace na participativní způsob řízení
Důraz na vytváření žádoucí firemní kultury a zdravých pracovních vztahů
Vytváření dobré zaměstnanecké pověsti organizace (Corporate Identity)
21
2. Úvod – Řízení lidských zdrojů
Terminologie - diskuse o rozdílech mezi řízením lidských zdrojů a personálním řízením
Dvě vývojové fáze:
1. Personální řízení
2. Řízení lidských zdrojů
Shodné rysy:
vycházejí z podnikové strategie
za řízení lidí jsou odpovědni linioví manažeři
shoda v pohledu na „respektování jedince“
vyváženost potřeb organizace a jednotlivce
přizpůsobování lidí neustále se měnícím požadavkům organizace
používají stejným způsobem metody personální práce
přikládají značný význam procesům komunikace a participace
22
2. Úvod – Řízení lidských zdrojů
rozdíly:
• ŘLZ - založeno na manažersky a podnikatelsky orientované filosofii
• ŘLZ - důraz na řízení podnikové kultury a oddanosti (commitment)
• ŘLZ - specialisté na lidské zdroje - partneři v podnikání
• ŘLZ - považuje pracovníky za jmění, bohatství, aktiva - nikoliv pouze za
nákladovou položku (M.Armstrong „Řízení lidského kapitálu“ )
Model shody / Harvardský systém
23
2. Úvod – Řízení lidských zdrojů
srovnání - „… řízení lidských zdrojů lze vnímat jako úhel pohledu na personální řízení,
a nikoliv za personální řízení samé“.
( Hendry a Pettgrew -1990)
2 oblasti personálního managementu :
1. vytváření systémových podmínek a předpokladů pro ovlivňování jednání pracovníků =
(všechny personální a sociální procesy)
O : pers. útvary
2. vlastní vedení lidí – ovlivňování vědomí (postojů, hodnotových preferencí,
sociálních norem a vzorů jednání)
- jednání pracovníků (výkonnost, iniciativa,..)
O: management
24
2.1. Význam a pojetí personální práce v organizaci
2.2. Funkce personálního útvaru …
2.3. Odborný a osobnostní profil personálního manažera
Význam a pojetí personální práce
Obecně : základem fungování jakékoliv organizace je
shromažďování ,
propojení,
uvedení do pohybu a využívání
následujících podnikových zdrojů
25
2.1. Význam a pojetí personální práce v organizaci
2.2. Funkce personálního útvaru …
2.3. Odborný a osobnostní profil personálního manažera
Zdroje organizace a proces řízení
MATERIÁLNÍ
ZDROJE
LIDSKÉ ZDROJE
Plánování
Kontrola
INFORMACE
26
CÍLE
ORGANIZACE
Vedení
Organizování
FINANČNÍ ZDROJE
2.1. Význam a pojetí personální práce v organizaci
2.2. Funkce personálního útvaru …
2.3. Odborný a osobnostní profil personálního manažera
Definice:
Personální práce se zaměřuje na člověka v pracovním procesu, na jeho:
získávání
formování, využívání, organizování a propojování jeho činností s výsledky práce
pracovní schopnosti a pracovní chování
vztah k vykonávané práci, vztah k organizaci, spolupracovníkům
a spolupracujícím osobám
osobní uspokojení z vykonávané práce
personální a sociální rozvoj
27
2.1. Význam a pojetí personální práce v organizaci
2.2. Funkce personálního útvaru …
2.3. Odborný a osobnostní profil personálního manažera
Vývojové fáze personální práce: (viz Čejka R., E-learning kurz, VŠEM 2010)
Personální administrativa (správa)
Personální řízení
Řízení lidských zdrojů (základní charakteristika):
vyšší vývojová fáze
nejdůležitější složka řízení organizace
pracovní síla – nejdůležitější výrobní vstup
28
2.1. Význam a pojetí personální práce v organizaci
2.2. Funkce personálního útvaru …
2.3. Odborný a osobnostní profil personálního manažera
Vztah strategického řízení k dalším personálním činnostem
PERSONÁLNÍ STRATEGIE
PERSONÁLNÍ
POLITIKA
STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ
LIDSKÝCH ZDROJŮ
PERSONÁLNÍ PLÁNOVÁNÍ
29
PERSONÁLNÍ
POLITIKA
2.1. Význam a pojetí personální práce v organizaci
2.2. Funkce personálního útvaru …
2.3. Odborný a osobnostní profil personálního manažera
Definice:
Personální strategie organizace se týká dlouhodobých, obecných a komplexně pojatých cílů
v oblastech potřeby pokrytí a využití pracovních sil a zdrojů a hospodaření s nimi.
Její nedílnou součástí jsou cesty a metody jak těchto cílů dosáhnout
Obecná východiska personální strategie:
je determinována celkovou strategií organizace
cíle musí být provázány s ostatními cíli organizace
musí brát v úvahu i vnější, mimo organizaci existující podmínky reprodukce pracovní síly
30
2.1. Význam a pojetí personální práce v organizaci
2.2. Funkce personálního útvaru …
2.3. Odborný a osobnostní profil personálního manažera
Personální politika
(může být chápána dvojím způsobem):
jako systém relativně stabilních zásad
jako soubor opatření, jimiž se subjekty snaží ovlivňovat a usměrňovat chování
a jednání lidí
Zásady personální politiky:
srozumitelná a přijatelná personální politika má zásadní význam pro dlouhodobou
úspěšnost organizace
upevňuje vztahy mezi pracovníky a vedením
vytváří příznivé klima, minimalizuje pracovní konflikty
respektuje jak zájmy organizace, tak i pracovníků
31
2.1. Význam a pojetí personální práce v organizaci
2.2. Funkce personálního útvaru …
2.3. Odborný a osobnostní profil personálního manažera
Historický vývoj koncepcí personalistiky (přehled):
Referent péče o zaměstnance (The welfare officer)
Manažer pro získávání, výběr a vzdělávání zaměstnanců (The sttaff manager)
Referent pro vyjednávání s odbory (The industrial relations officer)
Poradce pro rozvoj řízení organizace (Management development advisor)
Plánovač lidských zdrojů (The human resource planner)
Manažer lidských zdrojů (The human resources manager)
32
2.1. Význam a pojetí personální práce v organizaci
2.2. Funkce personálního útvaru …
2.3. Odborný a osobnostní profil personálního manažera
Závěr – shrnutí:
odlišující znaky ŘLZ od PŘ
Strategický přístup ke všem personálním činnostem – orientace na dlouhodobou perspektivu
Orientace na vnější faktory
Úzké propojení personální práce se strategickými plány organizace
Personální práce se stává ústřední manažerskou rolí
Důraz na rozvoj lidských zdrojů jako nástroj flexibility organizace
Orientace na kvalitu pracovního života a spokojenost pracovníků
Orientace na participativní způsob řízení
Důraz na vytváření žádoucí firemní kultury a zdravých pracovních vztahů
33
2.1. Význam a pojetí personální práce v organizaci
2.2. Funkce personálního útvaru
2.3. Odborný a osobnostní profil personálního manažera
Důležité !!! - Přehled základních personálních činností:
Vytváření a analýza pracovních míst
Personální plánování
Získávání, výběr, přijímání a adaptace pracovníků
Hodnocení pracovníků (jejich pracovního výkonu)
Rozmísťování (zařazování) pracovníků a ukončování pracovního poměru
Odměňování, motivace, poskytování zaměstnaneckých výhod
Vzdělávání pracovníků, personální rozvoj
Pracovní / zaměstnanecké vztahy
Péče o pracovníky (expats)
Personální informační systém
34
2.1. Význam a pojetí personální práce v organizaci
2.2. Funkce personálního útvaru
2.3. Odborný a osobnostní profil personálního manažera
Personální útvar–HR department zajišťuje následující složky personální práce:
odbornou
koncepční
metodologickou
poradenskou
usměrňovací
organizační
kontrolní
poskytuje speciální služby vedoucím pracovníkům na všech úrovních i jednotlivým
pracovníkům organizace
kontakt z vnějšími institucemi
35
2.1. Význam a pojetí personální práce v organizaci
2.2. Funkce personálního útvaru
2.3. Odborný a osobnostní profil personálního manažera
Specifické úkoly personálního útvaru:
návrh, formulace a prosazování personální strategie a personální politiky
analýza záměrů organizace z hlediska dopadu na oblast práce a lidského
činitele
předkládání návrhů, týkajících se záležitostí personální práce
(vrcholovému vedení)
zajišťuje existenci a fungování personálních činností (služeb, funkcí)
Outsourcing / cosourcing personálních služeb
36
2.1. Význam a pojetí personální práce v organizaci
2.2. Funkce personálního útvaru
2.3. Odborný a osobnostní profil personálního manažera
Outsourcing / cosourcing personálních služeb:
(příklady)
získávání a výběr pracovníků (nově publikované sociologické aspekty – Co-sourcing/Shared
Services Center )
outplacement
vzdělávání zaměstnanců
příprava principů odměňování (např.: analýza trhu práce, mzdové průzkumy, zpracování mzdové
agendy,…)
řešení otázek, souvisejících se zdravím pracovníků a bezpečností práce
zajišťování zaměstnaneckých benefitů
37
2.1. Význam a pojetí personální práce v organizaci
2.2. Funkce personálního útvaru
2.3. Odborný a osobnostní profil personálního manažera
Nově se rozvíjející personální činnosti :
Průzkum trhu práce
Kariérové poradenství (Career Counseling)
Specifická zdravotní péče, zaměřená na cílové skupiny pracovníků
Zjišťování a zpracování informací, průzkumy spokojenosti zaměstnanců
(Jack Welch - HN 21.1.2009)
38
2.1. Význam a pojetí personální práce v organizaci
2.2. Funkce personálního útvaru
2.3. Odborný a osobnostní profil personálního manažera
Vnitřní uspořádání (členění) personálního útvaru závisí zejména na :
velikosti organizace
rozsahu personálních činností, které organizace zajišťuje vlastními silami
rozsahem teritoriálního působení - nadnárodní společnosti
39
2.1. Význam a pojetí personální práce v organizaci
2.2. Funkce personálního útvaru
2.3. Odborný a osobnostní profil personálního manažera
(příklad organizační struktury útvaru ŘLZ nadnárodní společnosti –viz také SO)
Director HR
Mgr. MOD,
Resourcing
MOD & Resources
Executive
MOD & Resources
Executive
Mgr. HR Brand
Building & CA
HR Executive
Mgr. HR &
Employee
Relationship
Mgr.
Compensation
& Benefits
Mgr. HR SK
Supervisor HR
Systems & Adm..
HR Executive
Compensation &
Benefits Analyst
HR Executive
HR Administrator
Employee Relations
Executive
Compensation &
Benefits Analyst
HR Executive
HR Administrator
International
Assignment Analyst
Assistant HR
HR System Analyst
HR System Analyst
40
2.1. Význam a pojetí personální práce v organizaci
2.2. Funkce personálního útvaru
2.3. Odborný a osobnostní profil personálního manažera
Znalostní kapitál a profesní vybavení personálního mana žera:
1. Strategický partner
2. Manažer kvality procesů
3. Psycholog organizace
4. Interní poradce
5. Liniový manažer (pokud vede samostatný personální útvar)
!!!
Velmi podstatnou schopností personálního manažera ( další role) je schopnost
uplatňovat jednotlivé role v závislosti na konkrétní, aktuální situaci podniku
41
2.1. Význam a pojetí personální práce v organizaci
2.2. Funkce personálního útvaru
2.3. Odborný a osobnostní profil personálního manažera
Jiné pohledy na schopnosti personálního manažera:
Soustava schopností pro personalisty podle M. Armstronga:
Znalost podniku a kultury
Strategické schopnosti
Efektivnost organizace
Interní konzultování
Poskytování služeb
Soustavný odborný rozvoj
42
2.1. Význam a pojetí personální práce v organizaci
2.2. Funkce personálního útvaru
2.3. Odborný a osobnostní profil personálního manažera
Rozhodující oblasti schopností , vytvořená na základě výzkumu Business School University of Michigan
Oblast (doména) schopností:
Osobní důvěryhodnost
Schopnost řídit změnu
Schopnost řídit kulturu
Zabezpečování personální práce
Znalost podniku a podnikání
43
Studijní modul:
Personalistika a lidské zdroje (Bc.)
