Vhodné nástroje

Download Report

Transcript Vhodné nástroje

Sebehodnocení pro vzdělávací a školící organizace (

elf-

ssessment for

ducational and

raining

rganizations)

OBSAH

1. K čemu slouží tato prezentace 2. O projektu ACES 3. Kvalita ve vzdělávacím sektoru 4. Nástroje SAETO 5. Co je to EXCELENCE 6. Model EFQM 7. Sebehodnocení 8. Proces neustálého zlepšování 9. Nástroje řízení podporující implementaci modelu EFQM

K čemu slouží tato prezentace?

•

Tato prezentace byla vytvořena v rámci projektu ACES (Akreditace a certifikace ve vzdělávacím sektoru).

•

Jedná se o vzdělávací materiál sloužící primárně pro školitele excelence a pro vzdělávací organizace, které se zajímají o sebehodnocení a zavádění principů EFQM.

• • • •

Poskytuje náhled do problematiky excelence a modelu EFQM .

Umožňuje pochopit principy sebehodnocení .

Upozorňuje na důležitost procesů neustálého zlepšování a zvyšování kvality vzdělávacího sektoru.

Poskytuje základní informace o provádění sebehodnocení prostřednictvím sady nástrojů SAETO.

O projektu ACES – Akreditace a certifikace ve vzdělávacím sektoru

Multilaterální projekt , na kterém spolupracují partneři z Německa, Dánska, České republiky a Skotska.

• • •

Projekt navržený pro zlepšování kvality v oblasti školení a odborného vzdělávání.

Je to jeden ze sady projektů zaměřených na pomoc evropským poskytovatelům vzdělávání, při překonávání národních akreditačních standardů EFQM a sebehodnocení jejich činností. Cílem projektu je snaha přizpůsobit a implementovat již existující nástroje pro sebehodnocení SAETO, a to dle požadavků na kvalitu vzdělávacího sektoru.

•

Výstupem projektu jsou jednak adaptované softwarové moduly GOA-WorkBench © a také tato prezentace, která slouží jako podpůrný školící materiál.

Chcete být lepší než ostatní?

Jak být lepší a nalézt cestu k excelenci

Vyberte si ze školení, která nabízí organizace EFQM!

• • • • •

(podrobné informace naleznete na

www.efqm.org

)

Školení – Cesta k excelenci (Journey to Excellence Training)

2denní kurz pro organizace začínající se sebehodnocením

Školení – Základní hodnotitel (Basic Assessor Training)

Online kurz pro jednotlivce, kteří chtějí rozumět základům modelu EFQM

Školení – Lídři excelence (Leaders for Excellence)

2denní kurz pro pochopení a umění aplikovat model EFQM v praxi

Školení – Interní hodnotitel (Internal Assessor Training)

3denní praktický kurz s využitím případových studií

Školení – Hodnotitel EFQM (EFQM Assessor Training)

3denní kurz zaměření na hodnocení organizace na základě modelu EFQM a logiky RADAR

Kvalita vzdělávacích a školících organizací

 Vzdělávací a školící organizace (VŠO), které ať už mají či nemají certifikace ISO 9000 nebo ISO 29990, zjišťují, že je stále obtížnější působit v komerčním prostředí.

 Výše uvedené normy systémů managementu kvality by měly organizace považovat za nezbytné minimum a jejich cílem by měla být snaha vynikat nad rámec specifických požadavků daných norem!

 Existují-li takové organizace, které nemají certifikace ISO, pak to rozhodně není překážka k tomu být excelentní. I takové organizace se mohou snažit zlepšovat svou kvalitu a hledat si svou cestu k excelenci.

 Klíčovým úkolem je v současné době vytvoření účinných preventivních opatření a mechanismů, které napomohou organizacím:   zavádět procesy neustálého zlepšování, realizovat zlepšující činnosti, namísto vykonávání neefektivních „papírových“ auditů.

Za hranice ISO: Excelence

 Mnoho organizací, které mají certifikaci ISO 9000, jsou na tomto základním stupni managementu jakosti tzv. „zaseknuté“.

 Tyto organizace potřebují účinnou radu ohledně toho, jaké kroky mají podniknout na své cestě ke zlepšení k tzv. „Obchodní excelenci“.