Studijní předmět: Personalistika
PERSONALISTIKA
Ing. Stanislav Hapal
([email protected])
([email protected])
2012
44
Program výuky předmětu
Blok I – 14.1.2012
9 -12 hod
1. Úvod do studia předmětu
2. Personální práce (personalistika) v organizaci
Blok II – 4.2.2012
9 -16 hod
3. Zabezpečování lidských zdrojů pro organizaci, řízení lidských zdrojů (úvod)
4. Staffing - Získávání, výběr, přijímání a adaptace pracovníků
5. Motivace k práci a vedení pracovníků
5. Odměňování pracovníků
Blok III – 24.3.2012
9 -12 hod
7. Cvičení, Závěrečné shrnutí, Konzultace
45
3. Staffing - Získávání, výběr, přijímání a adaptace pracovníků
Staffing - Zabezpečování lidských zdrojů pro organizaci, řízení lidských zdrojů
(úvod)
3.1. Definice, obsah, úkoly a cíle dílčích personálních činnost
3.2. Proces obsazování volných (nově vytvořených) pracovních funkcí
3.3. Identifikace potřeby, analýza vytváření úkolů a pracovních funkcí
3.3.1. Popis a specifikace obsazované pracovní funkce
3.3.2. Redesign pracovních míst
46
3.1. Definice, obsah, úkoly s cíle dílčích personálních činnost
3.2. Proces obsazování volných (nově vytvořených) pracovních funkcí
Formování pracovní síly (personálu) organizace má:
kvantitativní stránku
kvalitativní stránku
kvantitativní stránka (metody měření: - míra odchodů, míra fluktuace
- míra přežití
Mp = Ppz / Pz(0-n)
- Index stability Is = Pz (1+n) / Pz (n-1) x 100
kvantitativní stránka
poměr velikosti vstupů pracovníků do organizace a výstupů pracovníků z organizace
tzv. vnější mobilita pracovníků
velikost jednotlivých druhů pohybu pracovníků uvnitř organizace
tzv. vnitřní mobilita pracovníků
47
3.1. Definice, obsah, úkoly s cíle dílčích personálních činnost
3.2. Proces obsazování volných (nově vytvořených) pracovních funkcí
kvalitativní stránka je dána:
profesně kvalifikační strukturou pracovníků do organizace přicházejících a z ní
odcházejících
formováním pracovních schopností pracovníka v organizaci
Závěr – definice:
„Staffing“ – je formování počtu, struktury a pracovních schopností pracovní síly
(personálu) organizace, řízení kvalitativních a kvantitativních stránek její
mobility“.
48
3.1. Definice, obsah, úkoly s cíle dílčích personálních činnost
3.2. Proces obsazování volných (nově vytvořených) pracovních funkcí
Schéma formování personálu organizace (staffing) - J.Koubek, Základy moderní Personalistiky, Management Press, Praha 2006
PENZIONOVÁNÍ
Povyšování
PROPUŠTĚNÍ
Převedení na jinou práci
49
Přeřazení
ZÍSKÁVÁNÍ,
VÝBĚR,
PŘIJÍMÁNÍ,
ADAPTACE
REZIGNACE
ÚMRTÍ
OSTATNÍ
3.1. Definice, obsah, úkoly s cíle dílčích personálních činnost
3.2. Proces obsazování volných (nově vytvořených) pracovních funkcí
Definice:
Získávání pracovníků je činnost, která má zajistit, aby volná (nově vytvořená) pracovní místa v
organizaci přilákala dostatečné množství odpovídajících uchazečů o tato místa,
a to s přiměřenými náklady a v požadovaném termínu.
Tato činnost zahrnuje:
rozpoznávání a vyhledávání vhodných pracovních zdrojů
informování o volných pracovních místech v organizaci
nabízení těchto volných pracovních míst
přesvědčování vhodných jedinců o výhodnosti práce v organizaci
jednání s uchazeči
získávání přiměřených informací o uchazečích
Pozn.: orientace současné teorie ŘLZ na vnitřní zdroje
50
3.1. Definice, obsah, úkoly s cíle dílčích personálních činnost
3.2. Proces obsazování volných (nově vytvořených) pracovních funkcí
Definice:
Úkolem výběru pracovníků je rozpoznat, který z nich bude pravděpodobně nejlépe
vyhovovat následujícím požadavkům:
charakteru obsazovaného místa
vytváření zdravých mezilidských vztahů v pracovní skupině/organizaci
je schopen akcentovat hodnoty v dané skupině
přispívat k vytváření podnikové kultury
je flexibilní
má rozvojový potenciál k předpokládaným změnám
51
3.1. Definice, obsah, úkoly s cíle dílčích personálních činnost
3.2. Proces obsazování volných (nově vytvořených) pracovních funkcí
Definice:
Přijímání pracovníků představuje řadu personálních procedur:
následují po informování uchazeče o tom, že byl vybrán a on akceptuje nabídku
zaměstnání v organizaci
končí dnem nástupu pracovníka do zaměstnání.
formální náležitostí přijímání pracovníků je
!!! vypracování a podepsání pracovní smlouvy !!!
52
3.1. Definice, obsah, úkoly s cíle dílčích personálních činnost
3.2. Proces obsazování volných (nově vytvořených) pracovních funkcí
Definice:
Adaptace (orientace) pracovníků je důkladně promyšlený (pro každý druh pracovních míst,
pro každé pracoviště), specifický program adaptačních a vzdělávacích aktivit, jež mají tyto
specifické úkoly:
urychlit proces seznamování s jejich novými pracovními úkoly,
podmínkami, pracovním a sociálním prostředím, potřebnými znalostmi
a dovednostmi
zkrátit období, po které pracovník nepodává standardní výkon a nedostatečně
se orientuje v novém pracovním a sociálním prostředí
53
3.1. Definice, obsah, úkoly s cíle dílčích personálních činnost
3.2. Proces obsazování volných (nově vytvořených) pracovních funkcí
Postup a schematické znázornění personálních činností při obsazování volných - nově vytvořených pracovních funkcí
(()))))))kkkkkkk
54
3.3. Identifikace potřeby, analýza vytváření úkolů a pracovních funkcí
3.3.1. Popis a specifikace obsazované pracovní funkce
3.3.2. Redesign pracovních míst
Vytváření / analýza pracovních míst
Co je klíčové pro personální činnost
výkon / spokojenost pracovníka
Definice - specifikace:
Vytváření pracovních míst, je proces, kdy se definují:
konkrétní pracovní úkoly jedince (skupiny)
seskupují se do základních prvků organizační struktury, tj. do pracovních
míst, která musejí zabezpečit efektivní uspokojování potřeb organizace,
ale i potřeb držitelů pracovních míst (pracovníků)
55
Personalistika
3.3. Identifikace potřeby, analýza vytváření úkolů a pracovních funkcí
3.3.1. Popis a specifikace obsazované pracovní funkce
3.3.2. Redesign pracovních míst
Analýza pracovního místa (definice – specifikace):
poskytuje obraz práce a tím vytváří představu o pracovníkovi, který by měl na daném
pracovním místě pracovat
je proces zjišťování, zaznamenávání, uchování a analyzování informací o:
úkolech,
metodách,
odpovědnosti,
vazbách na jiná pracovní místa,
podmínkách,
za nichž se konkrétní práce vykonává
56
3.3. Identifikace potřeby, analýza vytváření úkolů a pracovních funkcí
3.3.1. Popis a specifikace obsazované pracovní funkce
3.3.2. Redesign pracovních míst
Cíl analýzy:
zpracování všech těchto informací v podobě
popisu pracovního místa (Job Description / Job Model)
výchozí požadavky:
Které úkoly je třeba plnit (Co?)
Umístění organizace a umístění pracoviště (Kde?)
Čas v pracovním procesu, kdy se úkol plní (Kdy?)
Motivace pracovníků (Proč?)
Metody práce (Jak?)
Duševní a fyzické schopnosti pracovníků (Kdo?)
57
3.3. Identifikace potřeby, analýza vytváření úkolů a pracovních funkcí
3.3.1. Popis a specifikace obsazované pracovní funkce
3.3.2. Redesign pracovních míst
Jednotlivé fáze při vytváření pracovních úkolů a pracovních míst:
I. SPECIFIKACE
jednotlivých úkolů
Determinují
obsah práce
II. SPECIFIKACE METOD
provádění každého
úkolu
Jak se má práce
vykonávat
III. KOMBINOVÁNÍ,
SESKUPOVÁNÍ,
PŘIŘAZOVÁNÍ ÚKOLŮ
jednotlivým pracovním
místům
IV. STANOVENÍ VZTAHU
PRACOVNÍHO MÍSTA
k jiným pracovním
místům
58
Určuje
odpovědnosti
pracovního místa
3.3. Identifikace potřeby, analýza vytváření úkolů a pracovních funkcí
3.3.1. Popis a specifikace obsazované pracovní funkce
3.3.2. Redesign pracovních míst
Postupy k vytváření pracovních úkolů a pracovních míst
mezi nejvíce používané v současné podnikové praxi patří:
Rozšiřování obsahu práce (zvyšování složitosti)
Obohacování práce (míra vlastního rozhodování a odpovědnosti)
Reengeneering pracovních procesů
Organizace založená na týmech (základním prvkem není PM – PT)
Tailoring – vytváření prac. úkolů a design PM na míru
Netradiční pracovní režimy: flexibilní pracovní doba, sdílení pracovního místa, distanční práce
59
3.3. Identifikace potřeby, analýza vytváření úkolů a pracovních funkcí
3.3.1. Popis a specifikace obsazované pracovní funkce
3.3.2. Redesign pracovních míst
Popis a specifikace obsazované pracovní funkce
3 důležité aspekty při analýze a realizaci popisu pracovních míst:
předem určená posloupnost činností (realizační plán)
zdroje informací pro analýzu pracovních míst
metody zjišťování informací o pracovních místech
Dva problémové okruhy analýzy pracovních míst (APM):
1. otázky týkající se pracovních úkolů a podmínek
2. otázky týkající se pracovníka
60
3.3. Identifikace potřeby, analýza vytváření úkolů a pracovních funkcí
3.3.1. Popis a specifikace obsazované pracovní funkce
3.3.2. Redesign pracovních míst
1. otázky týkající se pracovních úkolů a podmínek:
název práce, pracovní funkce
povaha úkolů, povinnosti a odpovědnosti, vztahující se k pracovnímu místu
pracovní metody, pořadí úkonů, kooperace s jinými subjekty
postavení v organizační struktuře (podřízenost/nadřízenost)
vztah pracovního místa k jiným pracovním místům
normy výkonu
obvyklé pracovní podmínky
možnosti zaškolení, zácviku
61
3.3. Identifikace potřeby, analýza vytváření úkolů a pracovních funkcí
3.3.1. Popis a specifikace obsazované pracovní funkce
3.3.2. Redesign pracovních míst
Dva problémové okruhy analýzy pracovních míst (pokračování):
2. otázky týkající se pracovníka zahrnují:
fyzické požadavky
duševní požadavky (intelektuální schopnosti)
dovednosti (psychomotorické-zručnost,přesnost, sociální-schopnost komunikace, vedení lidí,…)
vzdělání a kvalifikace k danému pracovnímu místu
pracovní zkušenosti
osobnostní charakteristiky
důležité: APM musí vyjadřovat stav v okamžiku zjišťování
Požadavek aktualizace PMs
62
3.3. Identifikace potřeby, analýza vytváření úkolů a pracovních funkcí
3.3.1. Popis a specifikace obsazované pracovní funkce
3.3.2. Redesign pracovních míst
Analýza a redesign pracovních míst – důvody:
Výrobní důvody (zvýšení produkce, snížení nákladů, zlepšení kvality,…)
Změny systému (nové technologie, vytvoření či zrušení organizační jednotky, změna organizační
struktury,…)
Personální problémy (snížení fluktuace-absence, zvýšení přitažlivosti práce, zlepšení pracovních
vztahů, pracovní morálky, pocitu většího významu, …)
Měnící se způsoby řízení, role manažerů
Vnější (mimopodnikové) důvody
63
3.3. Identifikace potřeby, analýza vytváření úkolů a pracovních funkcí
3.3.1. Popis a specifikace obsazované pracovní funkce
3.3.2. Redesign pracovních míst
Redesign pracovních míst představuje proces, skládající se z následujících kroků:
1.
identifikace potřeb redesignu
2.
identifikace problémových skupin pracovních míst
3.
vytvoření zvláštní skupiny odborníků
4.
shromáždění podrobných údajů o úkolech, povinnostech, odpovědnostech, vztahu k jiným
pracovním místům
5.
rozdělení činností na motivující a nemotivující
6.
sestavení plánu redesignu, cíle a časový harmonogram
7.
vlastní realizace (vyžaduje čas pro akceptování změny)
8.
vyhodnocení výsledků
64
Vložené téma – praktický příklad
Tvorba popisů práce
(příklad z praxe)
1 / 2010
65
Popis práce (JD) se vytváří z těchto důvodů !!!:
(důležité)
•
jasná představa o náplni práce, co je očekáváno, jaká je role ve firmě
a odpovědnosti PM
•
podklad pro výběrové řízení na volná pracovní místa ve společnosti
•
nástroj pro řízení výkonnosti zaměstnance, promítá se do stanovování
ročních cílů
•
podklad pro zařazení pracovní funkce do mzdové třídy
•
podpůrný materiál pro identifikaci potřebných školení a pro rozvoj
zaměstnance
•
podpůrný materiál při revizi organizační struktury
66
Job Description
Individuální jedna funkce
jeden člověk
……
……
……
Job Model
skupinový popis práce větší počet osob nebo úrovní – více lidí
2
3
4
1
...