 Je tedy třeba poskytnout těmto organizacím rady v odpovídajících a srozumitelných formách, které jim umožní posunout se z pouhé registrace certifikátu série ISO 9000 do skutečné, mezinárodně uznávané excelence v oblasti jejich působnosti.

Za hranice ISO: Excelence

 Evropská nadace pro management jakosti vytvořila koncept, který popisuje základní atributy excelence – model excelence EFQM.

 Pouhým zohledněním dalšího souboru kritérií pro hodnocení organizace však není možné překonat rozdíly mezi požadavky norem ISO 9000 a holistickou povahou modelu excelence EFQM.

 Dříve než lze model EFQM začít efektivně využívat pro hodnocení organizace, je nutné mít zavedeny alespoň základní principy hodnocení kvality.

 Sebe-hodnocení na základě modelu EFQM napomáhá také ke snazšímu provádění sebe hodnocení podle Společného rámce zajišťování kvality (

CQAF

) a podle procesů, definovaných Evropským referenčním rámcem zajišťování kvality v rámci odborného vzdělávání (

EQARF

CQAF – Společný rámec zajišťování kvality

  Společný rámec zajišťování kvality byl vytvořen Evropskou unií za účelem podpory zajišťování kvality odborného vzdělávání.

Vychází z klíčových principů existujících relevantních modelů (např. Demingův cyklus PDCA).

Plánování (Cíl a plán)

CQAF zahrnuje:

  model, který usnadňuje plánování, realizaci, evaluaci a posuzování systémů na příslušných úrovních v členských státech; metodiku pro hodnocení a posuzování systémů – důraz je kladen na sebehodnocení kombinované Posouzení (zpětná vazba a postupy pro změnu)  s externí evaluací monitorovací systém vhodný pro národní resp. Regionální  Metodika Analýza a hodnocení Realizace úroveň a pokud možno kombinovaný s dobrovolným partnerským hodnocením (peer review) na evropské úrovni; měřicí nástroj – soubor srovnávacích ukazatelů, jež má usnadnit členským státům monitorování a evaluaci vlastních systémů na národní či regionální úrovni.

Zdroj: Základy Společného rámce zajišťování kvality (CQAF) odborného vzdělávání a přípravy v Evropě

EQARF – Evropský referenční rámec zajišťování kvality

  Poskytuje jednotný rámec pro hodnocení kvality napříč všemi existujícími systémy kvality a úrovněmi vzdělávání.

Referenční nástroj, který poskytuje návod pro systematické přístupy v rámci zlepšování, modernizaci a zefektivňování odborného vzdělávání.



Navrhuje metodologii zajišťování kvality odborného vzdělávání, která je založena na:

 Cyklu neustálého zlepšování.

 Kritériích kvality a orientačních deskriptorů (více zde ).

 Ukazatelích pro vyhodnocování cílů, metod, postupů a výsledků odborné přípravy.

 Kodaňský proces: „Sebe-hodnocení by se mělo stát

základním kamenem neustálého zlepšování vzdělávání v EU.“

 Nástroje SAETO splňují všechny požadavky EQARF v odborném vzdělávání.

Přidaná hodnota nástrojů SAETO

          Evropské řešení s nadnárodní platností.

Metodologie založená na přístupech CAF, CQAF, EFQM, ISO 9004/29900, apod.

Software licencován EFQM.

Rozsáhlé dotazníky pro analýzy zainteresovaných stran.

Všechny dotazníky jsou jazykově a obsahově přizpůsobeny vzdělávacímu sektoru.

Standardní struktury umožňující omezená nebo hloubková hodnocení.

Nástroje jsou přizpůsobené pro specifické a individuální potřeby.

Produkty SAETO podporují zlepšování strategického plánování a rozvíjení zlepšovacích návrhů využitím

GOA Balanced Q-Card .

Integrace metodologie, vzdělávacích modulů a softwaru.

Podpora ze strany mezinárodní sítě partnerů.

Kompatibilita produktů SAETO

Řešení SAETO je kompatibilní s mezinárodními a regionálními specifickými systémy kvality vzdělávacích a školících organizací:



ANECA:

Španělská národní agentura pro zabezpečování jakosti a akreditaci 

CQAF:

Společný rámec pro zajišťování kvality 

eduQua:

Švýcarský certifikát kvality pro ETOS 

EQARF:

Evropský referenční rámec pro zajišťování kvality 

Gütesiegelverbund Weiterbildung:

Asociace značky kvality pro trvalé odborné vzdělávání 

HEA:

Irský úřad pro vyšší vzdělávání 

INK:

Holandský institut kvality 

ISO 9001/9004:

Software umožňuje vykazovat sebraná fakta alternativně v tomto ISO formátu 

ISO 29990:

Software umožňuje vykazovat sebraná fakta alternativně v tomto ISO formátu 

LQW:

Kvalita v trvalém odborném vzdělávání zaměřená na posluchače/studenty, Německo 

PAS 1037:2004:

Úrovňový model managementu kvality pro vzdělávací sektor Berlín – Braniborsko RKW 

Q2E:

Kvalita prostřednictvím hodnocení a rozvoje, Švýcarsko 

YODEK:

Akademické hodnocení a komise pro rozvoj kvality, Turecko

Softwarové řešení SAETO

 Všechna hodnocení a dotazníky jsou obsahově a jazykově přizpůsobeny vzdělávacímu sektoru.

 Tento hodnotící nástroj je dostupný organizacím různých velikostí a požadavků a jeho pokročilé modely zahrnují také principy CQAF/EFQM a ISO 9001  Evaluační dotazníky jsou založeny na:    požadavcích získaných prostřednictvím analýz zájmových skupin, odborných znalostech o nejčastěji využívaných dotaznících pro hodnocení vzdělávacích a školících organizací.

Standardní struktura souboru otázek umožňuje přizpůsobit hodnocení dle velikosti, hloubky a komplexnosti poptávky.

Výhody využívání GOA-WorkBench

           Odpovídá modelům CAF i EFQM a je pravidelně aktualizován.

Je shodný s požadavky CQAF a EQARF.

Roztřídí získaná hodnotící data do řady ISO norem a umožňuje vytvářet reporty ISO 9001/4 nebo ISO 29990.

Propojuje získaná hodnotící data s řadou národních akreditačních standardů, jako jsou např.: holandské, německé, irské, skotské, švýcarské nebo turecké systémy.

Podporuje manažerské metodiky pro zlepšování kvality a umožňuje dobře strukturovanou implementaci.

Nabízí sebehodnocení a také průzkumy spokojenosti pro sběr potřebných neupravených dat od různých zájmových skupin.

Minimalizuje potřebu školení k realizaci EFQM.

Je přizpůsobitelný individuálním požadavkům vaší organizace.

Nabízí vícejazyčné hodnocení a hodnotící katalogy.

Integrovaný rychlý a efektivní reporting.

Doplňuje zlepšovací návrhy a plánování implementace procesů neustálého zlepšování prostřednictvím

Balanced Q-Card

(viz snímek „Koncept Balanced Q-Card).

Co je excelence?

Excelenci lze definovat jako dosahování vynikajících a udržitelných výsledků na všech úrovních působení organizace, přičemž jsou naplňována, nebo dokonce překonávána očekávání všech zájmových skupin.

(definice dle EFQM)

Organizace

Co je excelence?

Excelentní organizace dávají svým chováním jasně najevo, že jejich cílem je uspokojování všech zájmových skupin, což má vliv na to, co a jak dělají dnes a co plánují dělat v budoucnosti.

Během 80. let se objevilo několik podobných modelů pro měření excelence. Obecně je jejich přístup podobný, avšak každý model odráží pouze obchodní a politické rámcové podmínky daných regionů, ze kterých modely pochází.

V současnosti jsou uznávány 3 přístupy mezinárodních standardů:  Ocenění Malcolma Baldrige (Malcolm Baldrige National Quality Award)- USA   Demingova cena za jakost (Deming Prize) - Japonsko EFQM - Evropa Model excelence Evropské nadace pro řízení kvality (EFQM) je v současné době celosvětově nejvyužívanějším a nabízí komplexní pohled na organizace.

Základní aspekty modelu EFQM

Výhody využívání Modelu excelence EFQM jako návodu k řízení se budou projevovat podle toho, jak dobře vedoucí tým porozumí základním pojmům excelence a jak je aplikuje.