...
... ...
... ... ... ...
… … … …
67
Obsahové části JD:
1. Hlavička – název funkce , číslo JM
2. Účel pracovní funkce (Purpose Statement)
3. Odpovědnosti (Accountabilities)
4. Profil pracovní funkce (Job Profile)
5. Dimenze funkce
6. Obecné poznámky (General Comments)
7. Hlavní výzvy (Major Challenges)
Podpis zaměstnance, datum
68
Tvorba popisů práce – Účel pracovní funkce
1 – 2 věty, stručně vyjadřující základní smysl dané pracovní funkce
Účel vyjadřuje, jakou část celkových cílů firmy tato funkce zabezpečuje:
Sloveso/Aktivita
CO?
Aby/S cílem/
Za účelem...
Očekávaný
Výsledek
PROČ?
Příklady:
… řídit provoz v závodě X tak, aby byl zajištěn objem výroby v požadované kvalitě a kvantitě.
… vyvíjet a řídit systém zpracování dat s cílem zabezpečit krátko / dlouhodobé požadavky
firmy.
69
Tvorba popisů práce – Odpovědnosti
Aby bylo možno porozumět pracovní funkci a popsat ji, je třeba si ujasnit,
za co je pracovní funkce odpovědná.
Tato informace je prezentována ve formě
Odpovědnosti (Accountabilities).
70
Tvorba popisů práce – Odpovědnosti
Sloveso(a)
Připravovat,
monitorovat
a kontrolovat
71
Předmět
rozpočet
oddělení,
Výsledek
aby byl zajištěn soulad výdajů
oddělení s plánem.
Tvorba popisů práce – Odpovědnosti
Příklady odpovědností:
•
Komunikovat se zákazníkem v odběratelském centru s cílem realizace prodeje /zavedení
nového produktu X..Y…(obchodní zástupce).
•
Poskytovat členům vedení pravidelné finanční zprávy, aby mohli efektivně řídit firmu
(finanční ředitel).
72
Tvorba popisů práce – Profil funkce
• Vzdělání a praxe, nutná pro výkon pracovní funkce
(VŠ, 2 roky praxe v marketingu)
• Technická způsobilost
(PC, jazyky, znalost specifického procesu nebo technologie)
• Ostatní kompetence
(organizační schopnosti, analytické myšlení, flexibilita,…)
73
Tvorba popisů práce - Dimenze funkce
Soupis všech kvantifikovatelných položek charakteristických pro danou pracovní funkci:
počet podřízených
rozpočet oddělení
objem prodeje
hodnota projektů
objem investic
.........
(Konec presentace praktického příkladu)
74
3. Staffing - Získávání, výběr, přijímání a adaptace pracovníků
Získávání a výběr pracovníků
3.4.1. Podmínky a zdroje pracovních sil
3.4.2. Proces a volba metod získávání pracovníků
3.4.3. Předvýběr uchazečů
3.4.4. Zásady efektivního získávání pracovníků (Personální marketing)
3.4.5. Výběr pracovníků, kriteria, fáze, metody
3.4.6. Výběrový pohovor, příprava a způsob vedení výběrového pohovoru
3.4.7. Dovednosti potřebné k vedení výběrového pohovoru
3.4.8. Výběrové testy, interpretace výsledků
75
3.4.1. Podmínky a zdroje pracovních sil
3.4.2. Proces a volba metod získávání pracovníků
Vnitřní podmínky - souvisí
a) s pracovním místem:
povaha práce, postavení v hierarchii funkcí organizace, požadavky - vzdělání,
kvalifikace, rozsah povinností a odpovědností, organizace práce a pracovní doby,
místo vykonávané práce, podmínky práce (odměna za práci, pracovní prostředí)
b) s organizací:
význam a úspěšnost organizace, pověst organizace (ve vztahu k zákazníkům
i vlastním zaměstnancům), odměňování na trhu práce, úroveň péče o pracovníky
možnost vzdělávání, personálního rozvoje)
Vnější podmínky (charakteristika)
76
3.4.1. Podmínky a zdroje pracovních sil
3.4.2. Proces a volba metod získávání pracovníků
Interní zdroje pracovních sil
( pracovníci, uspoření v důsledku TR, uvolnění v důsledku organizačních změn,
kariérové plány, …..)
Výhody a nevýhody získávání pracovníků z interních zdrojů (viz SO)
Externí zdroje pracovních sil
(volná pracovní síla, zaměstnanci jiných organizací, absolventi škol,…)
Výhody a nevýhody získávání pracovníků z externích zdrojů (viz SO)
77
3.4.1. Podmínky a zdroje pracovních sil
3.4.2. Proces a volba metod získávání pracovníků
Předpoklady pro efektivní získávání pracovníků :
1. analýza pracovních míst (APM)
2. předvídání potřeby (personální plánování)
vztah mezi analýzou pracovních míst, personálním plánováním, získáváním a výběrem pracovníků
Analýza pracovních
míst
Personální plánování
Získávání pracovníků
(zdroje, metody, dokumenty,
zodpovědné osoby)
Soubor vhodných uchazečů
Výběr pracovníků
78
3.4.1. Podmínky a zdroje pracovních sil
3.4.2. Proces a volba metod získávání pracovníků
Vlastní proces získávání pracovníků se skládá z několika na sebe navazujících kroků:
1. identifikace potřeby (vychází z plánu organizace: prodeje, výroby, plánu investic, TR, ….)
2. popis a specifikace obsazovaného místa
3. zvážení jiných alternativ (zrušení PM, rozdělení činností, rozšíření fondu pracovní doby, Doh PP,
Doh PČ, outsourcing)
4. výběr charakteristik popisu a specifikace pracovního místa-determinují metody získávání, resp.
výběru pracovníků
79
Personalistika
3.4.1. Podmínky a zdroje pracovních sil
3.4.2. Proces a volba metod získávání pracovníků
Vlastní proces získávání pracovníků (pokračování):
5. identifikace potenciálních zdrojů uchazečů (vnitřní / vnější)
6. volba metod získávání pracovníků
uchazeči se nabízejí sami
doporučení současného/dřívějšího pracovníka organizace
přímé oslovení vyhlédnutého jedince
oznámení, vývěsky (nejčastěji v organizaci)
inzerce ve sdělovacích prostředcích
Internet (e-recruitment)
spolupráce organizace se vzdělávacími institucemi
spolupráce s úřady práce
spolupráce s personálními agenturami-zprostředkovateli práce
80
3.4.1. Podmínky a zdroje pracovních sil
3.4.2. Proces a volba metod získávání pracovníků
Vlastní proces získávání pracovníků (pokračování):
7. volba dokumentů a informací požadovaných od uchazečů
8. formulace nabídky zaměstnání
9. uveřejnění nabídky zaměstnání
10. shromažďování dokumentů a informací od uchazečů a jednání s nimi
81
3.4.1. Podmínky a zdroje pracovních sil
3.4.2. Proces a volba metod získávání pracovníků
Vlastní proces získávání pracovníků (dokončení):
11. předvýběr na základě předložených dokumentů a informací
12. sestavení seznamu uchazečů pro výběrové procedury
82
3.4.3. Předvýběr uchazečů
3.4.4. Zásady efektivního získávání pracovníků (Personální marketing)
3.4.5. Výběr pracovníků, kriteria, fáze, metody
Předvýběr uchazečů
provádíme na základě hodnocení shromážděných dokumentů
(žádostí o zaměstnání, životopisů, …)
které porovnáváme s údaji ze specifikací obsazované pracovní funkce
Hodnotíme, zejména:
odbornou způsobilost (vzdělání, praxe)
komunikační a prezentační dovednosti uchazečů
83
3.4.3. Předvýběr uchazečů
3.4.4. Zásady efektivního získávání pracovníků (Personální marketing)
3.4.5. Výběr pracovníků, kriteria, fáze, metody
Výsledek předvýběru:
a) Velmi vhodní uchazeči
b) Vhodní uchazeči
c) Nevhodní uchazeči
84
a) + b) zařadíme do výběru
3.4.3. Předvýběr uchazečů
3.4.4. Zásady efektivního získávání pracovníků (Personální marketing)
3.4.5. Výběr pracovníků, kriteria, fáze, metody
Efektivnost získávání pracovníků je podporována:
náležitou péčí o pracovní podmínky
náležitou péčí o hygienické podmínky práce
péčí o sociální rozvoj pracovníků
zlepšováním mezilidských vztahů a sociálního klimatu v organizaci
personálním rozvojem pracovníků
vzděláváním pracovníků
postavením organizace, její současnou úspěšností a perspektivou
seriozním vztahem k zákazníkům, transparentností a etikou podnikání
PERSONÁLNÍ MARKETING
85
3.4.3. Předvýběr uchazečů
3.4.4. Zásady efektivního získávání pracovníků (Personální marketing)
3.4.5. Výběr pracovníků, kriteria, fáze, metody
Personální marketing
použití marketingového přístupu v personální oblasti
cíl = zformování a udržení potřebné pracovní síly organizace
opírá se o vytváření dobré zaměstnavatelské pověsti organizace a výzkum trhu práce
jde o upoutání pozornosti potenciálních zaměstnanců na kvality zaměstnávání
v organizaci
86
3.4.3. Předvýběr uchazečů
3.4.4. Zásady efektivního získávání pracovníků (Personální marketing)
3.4.5. Výběr pracovníků, kriteria, fáze, metody
definice:
Úkolem výběru pracovníků je rozpoznat, který z nich bude pravděpodobně nejlépe
vyhovovat následujícím požadavkům:
charakteru obsazovaného místa
vytváření zdravých mezilidských vztahů v pracovní skupině/organizaci
je schopen akcentovat hodnoty v dané skupině
přispívat k vytváření podnikové kultury
je flexibilní
má rozvojový potenciál k předpokládaným změnám
!!! výběr pracovníků je oboustranný akt (organizace / pracovník) !!!
87
3.4.3. Předvýběr uchazečů
3.4.4. Zásady efektivního získávání pracovníků (Personální marketing)
3.4.5. Výběr pracovníků, kriteria, fáze, metody
Kritéria pro výběr pracovníků:
celopodniková kritéria
týmová kriteria *
kritéria pracovního místa – odpovídají požadavkům obsazované pracovní funkce
Mezi vlastnosti držitele pracovního místa patří zejména:
vzdělání – znalosti – dovednosti – zkušenosti – charakteristiky osobnosti –
motivace – přizpůsobivost – rozvojový potenciál –fyzické a duševní zdraví
pracovníka
* (www.belbin.com /cz)
88
3.4.3. Předvýběr uchazečů
3.4.4. Zásady efektivního získávání pracovníků (Personální marketing)
3.4.5. Výběr pracovníků, kriteria, fáze, metody
Metodologie týmových rolí
Týmová role definovaná Dr. Meredithem Belbinem je:
„Tendence chovat se, přispívat a být ve vzájemném vztahu s ostatními lidmi“
(rychlý test – viz cvičení)
89
3.4.3. Předvýběr uchazečů
3.4.4. Zásady efektivního získávání pracovníků (Personální marketing)
3.4.5. Výběr pracovníků, kriteria, fáze, metody
Dr. M. Belbin definuje 9 základních týmových rolí:
Název role
90
Charakteristika
Funkce
Inovátor
nezávislý, chytrý a originální
generování nových návrhů
Vyhledávač zdrojů
přirozený vyjednávač, uvolněná a
zvídavá osobnost
sledování vývoje mimo skupinu
Monitor / vyhodnocovač
rozvážný, opatrný, rezervovaný
analýza problémů a posuzování návrhů
Koordinátor / předseda
důvěryhodný, sebejistý, deleguje rychle a
snadno
klidné řešení problémů
Usměrňovač / tvůrce
soupeřivý, tvrdohlavý, asertivní
daří se jim pod tlakem, dobrý manažer
Týmový pracovník
mírný, společenský, péče o druhé
zajišťují hladký chod týmového stroje
Realizátor / dělník
sebekontrola, disciplína, praktičnost
spolehlivost a schopnost používat nové
postupy
Kompletovač / finišer
dotahuje úkoly a věnuje pozornost
detailům
preciznost, dodržování plánů
Specialista
odborník ve své úzké oblasti
hluboká znalost předmětu
3.4.3. Předvýběr uchazečů
3.4.4. Zásady efektivního získávání pracovníků (Personální marketing)
3.4.5. Výběr pracovníků, kriteria, fáze, metody
Požadavky na kriteria výběru pracovníků:
Validita
– určuje míru do jaké určitý pracovník splňuje předpoklady
pro úspěšný výkon práce.