Níže vidíte a zlepšovány.

8 základních pojmů excelence, které jsou průběžně upravovány

© EFQM

Principy EFQM

Model aplikuje základní zásady systému strukturovaného řízení a obsahuje 9 kritérií rozčleněných na sub-kritéria a oblasti pokrytí.

Prostřednictvím těchto kritérií je hodnocena výkonnost organizace ve vztahu k excelenci.

Co organizace DĚLÁ

© EFQM

Vedení Předpoklady Pracovníci Strategie Partnerství a zdroje Procesy, produkty, služby Učení se a inovace Výsledky Pracovníci výsledky Zákazníci výsledky Společnost výsledky Klíčové výkonnostní výsledky Čeho organizace

DOSAHUJE

Uplatnění modelu EFQM

Model excelence EFQM představuje široký vodící rámec, který slouží jako vodítko při hledání možností zvyšování kvality, s ohledem na fakt, že existuje mnoho nástrojů a metodik a stále vznikají nové.

Metodika ke zlepšení EFQM sebehodnocení pomocí logiky RADAR. Sebehodnocení podle modelu EFQM

Výsledky (Results) Silné stránky a prostor pro zlepšení Hodnocení a Revize (Assessment & Review) Hodnocení a kontrola implementace a výsledků Přístup (Approach) Plán a stanovené metody pro implementaci Rozvoj (Deployment) Realizace metod

Výhody modelu

Technická interpretace modelu

Vedení Dopady na zákazníka Taktika a strategie Pracovníci Partnerství a zdroje Procesy, produkty a služby Dopad na pracovníky

ukazuje … ... jak 5 ozubených kol předpokladů zapadá do sebe, aby poháněly velké výsledné kolo a tak pohybovaly hřídelí s klíčovými výsledky vzhůru, ... že žádné ozubené kolo nemůže být odstraněno, ... že žádný zub na každém ozubeném kole nemůže být vynechán, jinak by se hřídel nikdy nepohnula.

9. Klíčové výsledky 8. Společnost - výsledky

EFQM a ISO 9001/4

1. Vedení 1 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0

ISO 9000

2. Taktiky a strategie 3. Pracovníci 4. Partnerství a zdroje 7. Pracovníci - výsledky 6. Zákazníci - výsledky 5. Procesy, produkty a služby

Spojitost mezi EFQM a ISO 9001/4

EFQM kritérium

ISO tabulka 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5

1. Vedení

** ** ** * ** *

2. Taktiky a strategie 3. Pracovníci 4. Partnerství a zdroje 5. Procesy, produkty, služby

* * ** * ** ** * ** *** * * * * * * * * * ** * ** * ** * * *** * *

6. Zákazníci - výsledky 7. Pracovníci - výsledky 8. Společnost - výsledky

* ** *** * * * ** * **

9. Klíčové výsledky

* * *** = Intenzita, kterou se EFQM projevuje v této oblasti ISO

Obsahuje 9 kritérií:

–

PŘEDPOKLADY (VLIVY)

• Vedení • • Pracovníci Strategie • • Partnerství a zdroje Procesy, výrobky a služby –

VÝSLEDKY

• Pracovníci • • Zákazníci Společnost • Ekonomické výsledky

Každé kritérium je doplněno několika dalšími sub-kritérii, která obsahují vysvětlující (pomocné) body. Mnoho z těchto bodů vychází z předešlé základní koncepce excelence.

Kritéria modelu EFQM

CO ORGANIZACE DĚLÁ A JAK?

ČEHO ORGANIZACE DOSAHUJE?

Zdroj: Model excelence EFQM (Česká společnost pro jakost)

Vedení

Excelentní organizace mají management, který rozvíjí a podněcuje naplňování vizí a poslání. Činnosti vedení jsou zaměřené směrem k naplňování dlouhodobých pozitivních výsledků.

Vytváření a realizaci fungujícího systému řízení podporují jednak prostřednictvím provádění vhodných aktivit , a dále pak specifickým způsobem vystupování a osobním přístupem vedoucích pracovníků.

Vhodné postupy a opatření:

 Definujte své poslání a vize.