Spolehlivost
- závisí na tom, do jaké míry určitá metoda výběru vzkazuje
u téže osoby a za stejných podmínek shodné výsledky
i v různém čase.
Srozumitelnost
Standardizované postupy
Nediskriminující kritéria – ( z důvodu věku, pohlaví, sexuální orientace, rasy,
národnosti, náboženství, členství v politických stranách,..)
91
3.4.3. Předvýběr uchazečů
3.4.4. Zásady efektivního získávání pracovníků (Personální marketing)
3.4.5. Výběr pracovníků, kriteria, fáze, metody
V procesu výběru pracovníků se zpravidla rozlišují dvě fáze:
1. předběžná fáze:
popis pracovního místa, zkoumání potřebných
dovedností / kvalifikace, specifikace požadavků,
zkoumání životopisu
2. vyhodnocovací fáze: zkoumání dotazníků (jiných dokumentů)
předběžný pohovor
testování účastníků
výběrový pohovor
ověřování referencí, zdravotního stavu (je-li třeba)
rozhodnutí – výběr
informování uchazečů
92
3.4.3. Předvýběr uchazečů
3.4.4. Zásady efektivního získávání pracovníků (Personální marketing)
3.4.5. Výběr pracovníků, kriteria, fáze, metody
Metody výběru pracovníků a jejich použití:
Dotazník
Zkoumání- ověřování životopisu (strukturovaný / nestrukturovaný)
Testy pracovní způsobilosti
Assessment centre (AC)
Výběrový pohovor
Zkoumání referencí
Lékařské vyšetření
Přijetí pracovníka na zkušební dobu
………………
93
3.4.3. Předvýběr uchazečů
3.4.4. Zásady efektivního získávání pracovníků (Personální marketing)
3.4.5. Výběr pracovníků, kriteria, fáze, metody
10 zdravých zásad výběru pracovníků“ :
(Koubek J. Řízení lidských zdrojů, 2006)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
94
Pouze na základě schopností
Rovné podmínky (bez diskriminace)
Dvoustranný akt (uchazeč je rovnocenný partner)
Důvěrnost poskytnutých informací
Používat kombinaci metod výběru (nikdy ne jednu!)
Adekvátnost kriterií k obsazovanému místu
Přijatelnost metod pro uchazeče
Připravenost, kvalifikovanost, znalost problematiky účastníků řízení
Organizovaný, nekomplikovaný proces výběru
Pohovor s uchazečem - rozhodující metoda výběru
3.4.6. Výběrový pohovor, příprava a způsob vedení výběrového pohovoru
3.4.7. dovednosti potřebné k vedení výběrového pohovoru
3.4.8. Výběrové testy, interpretace výsledků
Výběrový pohovor je doporučován jako nejvhodnější metoda výběru pracovníků
typy:
(1 + 1), komise /panel, postupný 1 +1, skupinový
strukturovaný / nestrukturovaný / polostrukturovaný
Podmínka = odborné vedení ze strany odpovědných zástupců organizace (zejména
personalistů a manažerů)
Příprava na výběrový pohovor
Struktura (fáze) výběrového pohovoru:
1. úvod
2. představení zaměstnavatele - uchazeče
3. vlastní průběh zjišťování (otázky a odpovědi)
4. závěr
95
3.4.6. Výběrový pohovor, příprava a způsob vedení výběrového pohovoru
3.4.7. Dovednosti potřebné k vedení výběrového pohovoru
3.4.8. Výběrové testy, interpretace výsledků
Přehled nejvýznamnějších manažerských dovedností při vedení výběrového pohovoru:
Vytváření dobrých vztahů
96
Naslouchání
Udržování plynulosti
Mít pohovor pod kontrolou
Dělat si poznámky
3.4.6. Výběrový pohovor, příprava a způsob vedení výběrového pohovoru
3.4.7. Dovednosti potřebné k vedení výběrového pohovoru
3.4.8. Výběrové testy, interpretace výsledků
Nejčastější chyby při vedení výběrového pohovoru:
Podcenění přípravy na výběrový pohovor
Vedení pohovoru na základě prvního dojmu (negativního i pozitivního)
Subjektivní a nevyvážené vedení pohovoru
Kladení sugestivních a diskriminujících otázek
Tendence více hovořit než naslouchat
Hodnocení uchazeče již během výběrového pohovoru
Nezapisování si poznámek z průběhu výběrového pohovoru
97
3.4.6. Výběrový pohovor, příprava a způsob vedení výběrového pohovoru
3.4.7. Dovednosti potřebné k vedení výběrového pohovoru
3.4.8. Výběrové testy, interpretace výsledků
„11 doporučení – jak se chovat při výběrovém pohovoru“ :
1.
2.
3.
4.
5.
samostatnost ( neptat se, kde Vás najdu !!!)
nekomplikovanost (používat jasné a stručné formulace !!!)
integrita (dát v reakci na vědomí životní zkušenosti a schopnosti)
zapadnout do situace (udržovat kontakt se všemi účastníky přijímacího pohovoru)
Vyváženost kopírovat styl - zopakovat otázku,
délka odpovědi by se měla přibližovat délce otázky,
připodobňovat se, komunikovat
6.
7.
8.
9.
10.
11.
flexibilita (přijímat názor druhých)
smysl pro humor (sebeironie)
Informovanost (používat otevřené zdroje je povinnost)
nebýt strnulý, lehce měnit polohu
otázky ano, ale konkrétní
časové hledisko nástupu – týdny/měsíce (ne hned !!!)
98
3.4.6. Výběrový pohovor, příprava a způsob vedení výběrového pohovoru
3.4.7. Dovednosti potřebné k vedení výběrového pohovoru
3.4.8. Výběrové testy, interpretace výsledků
Obecný cíl výběrových testů (M.Armstrong):
doplňují informace o uchazeči, získané při výběrových pohovorech
Úroveň inteligence
Osobnostních charakteristikách
Schopnostech, získaných znalostech a dovednostech
Základní charakteristiky efektivního výběrového testu:
99
Vysoká rozlišovací schopnost mezi jednotlivci
Standardizovaná forma
Spolehlivost
Validita (odpovídá tomu, co má být měřeno)
3.4.6. Výběrový pohovor, příprava a způsob vedení výběrového pohovoru
3.4.7. Dovednosti potřebné k vedení výběrového pohovoru
3.4.8. Výběrové testy, interpretace výsledků
Typy výběrových testů:
Testy inteligence – měří všeobecnou inteligenci (schopnost abstraktního myšlení a logického
uvažování“
Testy osobnosti – posuzují osobnost uchazeče -jeho pravděpodobné chování v určité roli.
5-faktorový model osobnosti:
1. Extroverze / introverze – 2. Emoční stabilita – 3. Příjemnost – 4. Svědomitost –
5. Otevřenost vůči zážitkům a zkušenostem
Testy schopností – měří charakteristiky související s prací
Testy potenciálních schopností (aptitude tests)
Testy získaných schopností (attainment tests)
100
3.4.6. Výběrový pohovor, příprava a způsob vedení výběrového pohovoru
3.4.7. Dovednosti potřebné k vedení výběrového pohovoru
3.4.8. Výběrové testy, interpretace výsledků
Interpretace výsledků testů – 2 skupiny metod:
Normy porovnání výsledků nějakého jedince se standardem
Křivka normálního rozdělení
nejdůležitějším znakem normálního rozdělení je to, že je symetrické:
na každé straně od střední hodnoty (osy rozdělení) je stejné množství případů.
Příklady použití testů
1. velký počet uchazečů
2. inteligence = klíčový faktor pro obsazení fce
3. testy osobnosti - pro specifické funkce
4. Atd.……… …
101
3. Staffing - Získávání, výběr, přijímání a adaptace pracovníků
Přijímání a adaptace pracovníků
3.5.1. Pracovní poměr – vznik a změny, povinnosti vyplývající z pracovního poměru
3.5.2. Dohody o pracích konaných mimo pracovní poměr
3.5.3. Formální a neformální adaptace
3.5.4. Adaptačně-vzdělávací program
3.5.5. Úloha manažera v průběhu adaptace
102
3.5. Přijímání a adaptace (orientace) pracovníků
3.5.1. Pracovní poměr – vznik a změny, povinnosti vyplývající z pracovního poměru
3.5.2. Dohody o pracích konaných mimo pracovní poměr
Definice:
Přijímání pracovníků představuje řadu personálních procedur, které následují po
informování uchazeče o tom, že byl vybrán a on akceptuje nabídku zaměstnání
v organizaci a končí dnem nástupu pracovníka do zaměstnání.
Adaptace pracovníků je důkladně promyšlený ( pro každý druh pracovních míst- pro
každé pracoviště-pro organizaci) specifický program adaptačních a vzdělávacích aktivit,
jež mají tyto specifické úkoly:
urychlit proces seznamování s jejich novými pracovními úkoly, podmínkami,
pracovním a sociálním prostředím, potřebnými znalostmi a dovednostmi
zkrátit období, po které pracovník nepodává standardní výkon a nedostatečně se
orientuje v novém pracovním a sociálním prostředí
103
3.5. Přijímání a adaptace (orientace) pracovníků
3.5.1. Pracovní poměr – vznik a změny, povinnosti vyplývající z pracovního poměru
3.5.2. Dohody o pracích konaných mimo pracovní poměr
Pracovní poměr se zakládá pracovní smlouvou mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem,
není–li v tomto zákoně (Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce ) stanoveno jinak.
Pracovní smlouva
Změny pracovního poměru
Povinnosti vyplývající z pracovního poměru
organizace je povinna
pracovník je povinen
104
3.5. Přijímání a adaptace (orientace) pracovníků
3.5.1. Pracovní poměr – vznik a změny, povinnosti vyplývající z pracovního poměru
3.5.2. Dohody o pracích konaných mimo pracovní poměr
Změny v zákoně 262/2006 Sb., zákoník práce, platné od 1.1.2012:
odstupné (‹1=1; 1-2=2; 2›=3)
zkušební doba (VP
z 3 měs. na max 6 měs.)
dohoda o provedení práce (úprava limitu 150 …300)
uzavírání pracovního poměru na dobu určitou (3x, součet max 3 roky)
nový důvod výpovědi ze strany zaměstnavatele
Konkurenční doložka
změna definice závislé práce, podpůrná (subsidiární) působnost občanského
zákoníku, smluvní volnost čili možnost odchýlení od zákoníku práce
105
3.5. Přijímání a adaptace (orientace) pracovníků
3.5.1. Pracovní poměr – vznik a změny, povinnosti vyplývající z pracovního poměru
3.5.2. Dohody o pracích konaných mimo pracovní poměr
Dohody o pracích konaných mimo pracovní poměr
(Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce § 74 až § 77)
Organizace má zajišťovat plnění svých úkolů především pracovníky v pracovním poměru.
V určitých případech, zejména je-li to ekonomicky a prakticky výhodnější, může organizace
využít tzv. dohody o pracích konaných mimo pracovní poměr - dohodu o provedení práce
a dohodu o pracovní činnosti.
Dohodu o provedení práce - rozsah práce max. 300 hodin v kal. roce
(limit při součtu dohod)
Dohodu o pracovní činnosti - max. 1/2 stanovené týdenní pracovní doby
- nutná písemná forma
- jednostranné zrušení (bez uvedení důvodu, 15 dnů VL)
106
3.5.3. Formální a neformální adaptace
3.5.4. Adaptačně-vzdělávací program
3.5.5. Úloha manažera v průběhu adaptace
Formální adaptace
probíhá zpravidla systematicky a plánovitě na základě speciálního
adaptačně-vzdělávacího programu
Neformální adaptace
pracovníků probíhá spontánně pod vlivem sociálního okolí-spolupracovníků
107
3.5.3. Formální a neformální adaptace
3.5.4. Adaptačně-vzdělávací program
3.5.5. Úloha manažera v průběhu adaptace
Adaptace nových pracovníků se zaměřuje na tři oblasti:
celoorganizační adaptace
(příklady: organizační schéma, základní podnikové dokumenty, přehled možností
vzdělávání, informační brožura, atd..)
útvarová, skupinová, týmová adaptace
(příklady: funkce útvaru, pracovní povinnosti a odpovědnosti,
postupy-pravidla-omezení, průvodce útvarem-pracovníci útvaru, atd..)
adaptace na konkrétní pracovní místo
(je diferencována podle charakteru a obsahu práce)
108
3.5.3. Formální a neformální adaptace
3.5.4. Adaptačně-vzdělávací program
3.5.5. Úloha manažera v průběhu adaptace
Adaptačně-vzdělávací program musí zabezpečit:
1. základní informace
(cíle a strategie, org. strukturu, podnikovou kulturu, práva a povinnosti
pracovníka, prac. řád, předpisy BOZP, vnitřní předpisy, Kolektivní smlouvu,
systém hodnocení a odměňování, vzdělávání, …..)