 Důležitá je aktivní účast v rámci procesů neustálého zlepšování   na úrovni managementu na úrovni zaměstnanců  Dejte najevo svým zákazníkům, partnerům a ostatním, kteří se dostanou do styku se společností, svou osobní angažovanost.

 Zavádějte efektivní nástroje řízení, např.:  Leadership a stanovování cílů  Motivace zaměstnanců prostřednictvím komunikace  Stimulující a rozpoznávací systémy

Vedení

Excelentní organizace mají vedení, které utváří představu o budoucnosti a pak tuto představu také realizuje. Vedení by mělo být vzorem/příkladem, demonstrujícím hodnoty a etiku organizace a vždy by mělo vzbuzovat důvěru všech zainteresovaných skupin.

Vedení by mělo vždy usilovat o to, aby organizace byla schopna včas reagovat na všechny interní i externí vlivy a mělo by se snažit o dosahování dlouhodobé úspěšnosti organizace.

Vhodné nástroje:

 360° zpětná vazba

 Definice kritických faktorů úspěchu



Analýza klíčových hnacích sil

SWOT analýza

Vedení

Excelentní lídři hodnotí pokrok organizace prostřednictvím objektivního souboru výsledků, včetně dlouhodobých a krátkodobých priorit pro všechny klíčové zájmové skupiny. Tito lídři jsou schopni identifikovat příčiny výsledků organizace a odhadovat důsledky svých kroků.

Vedení vytváří a průběžně zlepšuje systém řízení organizace, včetně zhodnocení souboru výsledků za účelem zlepšení budoucího působení a poskytnutí udržitelných benefitů všem zájmovým stranám.

Vhodné nástroje:

Vedení

Aby organizace pochopila, jak může nejlépe naplňovat své poslání a dosahovat svých vizí, je důležité, aby vedení rozumělo vzájemným vazbám mezi zájmovými skupinami, které mají zájem na úspěchu organizace.

Mezi tyto zájmové skupiny patří různé typy investorů, zákazníků, zaměstnanců, dodavatelů nebo zástupců společnosti v regionu, ve kterém organizace sídlí.

Tyto vzájemné vazby jsou oboustranné – organizace sbírá informace od svých zainteresovaných skupin, ale na druhou stranu jim také poskytuje transparentní informace o vlastních aktivitách.

Tyto aktivity jsou především úkolem vedení.

Vhodné nástroje:

 Komunikační analýza

 Mapování zájmových skupin  Řízení zainteresovaných stran (Stakeholder Management)

Vedení

K tomu, aby byla organizace schopna chápat hnací síly změn interního i externího charakteru, musí lídři rozumět prostředí, ve kterém organizace působí.

Zná-li organizace své okolní prostředí, dokáže zajišťovat své dlouhodobé potřeby, což je pro ni přínosnější než se zaměřovat pouze na krátkodobé dosahování ziskovosti.

Organizace je tak více konkurenceschopná.

Vhodné nástroje:

 Analýza klíčových kompetencí (Kvalifikační matice)

 PEST analýza

 Plánování rizik

 Mapování zájmových skupin  Řízení zainteresovaných stran

 SWOT analýza

Strategie

Excelentní organizace promítá své vize a poslání do jasně definované strategie nasměrované ke všem zainteresovaným stranám. Strategie se zabývá firemní politikou, plány, cíli, dílčími cíli a procesy.

Vhodné činnosti a opatření:

Při vytváření obchodní strategie byste měli brát v úvahu:  data a fakta z pozorování, zkušeností a analýz,  potřeby a očekávání zájmových skupin,  výsledky působení hnacích sil a proces učení se,  porovnání se špičkovými organizacemi,  identifikaci kritických faktorů úspěchu.

Při vytváření systémů cílů a controllingu:  využívejte strategické metody jako například Balanced Scorecard,  specifikujte a naplňujte své strategické cíle a hodnoty,  zavádějte kontrolní procesy monitorující plnění cílů.

Strategie

Excelentní organizace uskutečňují své poslání a vize prostřednictvím vytváření strategií se silným zaměřením na požadavky a očekávání svých klíčových zájmových skupin.

Při tvorbě strategie, která je založená na potřebách a očekáváních zájmových skupin i vnějšího prostředí, je třeba nejprve definovat, kdo jsou tyto skupiny a definovat jejich vzájemné vztahy a jejich priority ve vztahu k dané organizaci.