2. odborné začlenění podmínky a požadavky nové pracovní funkce
3. sociální začlenění - přivyknutí na nové sociální vztahy
109
3.5.3. Formální a neformální adaptace
3.5.4. Adaptačně-vzdělávací program
3.5.5. Úloha manažera v průběhu adaptace
Úkolem manažera v průběhu adaptace pracovníků je rozpoznat:
skutečné schopnosti, dovednosti a motivy nového pracovníka
plně využit jeho potenciál
Několik manažerských zásad:
Vytvářejme si komplexní úsudek
Pověřujme pracovníka různými úkoly
Delegujme na pracovníka náročnější úkoly
Tolerujme počáteční neúspěchy a nedostatky
Zajímejme se o potřeby pracovníka
110
4. Motivace k práci a vedení pracovníků
Motivace k práci a vedení pracovníků
4.1. Proces a typy motivace.
4.2. Teorie motivace
4.3. Motivace a pracovní výkon
4.4. Motivační program organizace
4.5. Vedení lidí v organizacích
4.5.1. Styl řízení a prosazování autority manažera
4.5.2 ŘÍZENÍ TALENTŮ (talent management) teoretické aspekty, současná praxe
111
4. Motivace k práci a vedení pracovníků
4.1. Proces a typy motivace
4.2. Teorie motivace
Motivace pracovníků bezprostředně souvisí s dosahováním trvale vysoké úrovně
výkonu lidí.
nástroje, jimiž ovlivňujeme motivaci:
různé stimuly, odměny, vedení lidí
samotná práce, kterou pracovník v organizaci vykonává
podmínky, za nichž je tato práce vykonávána
112
4. Motivace k práci a vedení pracovníků
4.1. Proces a typy motivace
4.2. Teorie motivace
Proces motivace ( 3 složky motivace podle Arnolda a kol.) :
směr - co se pokoušíme dělat
úsilí – s jakou pílí
vytrvalost – jak dlouho
Model procesu motivace: (uzavřený cyklus)
Potřeba
113
Stanovení cíle
Podniknutí kroků
Dosažení cíle
4. Motivace k práci a vedení pracovníků
4.1. Proces a typy motivace
4.2. Teorie motivace
Proces a typy motivace:
vnitřní motivace – faktory, které si lidé vytvářejí sami
(odpovědnost, autonomie-volnost konat, využívat a rozvíjet dovednosti a schopnosti,
zajímavá a podnětná práce, kariérová příležitost)
vnější motivace – faktory /aktivity, motivující lidi
( odměny, zvýšení platu, pochvala a povýšení, ale také kritika, disciplinární řízení, tresty,
snížení platu, …)
Vnitřní motivátory
týkají se „kvality pracovního života“
mají hlubší a dlouhodobější účinek
Vnější motivátory
mohou mít bezprostřední a výrazný účinek
nepůsobí dlouhodobě
114
4. Motivace k práci a vedení pracovníků
4.1. Proces a typy motivace
4.2. Teorie motivace
Pracovní jednání člověka je nepochybně racionální
Teorie motivace pracovního jednání: (Bedrnová, Nový, Psychologie a sociologie řízení, Praha 2004)
dvoufaktorová teorie motivace (pracovní spokojenosti –Herzberg)
teorie kompetence ( kompetence = potřeba prokázat své schopnosti / potřeba získat obdiv, uznání)
teorie exspektance
M = f (V . E)
Kde:
M … je úroveň Motivace (Max = 1)
V … je Valence – hodnota výsledku jednání, očekávané uspokojení (Max = 1)
E … je Exspektance – pravděpodobnost, že dané pracovní jednání zajistí očekávaný výsledek (Max = 1)
teorie spravedlnosti (základem je fenomén srovnávání: vklad do práce / získané efekty)
teorie X a Y
115
4. Motivace k práci a vedení pracovníků
4.1. Proces a typy motivace
4.2. Teorie motivace
Herzbergova dvoufaktorová teorie motivace
Vychází z předpokladu, že na pracovní spokojenost, resp. motivaci působí dvě v zásadě
odlišné skupiny faktorů:
faktory vnější Hygienické (dissatisfiers), které mají působnost v dimenzi:
pracovní nespokojenost ----- pracovní spokojenost
faktory vnitřní Motivátory (satisfiers), které mají působnost v dimenzi:
pracovní nespokojenost ----- pracovní spokojenost + motivace
116
4. Motivace k práci a vedení pracovníků
4.1. Proces a typy motivace
4.2. Teorie motivace
Herzbergova dvoufaktorová teorie motivace (příklady motivátorů)
MOTIVÁTORY
Práce sama, její obsah
Osobní rozvoj (růst)
Prožitek výkonu a úspěchu
Postup, kariéra
Uznání za odvedenou práci
117
4. Motivace k práci a vedení pracovníků
4.1. Proces a typy motivace
4.2. Teorie motivace
Herzbergova dvoufaktorová teorie motivace (příklady hygienických faktorů)
FAKTORY HYGIENICKÉ
Mezilidské vztahy:
s nadřízenými, s kolegy, se spolupracovníky, s podřízenými
Odborná kompetence nadřízeného
Personální politika a personální řízení
Jistota práce, Mzda
Pracovní podmínky
118
4. Motivace k práci a vedení pracovníků
4.1. Proces a typy motivace
4.2. Teorie motivace
Shrnutí Herzbergovi teorie – poznatky:
+
pracovní motivace souvisí s pracovní spokojeností
pracovní spokojenost nemusí automaticky znamenat motivovanost pracovníka
otázka přiřazení jednotlivých skutečností k jedné ze dvou skupin faktorů
je evidentně diskutabilní (zvláště zařazení mzdy mezi faktory hygienické)
119
4.3. Motivace a pracovní výkon
4.4. Motivační program organizace
Výkon je funkcí motivace a schopností konkrétního pracovníka
V = f (M.S)
V… je úroveň výkonu (v dimenzích kvantity i kvality)
M… je úroveň motivace
S… je úroveň schopností (vědomostí, znalostí, dovedností).
Praxe: „ čím je motiv silnější, tím je výkon vyšší“
neplatí v plné míře
vztah mezi úrovní motivace, náročností úkolu a výkonem vyjadřuje názorně
„Yerkes-Dodsonův zákon“, označovaný též jako „obrácená U-křivka“
Optimální motivace - je s danými schopnostmi v relaci a zabezpečuje nejvyšší
dosahovanou úroveň výkonu
120
4.3. Motivace a pracovní výkon
4.4. Motivační program organizace
Výkonová motivace, souvisí s:
potřebou dosáhnout úspěchu
a protikladnou tendencí
potřebou vyhnout se neúspěchu
Potřeba úspěchu
Výkonová motivace = -----------------------------------------Potřeba vyhnout se neúspěchu
121
závěry pro podnikovou praxi:
potřeba úspěchu generuje aktivity orientované na úspěch
převažující potřeba vyhnout se neúspěchu generuje pasivitu jedince
úroveň motivace lze pozitivně ovlivňovat
pozitivní hodnocení posiluje motivaci, neustálá kritika snižuje motivaci
4.3. Motivace a pracovní výkon
4.4. Motivační program organizace
Motivační program organizace
pro tvorbu motivačního programu organizace je důležitá
Motivační strategie
faktory, které ovlivňují tuto strategii / příspěvek personální práce (PÚ)
(detaily – viz Studijní opora)
122
4.5. Vedení lidí v organizacích
4.5.1. Styl řízení a prosazování autority manažera
Vedení lidí v organizacích
Subjektivní podmínky - individuální předpoklady pro práci
(odborné-osobnostní)
Objektivní podmínky (determinují činnost manažerů):
123
Dělba práce
Hierarchie moci
Systémy komunikace a ovlivňování
Principy a způsoby odměňování
4.5. Vedení lidí v organizacích
4.5.1. Styl řízení a prosazování autority manažera
Dělba práce
potřeba vymezení okruhů specifických činností
definování úkolů, povinností, práv a odpovědností.
dva možné přístupy:
Podrobné vymezení pracovní náplně, kooperace, požadavků na kvalifikaci
výstup
popis pracovního místa
Skupinová činnost
124
4.5. Vedení lidí v organizacích
4.5.1. Styl řízení a prosazování autority manažera
Hierarchie moci, určení kompetencí
stanovení úkolů a povinností řídících pracovníků
jejich práv a odpovědností
Převažující orientace činností na jednotlivých stupních řízení
Řídící pyramida
Jednotlivé
úrovně řízení
Vrcholové říz.
STRATEGIE
Střední úroveň řízení
TAKTIKA
Nejnižší úroveň řízení
OPERATIVA
125
Vrcholové
řízení
Střední
úroveň
řízení
Základní
stupeň
řízení
STRATEGIE
TAKTIKA
OPERATIVA
75%
20%
5%
20%
60%
20%
5%
20%
75%
4.5. Vedení lidí v organizacích
4.5.1. Styl řízení a prosazování autority manažera
Některé aspekty hierarchie moci
ploché organizační struktury (řídící pracovník a jeho role: inspirující,stimulující = kouč)
systémy komunikace a ovlivňování vazba mezi formální (často písemnou) a neformální
komunikací určuje stupeň byrokratizace řízení.
Cílem každé komunikace by mělo být jisté ovlivňování lidí
principy a způsoby odměňování
126
významný způsob řídící práce
princip zásluhovosti
řídící činnost zajišťuje celopodnikové cíle
účinné odměňování = předcházející objektivní hodnocení
4.5. Vedení lidí v organizacích
4.5.1. Styl řízení a prosazování autority manažera
Styl řízení a prosazování autority manažera
(klasifikace stylů řízení)
V souvislosti s dimenzí zaměřenosti:
na úkoly - věcná stránka řízení
na pracovníky - sociální stránka řízení
na moc - mocenská stránka řízení
V souvislosti s mírou angažovanosti řízených pracovníků:
Autokratický (autoritativní)
Liberální
Demokratický
127
4.5. Vedení lidí v organizacích
4.5.1. Styl řízení a prosazování autority manažera
Vývoj stylu řízení v závislosti na míře zralosti pracovníků
(Hersey – Blanchardův model)
Zralost pracovníka
DELEGUJE
KONZULTUJE
PŘESVĚDČUJE
NAŘIZUJE
128
4.5. Vedení lidí v organizacích
4.5.1. Styl řízení a prosazování autority manažera
Styl řízení a prosazování autority manažera (pokračování)
Základní styly řízení – tzv. „interakční přístup“, vychází z osobnosti a orientace řídícího
pracovníka na:
Styl orientovaný na postupy (stabilní prostředí)
Styl orientovaný na vztahy (preferuje potřeby pracovníků)
Styl orientovaný na úkoly (orientace na výkon)
Styl orientovaný na integraci (souběžné respektování úkolů a potřeb pracovníků)
129
4.5. Vedení lidí v organizacích
4.5.1. Styl řízení a prosazování autority manažera
Manažerské působení na pracovníky – prostřednictvím Interakce a Komunikace
„ Interakční přístup“ - Styly řízení a jejich účinnost – přehled:
130
Základní styly řízení
Styl s nízkou účinností
Styl s vysokou účinností
Styl orientovaný na
postupy
Zkostnatělé uplatňování
předpisů
Byrokratický přístup
Styl orientovaný na
vztahy
Uplatňování líbivé politiky
Podporující přístup
Styl orientovaný na úkoly
Autokratický přístup
Podněcující přístup
Styl orientovaný na
integraci
Kompromisní přístup
Integrující přístup
4.5. Vedení lidí v organizacích
4.5.1. Styl řízení a prosazování autority manažera
úvaha:
„Formulujte vizi a nechte na zaměstnancích, jak si s její realizací poradí“
Jack Welch – tajemství úspěchu č. 19,Robert Slater - 31 tajemství úspěchů J.Welche, Management Press 2007
„Nečiníme si žádné nároky na to, aby nás lidé považovali za studnici moudrosti v oblasti manažerského myšlení,
snažíme se však ze všech sil přijímat nejnovější objevy-pocházející z jakéhokoliv zdroje-přizpůsobit se jim a uplatnit je.