V rámci této analýzy musí být kromě potřeb a očekávání zájmových skupin brán v úvahu také dlouhodobý a krátkodobý dopad změn příslušných politických, právních a regulatorních požadavků na jejich dodržování.

Vhodné nástroje:

 Mapování zájmových skupin  Řízení zainteresovaných stran (Stakeholder Management)

 PEST analýza

 SWOT analýza

Strategie

Při vytváření strategie, založené na vnitřní výkonnosti a kapacitě, je velmi důležité znát provozní výkonnostní trendy, což vám umožní plně pochopit klíčové schopnosti, běžné výstupy a navíc i současné a potenciální kapacity.

Vhodné nástroje:

 Kvalifikační matice

 Benchmarking

Strategie

Excelentní organizace identifikují požadované klíčové výsledky důležité k dosažení svého poslání a hodnotí svůj vývoj v souvislosti se stanovenou vizí a strategickými cíli. Proto používají účinné mechanismy pro pochopení budoucích scénářů a řízení strategických cílů.

Vhodné nástroje:

 Analýza KPI

 Tvorba scénářů

 Strategická/Hodnotová matice

 Řízení rizik

Strategie

Před sdílením, zavedením a monitorováním strategie a podpůrných politik je třeba, aby si organizace nejprve definovala požadované výstupy, identifikovala související výkonnostní indikátory a určila cíle.

Organizační struktura a rámec klíčových procesů musí být v souladu s tím udržovány a uspořádány, a to způsobem, který přidá reálnou hodnotu zájmovým skupinám, s dosažením optimálního poměru výkonnosti a účinnosti.

Vhodné nástroje:

 Stanovování cílů  Tvorba Scorecard

 Strategická/Hodnotová matice

Pracovníci

Excelentní organizace mají dobré pracovníky, kteří dosahují organizačních i osobních cílů.

Aby tomu tak skutečně bylo, musí být hodnoty a strategie organizace jasné všem.

Každá osoba v organizaci musí mít jasně stanovené kompetence a musí přispívat k budování kultury důvěry.

Vhodné činnosti a opatření:

 Sbírejte systematicky data spokojenosti zaměstnanců prostřednictvím dotazníků, rozhovorů a zaměstnaneckých diskusí.

 Vypracujte poptávky po uchazečích, kvalifikační a kompetenční profily.

 Zaveďte systém hodnocení zaměstnanců.

   Pořádejte zaměstnanecké diskuse.

Rozvíjejte komunikační systémy.

Umožněte zaměstnancům pracovat samostatně a účastnit se:   zlepšovacích aktivit, týmové spolupráce.

Pracovníci

Personální plánování pomáhá organizaci k dosahování cílů.

Strategie organizace musí být chápána a přijímána všemi zainteresovanými pracovníky organizace. Proto je třeba utvářet plány lidských zdrojů, které vymezují přínos jednotlivce ke strategickým cílům. Tyto plány zahrnují vymezení výkonnostních úrovní potřebných k dosažení cílů a zapojení lidí do činnosti organizace. Všichni pracovníci by měli znát svůj význam a místo v organizaci.

Vhodné nástroje:

 Plán lidských zdrojů

Pracovníci

Rozvoj pracovníků zvyšuje výkonnost organizace a její produktivitu.

Organizace jsou úspěšné tehdy, když jsou schopné neustále zvyšovat svou výkonnost a produktivitu.

• • •

Nejdůležitější kroky:

Rozvíjejte znalosti a schopnosti svých lidí, podle individuálních kariérních plánů. Matice dovedností pomáhá identifikovat rozdíly mezi schopnostmi a talentem a aktuální nebo předpokládanou pracovní pozicí.

Podporujte své lidi k vykonávání práce prostřednictvím adekvátních zdrojů a nástrojů.

Informujte je a přidělte jim pravomoci k dosahování nejlepších možných výsledků.

Vhodné nástroje:

 Matice dovedností

 Rozvoj lidských zdrojů

Pracovníci

Lidé pracují v souladu s podnikovou strategií a jsou začlenění do organizace.