Ze zápisníku Jacka Welche
Podle Jack Welch je dobrý manažer:
kdo méně kontroluje
kdo přenáší pravomoci na co možná nejnižší organizační úroveň
kdo plánuje v závislosti na vývoji trhu
kdo nechává svým podřízeným prostor pro vlastní rozhodnutí o velikosti a termínu
podnikových investic
131
4.5. Vedení lidí v organizacích
4.5.1. Styl řízení a prosazování autority manažera
PRAKTICKÝ POHLED
Jack a Suzy Welch:
Co je potřeba udělat, když se
chcete stát lídrem
Zdroj: HN, 12.10.2009
132
4.5. Vedení lidí v organizacích
4.5.1. Styl řízení a prosazování autority manažera
8 způsobů podle J & S Welch:
1. Lídři musí neúnavně zvedat úroveň svého týmu
Hodnotit – zajistit, aby správní lidé byli na správných místech
Koučovat – zlepšovat výkonnost pracovníků
Posilovat v lidech sebedůvěru, která povzbuzuje ke zvýšenému úsilí, k přijímání
rizika, k dosahování nečekaných výsledků
133
4.5. Vedení lidí v organizacích
4.5.1. Styl řízení a prosazování autority manažera
8 způsobů podle J & S Welch:
2. Lídři musí zajistit, aby lidé znali vizi podniku
Vizi je zapotřebí neustále opakovat
Vize se musí dostat ke všem, až na nejnižší úroveň řízení
134
4.5. Vedení lidí v organizacích
4.5.1. Styl řízení a prosazování autority manažera
8 způsobů podle J & S Welch:
3. Lídři vyzařují pozitivní energii
Nakažlivost nálady
Posláním lídra je motivovat k překonávání problémů
Vše se dá řešit a vyřešit
135
4.5. Vedení lidí v organizacích
4.5.1. Styl řízení a prosazování autority manažera
8 způsobů podle J & S Welch:
4. Lídři vytvářejí důvěru svou otevřeností, transparentností a spolehlivostí
Lidé by měli znát hodnocení svého výkonu
I špatné zprávy je třeba ventilovat
Ve zlých časech lídři musí brát odpovědnost za to, co je špatné
136
4.5. Vedení lidí v organizacích
4.5.1. Styl řízení a prosazování autority manažera
8 způsobů podle J & S Welch:
5. Lídři musí mít odvahu přijímat nepopulární rozhodnutí
Naslouchat lidem
Vysvětlovat svá rozhodnutí
A především je realizovat !!!
(…“nejste lídrem proto, aby jste vyhrál(a) soutěž popularity !!!...“)
137
4.5. Vedení lidí v organizacích
4.5.1. Styl řízení a prosazování autority manažera
8 způsobů podle J & S Welch:
6. Lídři musí klást zvídavé, až skeptické otázky
Vaše otázky by měly rozvířit debatu
Reakcí na ně musí být návrhy na akce
Lídrem jste proto, že když něco řeknete, tak se to i stane
138
4.5. Vedení lidí v organizacích
4.5.1. Styl řízení a prosazování autority manažera
8 způsobů podle J & S Welch:
7. Lídři inspirují lidi k tomu, aby podstupovali rizika a sami jdou v tomto příkladem
Vyžadujete-li to od ostatních, musíte sám experimentovat
Přiznejte své chyby a sdělte, v čem jste se z nich poučil
139
4.5. Vedení lidí v organizacích
4.5.1. Styl řízení a prosazování autority manažera
8 způsobů podle J & S Welch:
8. Lídři musí umět oslavovat
Uznávat vynikající výsledky
Pokud neoceníte dobrý výsledek, nikdo to za Vás neudělá
Oslavy v lidech vyvolávají pocity vítězů
140
4.5. Vedení lidí v organizacích
4.5.1. Styl řízení a prosazování autority manažera
4.5.2. Talent Management
ŘÍZENÍ TALENTŮ (talent management) teoretické aspekty:
Definice řízení talentů
Složky řízení talentů
Vytváření „skvělého pracoviště“
Faktory ovlivňující stabilizaci, Atraktivní zaměstnavatel
141
4.5. Vedení lidí v organizacích
4.5.1. Styl řízení a prosazování autority manažera
4.5.2. Talent Management
Definice řízení talentů
vzájemně propojený soubor činností, které mají zabezpečit, aby organizace:
přitahovala,
udržovala,
motivovala
rozvíjela
talentované lidi, které potřebuje pro současnost i budoucnost
142
4.5. Vedení lidí v organizacích
4.5.1. Styl řízení a prosazování autority manažera
4.5.2. Talent Management
Složky řízení talentů
(vlastní úprava)
PODNIKOVÁ STRATEGIE ..................................................................................……… POLITIKA ZÍSKÁVÁNÍ A STABILIZACE
TALENTŮ
Strategie zabezpečování talentů
Získávání
(interní, externí zdroje)
* Vytváření rolí = odpovědnost,
podnětnost,
autonomie,
motivace,
osobní rozvoj.
Role *
Řízení vztahů
s talenty
Řízení pracovního
výkonu
Celková
odměna
143
Řízení kariéry
Rozvoj
manažerů
Následnictví
manažerů
Vzdělávání
a rozvoj
Angažovanost /
oddanost
Soustavný audit talentů
Soubor talentů
kvalifikované,
angažované
a oddané
pracovní síly
4.5. Vedení lidí v organizacích
4.5.1. Styl řízení a prosazování autority manažera
4.5.2. Talent Management
ŘÍZENÍ TALENTŮ (talent management) teoretické aspekty:
Vytváření „skvělého pracoviště“
Kriteria: vrcholové vedení, můj manažer, osobní růst, pohoda, můj tým, můj podnik, vnímání
místní komunitou, spravedlivé odměňování
Faktory ovlivňující stabilizaci, Atraktivní zaměstnavatel
144
Pověst podniku
Získávání, výběr a rozmísťování
Styl, úroveň vedení,
Příležitost ke vzdělávání a učení,
Uznávání, oceňování a odměňování výkonu
Postup v kariéře
Rozumná míra jistot
Pracovní podmínky
4.5. Vedení lidí v organizacích
4.5.1. Styl řízení a prosazování autority manažera
4.5.2. Talent Management
ŘÍZENÍ TALENTŮ (talent management) praxe:
Mýty o talent managementu (TM) v roce 2011
Strategie TM
Moduly TM
Leadership a TM
Talent a lídr
Hodnocení efektivnosti TM
Zdroj: HR Meeting, „Proč (ne)přicházíme o talenty“, Praha 2011
145
4.5. Vedení lidí v organizacích
4.5.1. Styl řízení a prosazování autority manažera
4.5.2. Talent Management
ŘÍZENÍ TALENTŮ - Mýty a iluze o talent managementu (TM) v roce 2011
(aktuální otázky):
Válka o talenty a trh práce – současný přístup: základem není trh, ale firma
(interní zdroje)
Senior lídři a TM : 1. Absence cíle – vychovat za sebe náhradu
2. Požadavek na Senior lídry:
min. 4 hod týdně strávit s talent. pracovníkem
TM a byznys strategie : nutností je aktualizovaný seznam klíčových pozic pro
realizaci strategických cílů firmy
(3 až 7 % podle charakteru ekonomické činnosti)
146
4.5. Vedení lidí v organizacích
4.5.1. Styl řízení a prosazování autority manažera
4.5.2. Talent Management
ŘÍZENÍ TALENTŮ - Mýty a iluze o talent managementu (TM) v roce 2011
(aktuální otázky):
Cíle TM – atributy hodnocení
1. Potenciál talentovaného pracovníka
2. Hodnocení výkonu
3. Připravenost k výkonu klíčové pozice
4. Schopnost rychle se učit nové věci
147
4.5. Vedení lidí v organizacích
4.5.1. Styl řízení a prosazování autority manažera
4.5.2. Talent Management
ŘÍZENÍ TALENTŮ - Strategie,
potřeba následujících přístupů:
Existuje jasná strategie TM a je propojená s firemní strategií ?
Kdo je vlastníkem, sponzorem a zodpovědným za TM ? Jaká je role HR ?
Je definice talentu jasná ?
Vědí talentovaní zaměstnanci o svém zařazení ? Jsou informace o řízení talentů
zveřejněny i pro ostatní zaměstnance ?
Jak je TM diverzifikovaný ? Podle čeho: gradu, regionu, oddělení ?
Je TM mezi prioritami firmy ?
148
4.5. Vedení lidí v organizacích
4.5.1. Styl řízení a prosazování autority manažera
4.5.2. Talent Management
ŘÍZENÍ TALENTŮ - Talent a lídr, Hodnocení efektivnosti TM
Podpora nadřízeného
vysoká
7%
13%
TALENT
USERS
TALENT
HEROS
33%
25%
TALENT
KILLERS
TALENT
LULLERS
22%
nízká
vysoká
Důvěra v nadřízeného
149
4.5. Vedení lidí v organizacích
4.5.1. Styl řízení a prosazování autority manažera
4.5.2. Talent Management
ŘÍZENÍ TALENTŮ - Hodnocení efektivnosti TM
Jaká jsou očekávání Millenias (generace, která nastoupila do práce po roce 2000)
80% millenias chtějí větší mobilitu, práci v zahraničí a 70% chce používat cizí jazyk
pouze 3% generace millenias preferují práci z domova, významná je preference
pokračovat v tradičních formách práce
75% respondentů věří, že vymění 2 – 5 zaměstnavatelů
více jak polovina respondentů počítá s tím, že si budou financovat důchod sami
Corporate Social Responsibility – 80% millenias považují CSR za významný prvek
při výběru zaměstnanců
Training a rozvoj jsou nejvýše hodnocené benefity
150
5. Odměňování pracovníků
Odměňování pracovníků
5.1. Obecné otázky, strategie a formy odměňování pracovníků
5.1.1. Hodnocení a oceňování práce
5.1.2. Řízení odměňování
5.2. Právní úprava odměňování pracovníků
5.2.1. Mzda, plat a odměna z dohod
5.3. Mzdový systém organizace
5.4. Mzdotvorné faktory a složky mzdy
5.5. Odměňování a motivace pracovníků
151
5.1. Obecné otázky, strategie a formy odměňování pracovníků
5.1.1. Hodnocení a oceňování práce
5.1.2. Řízení odměňování
Odměňování pracovníků v moderním řízení lidských zdrojů zahrnuje:
mzdu nebo plat
jiné formy peněžní odměny,
které organizace poskytuje pracovníkovi jako kompenzaci za vykonanou práci.
+
povýšení
formální uznání (pochvaly)
zaměstnanecké výhody
vzdělávání poskytované organizací !!!
152
5.1. Obecné otázky, strategie a formy odměňování pracovníků
5.1.1. Hodnocení a oceňování práce
5.1.2. Řízení odměňování
V odměňování pracovníků je také charakteristické členění odměn
vnější odměny - o nich rozhoduje víceméně organizace (mzda za
vykonanou práci, ostatní finanční plnění)
vnitřní odměny – nemají hmotnou povahu a souvisí se spokojeností
pracovníka s vykonávanou prací
Jak může organizace ovlivnit tuto oblast odměn ?
153
5.1. Obecné otázky, strategie a formy odměňování pracovníků
5.1.1. Hodnocení a oceňování práce
5.1.2. Řízení odměňování
O odměně za práci rozhodují:
vnitřní faktory – co potřebuje organizace,
- co potřebují pracovníci
vnější faktory -
situace na trhu práce (úroveň zaměstnanosti)
úroveň odměňování u konkurujících organizací
profesně kvalifikační struktura lidských zdrojů
ekonomická a sociální politika státu
důsledek zkoumání těchto faktorů:
1. Čeho potřebuje organizace dosáhnout svým systémem odměňování?
2. Jaký význam pro pracovníky mají různé možnosti odměn?
3. Které vnější faktory ovlivňují odměňování v organizaci?
154
5.1. Obecné otázky, strategie a formy odměňování pracovníků
5.1.1. Hodnocení a oceňování práce
5.1.2. Řízení odměňování
Základní otázky odměňování
úroveň mezd a platů v porovnání s ostatními organizacemi a trhem práce
vnitřní struktura mezd a platů (nástrojem je ohodnocení práce)
odměňování jednotlivců (opírá se o hodnocení pracovníků/výkonu)
platit za odpracovaný čas nebo za výsledky?
příplatky, zaměstnanecké výhody
výběr jednotlivých typů odměn a formování struktury systému odměňování
155
5.1. Obecné otázky, strategie a formy odměňování pracovníků
5.1.1. Hodnocení a oceňování práce
5.1.2. Řízení odměňování
Základní otázky odměňování - řešení těchto otázek rozhoduje o:
efektivnosti odměňování v organizaci
motivaci pracovníků
úspěšnosti získávání a stabilizaci pracovníků
příznivém / nepříznivém klimatu v organizaci
156
5.1. Obecné otázky, strategie a formy odměňování pracovníků
5.1.1. Hodnocení a oceňování práce
5.1.2. Řízení odměňování
Definice:
Hodnocení práce je systematické určování hodnoty každé práce či pracovní
funkce (místa) ve vztahu k jiným pracím či pracovním funkcím.
Účel hodnocení práce (zjistit požadavky, stanovit hodnotu PM pro organizaci, vytvořit
základ pro individuální měření výkonu, motivování, informace potřebné pro výběr, …)
Výsledek hodnocení práce (mzdové relace – vytvoření mzdových tarifů)
Metody
157
metoda pořadí
klasifikační metoda
bodovací metoda
metoda faktorového porovnání
5.1. Obecné otázky, strategie a formy odměňování pracovníků
5.1.1. Hodnocení a oceňování práce
5.1.2. Řízení odměňování
Definice:
Oceňování práce je vytvoření vhodné struktury základní složky mzdy na základě:
zjištěné hodnoty práce
zohlednění vnějších faktorů
výkonu pracovníka
Tvorba tarifních stupňů – způsoby, metody:
převod hodnoty práce do mzdové tarifu
mzdová šetření
další vlivy (výsledky kolektivního vyjednávání, aktivity st. orgánů, …)
158
5.1. Obecné otázky, strategie a formy odměňování pracovníků
5.1.1. Hodnocení a oceňování práce
5.1.2. Řízení odměňování
Definice:
Řízení odměňování se týká formulování a realizace strategií a politiky, jejichž
účelem je odměňovat pracovníky spravedlivě a důsledně v souladu s
jejich hodnotou pro organizaci
a
s jejich přínosem k plnění cílů organizace
159
5.1. Obecné otázky, strategie a formy odměňování pracovníků
5.1.1. Hodnocení a oceňování práce
5.1.2. Řízení odměňování
Řízení odměňování, prvky a jejich vzájemné vztahy:
Hodnocení práce
Stupně a mzdová
struktura
Analýza tržních sazeb
Zásluhová odměna
Podniková personální
strategie
Strategie odměňování
Celkové odměňování
Zaměstnanecké
výhody
Příplatky
Řízení pracovního
výkonu
Nepeněžní odměny
160
Celková odměna
5.2. Právní úprava odměňování pracovníků
5.2.1. Mzda, plat a odměna z dohod
Právní úprava odměňování pracovníků je mj. realizována:
- komplexně upravuje zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce
- Nařízením vlády o platových poměrech zaměstnanců ve veřejných
službách a správě
- Nařízením vlády o minimální mzdě
- Nařízením vlády o vymezení ztíženého pracovního prostředí a o výši
příplatku ke mzdě za práci ve ztíženém pracovním prostředí
161
5.2. Právní úprava odměňování pracovníků
5.2.1. Mzda, plat a odměna z dohod
(zák. č. 262/2006 Sb., zákoník práce)
Mzda
Plat
Odměna z dohod (provedení práce, pracovní činnosti)
Další mzdové – platové složky ( příplatky)
162
5.3. Mzdový systém organizace
5.4. Mzdotvorné faktory a složky mzdy
Definice:
Mzdový systém organizace představuje soubor nástrojů, pravidel, metod a forem,
jejichž prostřednictvím organizace zabezpečuje poskytování mezd svým pracovníkům
Moderní mzdový systém organizace zahrnuje:
peněžní formu odměňování, tj. mzdu
různé nepeněžní formy odměňování
163
5.3. Mzdový systém organizace
5.4. Mzdotvorné faktory a složky mzdy
organizace je při vytváření a uplatňování svého mzdového systému povinna dodržovat
určité zásady:
diferencovaná mzda
za práci stejné hodnoty – stejnou mzdu všem pracovníkům
zaručená minimální mzda
mzda musí být sjednána, stanovena předem (KS, PS, mzdový výměr, interní předpis)
splatnost mzdy
hlavní úkoly mzdového systému:
získat, udržet a motivovat pracovníky (zejména klíčové)
zabezpečit efektivní řízení nákladů práce a financování mzdového systému
zabezpečit odůvodněnou diferenciaci (rozdíl) mezd nejen v rámci organizace,
ale také v porovnání s konkurencí na trhu práce
zabezpečit dodržování právních předpisů
164
5.3. Mzdový systém organizace
5.4. Mzdotvorné faktory a složky mzdy
Mzdotvorné faktory, které ovlivňují tvorbu mzdy:
Hodnota práce
Mimořádné pracovní podmínky
Pracovní výkon a chování
165
5.3. Mzdový systém organizace
5.4. Mzdotvorné faktory a složky mzdy
Vztah (vazba) mezi mzdotvornými faktory a složkou mzdy:
Mzdotvorný faktor
Hodnota práce
Mzdový tarif
Mimořádné pracovní podmínky
Příplatky – tzv. tarifní povahy
Pracovní výkon a chování
Mzdové formy
Co odměňujeme ?
166
Složka mzdy
Jak odměňujeme
5.3. Mzdový systém organizace
5.4. Mzdotvorné faktory a složky mzdy
Složky mzdy:
pevná složka mzdy – zaručená, poskytovaná za standardní výkon
tarifní mzda (stanovena mzdovým tarifem) + příplatky tzv. tarifní povahy
pohyblivá složka mzdy – nezaručená, poskytovaná za nadstandardní výkon
pobídková mzda – odměňuje prac.výkon a chování
Zaměstnanecké výhody (benefity, požitky)
167
5.3. Mzdový systém organizace
5.4. Mzdotvorné faktory a složky mzdy
„celková odměna“ za odváděnou práci – strategické pojetí odměňování *
Základní
mzda / plat
Transakční
odměny
Zásluhová odměna
Celková hmotná
odměna
Zaměstnanecké
výhody
Relační
(vztahové)
odměny
Vzdělávání a
rozvoj
Celková
odměna
Nepeněžní
vnitřní odměny
Zkušenost /
zážitky z práce
* M. Armstrong, Řízení lidských zdrojů – 10. vydání, Nejnovější trendy a postupy, Grada, Praha 2007
168
5.5. Odměňování a motivace pracovníků
aspekty zásluhové odměny jako motivátoru lidského snažení:
Zásluhová odměna je stále považována za nejlepší způsob motivování lidí
Koncepce celkové odměny zdůrazňuje význam nepeněžních odměn jako
integrální součásti celkového souboru odměňování
Faktory: hloubka a dlouhodobost těchto motivátorů
169
5.5. Odměňování a motivace pracovníků
Kritéria úspěšnosti individuálního zásluhového odměňování:
Souvislost mezi prací a odměnou - je podle Lawlera vyjádřen modelem jasné souvislosti:
úsilí
výkon
výsledky
měřítka
odměna
Odpovídající, motivující výše odměny
Spravedlivé, logické a důsledné nástroje pro účely měření výkonu
Schopnost pracovníků ovlivňovat výkon změnou chování, rozvojem dovedností
Poskytnutí odměny co nejdříve po splnění úkolu
170
5.5. Odměňování a motivace pracovníků
Přehled možných odměn zásluhového odměňování:
Odměna podle výkonu
Odměna podle schopností
Odměna podle přínosu
Odměna podle dovedností
Odměna podle délky zaměstnání
171
PROGRAM ODMĚŇOVÁNÍ
(Praktický příklad „Programu odměňování“ z podniku IP)
Struktura „Programu“ :
1. Úvod
2. Analýza pracovní činnosti
3. Mzdová struktura
4. Hodnocení výkonu a mzdové nárůsty
5. Zaměstnanecké výhody (Benefity)
6. Profesní růst
172
Program odměňování - 1. Úvod
Účel:
podporovat individuální a organizační růst prostřednictvím talentovaných a angažovaných
zaměstnanců v souladu se strategií firmy
být atraktivním zaměstnavatelem na trhu
podporovat trvalý růst kvality, motivace a výkonu našich zaměstnanců
173
Filosofie a principy
Program odměňování umožňuje definovat relativní hodnotu každé pozice, odměnit každého
zaměstnance podle dosažených výsledků v jeho pozici a pro srovnatelné pozice udržet na trhu
konkurenceschopné mzdové rozpětí
Další zam. výhody: služební
automobil, mob. telefon, sport-kult.
akce, ….
174
Program odměňování - 2. Analýza pracovní činnosti
popis práce
a)
b)
c)
d)
HAY Systém - 3 základní kritéria pro hodnocení
každé pracovní funkce:
Účel
Základní odpovědnosti
Dimenze
Profil
Vstup
1. ZNALOST
Proces
2. ŘEŠENÍ
PROBLÉMŮ
hodnocení pracovní funkce
zařazení do mzdové třídy
175
Výstup
3. ODPOVĚDNOST
Program odměňování - 3. Mzdová struktura
Mzda, ostatní odměňování a zaměstnanecké výhody:
Základní mzda
+ Variabilní složka odměňování
+ Program zvláštních ocenění
+ Ostatní peněžitá plnění
= Celkové peněžité odměňování (Total Cash)
+ Zaměstnanecké výhody
= Celkové odměňování (Total Remuneration)
176
Program odměňování - 3. Mzdová struktura
Mzdové průzkumy - stanovení směru a velikosti tržního vývoje pro každou mzdovou třídu :
100 % trhu
Mzda
víc
25 %
latí
p
í
t
s
o
n
společ
75 %
atí m
l
p
í
t
s
no
společ
75 % trhu – Q3
éně
Mzdová třída
177
Program odměňování - 3. Mzdová struktura
Proces tvorby mzdové struktury:
Analýza mezd
Celkový
k prosinci
projektovaný trh
aktuálního roku
k prosinci
(mzdové průzkumy) aktuálního roku
Porovnání projektovaného
trhu se stávající strukturou
=> Prostor pro nárůst
mzdové struktury
Nová mzdová
Nová mzdová
struktura PM ČR
Struktura
aktuálního
Aktuálního
roku roku
HAY
Třída
1
2
Mzda
Třída
3
Trh
2009
2004
Struktura
Rozdíl
% nárůstu
2008 2003
Třída
5
Mercer
1
1
1
2
2
2
3
3
3
4
4
5
5
6
6
6
7
7
7
8
8
8
9
9
9
10
10
10
1
2
3
5
Hewitt
=>
4
5
1
2
3
5
WW
1
2
3
5
178
Mzda
Program odměňování - 3. Mzdová struktura
Mzdové rozpětí:
Vytvořená mzdová struktura vyjadřuje mzdovou úroveň a mzdové rozpětí pro každou
mzdovou třídu. Každé mzdové rozpětí je dáno svým minimem, maximem a střední
hodnotou
75 % trhu (Q3)
=
Maximum 120%
Mzdová struktura
Mzda
Střední hodnota
100% (Mid-point)
Minimum 80%
Mzdové
Rozpětí
+/- 20%
1
179
2
3
4
5
6
7
8
Mzdová třída
Program odměňování - 3. Mzdová struktura
Mzdové rozpětí:
Střední hodnota mzdového rozpětí představuje horní kvartil trhu (Q3) pro danou
mzdovou třídu. Odpovídá mzdové úrovni v dané mzdové třídě zkušeného a
zapracovaného zaměstnance, jehož výkon je dlouhodobě nadprůměrný.
Mzdová třída
Maximum = 120 %
4
180
Střední hodnota = 100 %
= 75% trhu (Q3)
3
Minimum = 80 %
1
2
K
V
A
R
T
I
L
Y
Program odměňování - 4. Hodnocení výkonu a mzdové nárůsty
5. Zaměstnanecké výhody (Benefity)
6. Profesionální růst
Řízení a hodnocení pracovní výkonu
Mzdové nárůsty
1. zvýšení mzdy na základě výkonu
2. zvýšení mzdy při povýšení
3. dorovnávací zvýšení mzdy
Zaměstnanecké výhody (Benefity)
Profesní růst
181
Studijní modul:
Personalistika a lidské zdroje (Bc.)
Studijní předmět: Personalistika
DĚKUJI ZA POZORNOST
a přeji plný úspěch při předmětové zkoušce
6. Cvičení, Závěrečné shrnutí, Konzultace
Stanislav Hapal, 1/2012
182
Modul: Komunikace a lidské zdroje
PERSONALISTIKA
( Praktická cvičení – č.1)
Ing. Stanislav Hapal
Ak. rok 2011-12
183
Cvičení č.1: Týmové role - analýza
SWOT analýza-Týmové role (dr. Meredith Belbin)
1. Teoretický úvod
- metodologie týmových rolí
- aplikace metody (zpracování dotazníku-individuální práce))
2. Zadání úkolu
3. Zpracování úkolu – (týmová práce)
4. Prezentace/ Diskuse k problému - závěrečné zhodnocení
184
1. Teoretický úvod – metodologie týmových rolí
Týmová role definovaná Dr. Meredithem Belbinem je:
„Tendence chovat se, přispívat a být ve vzájemném vztahu
s ostatními lidmi“
185
1. Teoretický úvod – metodologie týmových rolí
Belbinova práce na „Henley Management College“ identifikuje devět různých typů chování,
každý z nich se nazývá týmovou rolí:
Předseda / koordinátor
Tvůrce /usměrňovač
Inovátor
Monitor / vyhodnocovač
Dělník / realizátor
Týmový hráč
Vyhledavač zdrojů
Dokončovatel
Specialista
každá týmová role má svou vlastní kombinaci přínosů a přípustných slabin
186
Dr. M. Belbin - charakteristika a definice funkcí týmových rolí:
187
Název role
Charakteristika
Funkce
Inovátor
nezávislý, chytrý a originální
generování nových návrhů
Vyhledávač zdrojů
přirozený vyjednávač,
uvolněná a zvídavá osobnost
sledování vývoje mimo skupinu
Monitor / vyhodnocovač
rozvážný, opatrný, rezervovaný
analýza problémů a posuzování
návrhů
Koordinátor / předseda
důvěryhodný, sebejistý,
deleguje rychle a snadno
klidné řešení problémů
Usměrňovač / tvůrce
soupeřivý, tvrdohlavý, asertivní
daří se jim pod tlakem, dobrý
manažer
Týmový pracovník
mírný, společenský, péče o
druhé
zajišťují hladký chod týmového
stroje
Realizátor / dělník
sebekontrola, disciplína,
praktičnost
spolehlivost a schopnost
používat nové postupy
Kompletovač / finišer
dotahuje úkoly a věnuje
pozornost detailům
preciznost, dodržování plánů
Specialista
odborník ve své úzké oblasti
hluboká znalost předmětu
Belbínův dotazník týmových rolí
Posláním tohoto dotazníku je pomoci Vám určit, jaké role
(komplementární dovednosti) máte tendenci hrát v týmu nejčastěji.
Instrukce:
U každého tvrzení rozdělte celkem deset bodů mezi odpovědi, které podle
Vašeho mínění nejlépe charakterizují Vaše jednání v týmu.
Můžete je rozdělit libovolně, v extrémním případě můžete bodově
ohodnotit všechny nebo dát deset jedné odpovědi.
188
Belbínův dotazník týmových rolí
1. Čím mohu podle svého mínění přispět týmu:
a) Myslím, že rychle poznám a umím využít nové příležitosti
b) Umím dobře spolupracovat s širokou škálou lidí
c) Produkovat ideje je moje druhá přirozenost
d) Umím povzbudit lidi, kdykoli si všimnu, že mohou nabídnout něco hodnotného
e) Moje schopnost vytrvat v úsilí souvisí s mou osobní efektivitou
f) Jsem ochoten čelit dočasné nepopularitě, pokud to nakonec povede k výsledkům,
které stojí za to.
g) Většinou mám smysl pro to, co je realistické a bude fungovat
h) Umím nabídnout rozumné alternativní možnosti jednání, bez uvádění předsudků
a zaujatosti.
kontrolní součet:
189
10
Belbínův dotazník týmových rolí
2. Pokud dělám nějaké chyby při týmové práci, je možné, že:
a) Nejsem uvolněný, dokud schůze nejsou řádně strukturovány a pod kontrolou
a obecně dobře řízeny
b) Mám sklon být příliš velkorysý k těm, kdo mají dobré nápady, jenž nedostaly
dostatečný prostor
c) Mám tendenci příliš mluvit, když se skupina zabývá novými nápady
d) Můj objektivní pohled mi ztěžuje okamžitě a entuziasticky kolegům přitakat
e) Druzí mne někdy považují za ostrého a autoritářského, je-li třeba něco udělat
f) Považuji za nesnadné vést „shora“, možná proto, že příliš citlivě reaguji na
atmosféru ve skupině
g) Mám sklon ponořit se do idejí, které mě zajímají, a ztrácet přehled o tom, co se
děje
h) Mí kolegové mají sklon považovat mě za člověka, který se zbytečně znepokojuje
detaily a možnostmi, že se věci nezdaří
kontrolní součet:
190
10
Belbínův dotazník týmových rolí
3. Když pracuji společně s druhými na nějakém projektu:
a) Mám schopnost lidi ovlivnit, aniž na ně vyvíjím nátlak
b) Moje ostražitost dokáže zabránit chybám z nedbalosti a opomenutím
c) Jsem ochoten nutit druhé k činnosti, aby schůze nebyla ztrátou času nebo se nám
neztratil z očí hlavní cíl
d) Je možno se na mě spolehnout, že přijdu s něčím originálním
e) Jsem vždy připraven podpořit dobrý návrh sloužící společnému zájmu
f) Dychtivě sleduji nejnovější ideje a vývoj
g) Věřím, že moje schopnost úsudku může pomoci přijmout správná rozhodnutí
h) Je na mě spolehnutí, že všechna podstatná práce bude zorganizována
kontrolní součet:
191
10
Belbínův dotazník týmových rolí
4. Je pro mě charakteristický následující přístup k práci ve skupině:
a) Mám klidný zájem o to, lépe poznat své kolegy
b) Nezdráhám se mít námitky vůči názorům druhých nebo sám zastávat menšinový
názor
c) Obvykle umím najít celou řadu argumentů, abych vyvrátil nezdravé návrhy
d) Myslím si, že mám talent na to, aby věci fungovaly, když je třeba realizovat
nějaký plán
e) Mám sklon vyhýbat se tomu, co je samozřejmé a přicházet s něčím
neočekávaným
f) Do jakékoli práce, kterou dělám, vnáším pečeť perfekcionismu
g) Jsem ochoten využít kontakty mimo skupinu samu
h) I když se zajímám o všechny pohledy, neváhám se rozhodnout, když je to třeba
kontrolní součet:
192
10
Belbínův dotazník týmových rolí
5. Při práci mne uspokojuje:
a) Rád analyzuji situaci a zvažuji všechny možnosti
b) Snažím se najít praktické řešení problémů
c) Mám rád pocit, že pomáhám vytvářet dobré pracovní vztahy
d) Pokud mohu mít velký vliv na rozhodnutí
e) Když se setkávám se s lidmi, kteří mohou nabídnout něco nového
f) Umím lidi přimět, aby se dohodli na nezbytném postupu
g) Cítím se ve svém živlu, když se mohu úkolu věnovat naplno
h) Mám rád situace, které probouzí mou představivost
kontrolní součet:
193
10
Belbínův dotazník týmových rolí
6. Když náhle dostanu těžký úkol s omezenou lhůtou a neznámými lidmi:
a) Budu se cítit jako zatlačený do kouta a nucený najít cestu ze slepé uličky do
doby, než si vytvořím základní linie
b) Budu připraven pracovat s lidmi, kteří prokázali nejpozitivnější přístup
c) Najdu nějaký způsob, jak omezit složitost úkolu tím, že určím, čím mohou různí
lidé nejlépe přispět
d) Můj přirozený smysl pro naléhavost mi pomůže zajistit, že nezaostaneme za
termíny
e) Myslím, že si zachovám chladnou hlavu a uchovám schopnost řádně uvažovat
f) Zachovám si vědomí cíle a poslání i navzdory různým tlakům
g) Budu připraven pozitivně vést, pokud budu cítit, že skupina nedělá žádné
pokroky
h) Zahájím diskusi s cílem stimulovat nové myšlenky a něco rozhýbat
kontrolní součet:
194
10
Belbínův dotazník týmových rolí
7. Pokud jsem subjektem nějakého problému v pracovní skupině:
a) Mám sklon být netrpělivý vůči těm, kdo proces brzdí a zdržují
b) Druzí mne mohou kritizovat, že jsem příliš analytický a příliš málo intuitivní
c) Moje snaha, aby byla práce udělána pořádně, může věc popostrčit
d) Mám sklon začít se nudit a spoléhat se na jednoho nebo dva stimulující členy
týmu, že mi dají nějaký podnět
e) Považuji za nesnadné začít, dokud nejsou vyjasněny cíle
f) Někdy neumím vysvětlit a objasnit komplexní myšlenky, které mne napadají
g) Vědomě od druhých požaduji věci, které sám neumím
h) Zdráhám se prosazovat si „své“, když narážím na skutečnou opozici
kontrolní součet:
195
10
Belbínův dotazník týmových rolí
Vyhodnocovací tabulka
196
1
2
3
4
5
6
7
d
f
a
h
f
c
g
f
e
c
b
d
g
a
c
g
d
e
h
a
f
h
d
g
c
a
e
b
g
a
h
d
b
f
e
b
b
e
a
c
b
h
a
c
f
g
e
h
d
e
h
b
f
g
d
c
Celkem
Belbínův dotazník týmových rolí
197
Vyhodnocovací tabulka
1
2
3
4
5
6
7
předseda / koordinátor
d
f
a
h
f
c
g
tvůrce / usměrňovač
f
e
c
b
d
g
a
Inovátor
c
g
d
e
h
a
f
monitor vyhodnocovač
h
d
g
c
a
e
b
dělník /realizátor
g
a
h
d
b
f
e
týmový hráč
b
b
e
a
c
b
h
vyhledávač zdrojů
a
c
f
g
e
h
d
dokončovatel
e
h
b
f
g
d
c
Celkem
Předmět: Personalistika (KLZ)
PERSONALISTIKA
( Praktická cvičení č.2)
Ing. Stanislav Hapal
([email protected])
Ak. rok 2011 - 12
198
Cvičení č.2: Výběrový pohovor
Výběrový pohovor
Podkladový materiál: Bucman, Němec, Šikýř, Personální management, VŠEM 2008
Dvořáková, Metody personální práce-cvičebnice, VŠE Praha 2006
Osnova :
1. Výběrový pohovor – metodologie
2. Úkol č. 1 – Strukturovaný výběrový pohovor 1+1
3. Skupinová diskuse – týmová práce ( 15´)
4. Úkol č.2 – postavení a role uchazeče / odpovědi
3. Skupinová diskuse – týmová práce
199
Cvičení č.2: Výběrový pohovor - metodologie
„10 zdravých zásad výběru pracovníků“ :
1. Na základě schopností
2. Rovné podmínky (bez diskriminace)
3. Dvoustranný akt (uchazeč je rovnocenný partner)
4. Důvěrnost poskytnutých informací
5. Používat kombinaci metod výběru (nikdy ne jednu!)
6. Adekvátnost kriterií k obsazovanému místu
7. Přijatelnost metod pro uchazeče
8. Připravenost, kvalifikovanost, znalost problematiky účastníků řízení
9. Organizovaný, nekomplikovaný proces výběru
10. Pohovor s uchazečem-rozhodující metoda výběru
200
Cvičení č.2: Výběrový pohovor - metodologie
Výběrový pohovor je doporučován jako nejvhodnější metoda výběru
pracovníků
Podmínka = odborné vedení ze strany odpovědných zástupců organizace
(zejména personalistů a manažerů)
Příprava na výběrový pohovor
Struktura (fáze) výběrového pohovoru:
1.
2.
3.
4.
úvod
představení zaměstnavatele – uchazeče
vlastní průběh zjišťování (otázky a odpovědi)
závěr
201
Cvičení č.2: Výběrový pohovor - metodologie
Nejčastější chyby při vedení výběrového pohovoru:
•
Podcenění přípravy na výběrový pohovor
•
Vedení pohovoru na základě prvního dojmu (negativního i pozitivního)
•
Subjektivní a nevyvážené vedení pohovoru
•
Kladení sugestivních a diskriminujících otázek
•
Tendence více hovořit než naslouchat
•
Hodnocení uchazeče již během výběrového pohovoru
•
Nezapisování si poznámek z průběhu výběrového pohovoru
202
Cvičení č.2: Strukturovaný výběrový pohovor
Úkol č.1 – zadání : (pokračování)
V rámci výběrového pohovoru se používají tyto typické okruhy otázek:
1. Otázky zaměřené na dosavadní vzdělání a praxi uchazeče, znalosti a
dovednosti pro výkon práce v rámci obsazované pracovní funkce,
podmínky a předpoklady adaptace a dalšího rozvoje pracovníka
2. Otázky zaměřené na znalost potenciálního zaměstnavatele a pracovní
funkce, které prověřují připravenost a zájem uchazeče o nabízené
zaměstnání
3. Otázky zaměřené na charakteristiky osobnosti uchazeče, které prověřují
pracovní chování, schopnost začlenit se do pracovního týmu, ztotožnit
se s firemní kulturou
203
Cvičení č.2: Strukturovaný výběrový pohovor
Úkol č.1 – zadání : (pokračování)
4. Otázky zaměřené na motivaci uchazeče, které dále prověřují skutečný
zájem o nabízené zaměstnání, rozvojový potenciál uchazeče
5. Otázky zaměřené na představu uchazeče o pracovních podmínkách
(finanční odměna, kariérový postup)
204
Cvičení č.2: Strukturovaný výběrový pohovor
Úkol č.1 – zadání :
1. Vypracujte otázky pro realizaci výběrového pohovoru (1+1) k
obsazení volné pracovní pozice (okruhy otázek viz příloha)
Volba pracovní pozice z následujících možností:
•
•
•
•
•
•
Vedoucí výrobní skupiny (Production Unit Supervisor)
Asistent (Assistant)
Interní trenér oddělení prodeje (Internal Sales Trainer)
Manipulační pracovník (Storekeeper)
Nákupčí (Purchaser)
Volitelná pracovní pozice
205
Cvičení č.2: Strukturovaný výběrový pohovor
Úkol č.2 - zadání:
V roli uchazeče na uvolněnou pozici vypracujte odpovědi na typické
otázky při výběrovém pohovoru:
(jak na ně vhodně odpovědět ?)
Podkladový materiál II – odpovědi na typické otázky
Vyhodnocení – skupinová diskuse
206