Pracovníci dělají správné věci a předvádějí nejlepší výkonnost pouze v případech,

• • • •

když jsou zapojeni do činností organizace a podílejí se na tvorbě a naplňování vizí, poslání a strategických cílů organizace, když pracují v kultuře, kde se dává najevo uznání a kde panuje kreativní atmosféra, když se cítí jako podnikatelé/majitelé vlastní organizace, když jsou podporováni k pravidelnému hodnocení a zlepšování procesů.

Vhodné nástroje:

 Dotazník

Pracovníci

Interní komunikace je efektivní a je dobře plánovaná.

Komunikace se stává klíčovým faktorem úspěchu častěji, než byste očekávali. Organizace potřebují rozumět tomu, jak mohou zlepšovat komunikační struktury, aby vylepšily atmosféru výkonnosti a důvěry. Zvažujte formální a neformální možnosti pro motivaci svých lidí k výměně informací, znalostí a nápadů – budete odměněni růstem produktivity a inovací.

Vhodné nástroje:

 Komunikační plán

Pracovníci

Organizace si pracovníků cení, odměňuje je a stará se o ně.

Lidé jsou nejvýkonnější tehdy, když se cítí uznávaní a docenění. K tomu, abyste toho dosáhli je třeba brát v úvahu celou řadu různých faktorů:

• • • • • •

Plat a benefity Vyváženost mezi pracovním a osobním životem Rozmanitost Pracovní prostředí Společenské aktivity Týmová atmosféra

Vhodné nástroje:

 Dotazník

Spolupráce a zdroje

Aby organizace vynikala, měla by plánovat a řídit efektivitu procesů, externí partnerské vztahy, dodavatelské vztahy a vnitřní zdroje způsobem, který podporuje naplňování strategií a zájmů.

Během plánování a samotných procesů řízení by měla organizace brát v úvahu zájmy, plány a potřeby svých zájmových skupin, trhu a životního prostředí.

Vhodné činnosti a opatření:

 Vybírejte si partnery, kteří odpovídají zájmům a strategiím organizace.

  Provádějte pravidelná hodnocení dodavatelů.

Testujte svou výkonnost s ohledem na stanovené procesy s partnery.

  Stanovujte si finanční plány založené na prioritách firemní politiky a strategie.

Vytvářejte systém rozpoznání a hodnocení nových a alternativních technologií.

 Zavádějte a uplatňujte management znalostí.

Spolupráce a zdroje

Partnerství jsou řízena vizí k dosažení udržitelných výsledků.

Chcete-li dosahovat udržitelných výsledků, zatímco řídíte různá partnerství, identifikujte ty klíčové partnery kteří mohou přispět k realizaci poslání a strategie vaší organizace.

Spolupráce organizací by měla přinést přidanou hodnotu zákazníkům a zároveň by měla přinášet výhody všem zainteresovaným stranám. Kromě toho by spolupráce měla zajistit sdílení znalostí a rovnosti mezi zúčastněnými partnery.

Vhodné nástroje:

– Identifikace slibných partnerů

(The Capacity Project Toolkit - Identifying Promising Partners)

– Diagnostika koalice výzev a nalezení efektivních prostředků

(The Capacity Project Toolkit - Diagnosing Alliance Challenges and Finding Effective Remedies)

Spolupráce a zdroje

Finance jsou řízeny způsobem, který zajišťuje dosahování udržitelné úspěšnosti.

Abyste řízením financí zajistili dosahování udržitelné úspěšnosti organizace, měli byste si nejprve vytvořit specifickou strategii, která popisuje hospodaření s finančními prostředky a odpovídá požadavkům celkové firemní politiky a strategie. K zajištění úspěšného řízení financí je žádoucí zavést postupy pro podávání zpráv a pro identifikaci očekávání zájmových skupin, pokud jde o využívání finančních zdrojů. Udržitelného úspěchu v této oblasti může být, mimo jiné, dosaženo rozvojem a zaváděním metod pro řízení rizik v rámci celé organizace.

Vhodné nástroje:

Cash-flow analýza

Metoda ABC (Activity Based Costing)

Řízení finančních rizik

Spolupráce a zdroje

Budovy, vybavení, materiál a přírodní zdroje jsou řízeny udržitelným způsobem.

Abyste řídili budovy, vybavení, materiály, přírodní a jiné zdroje udržitelným způsobem, měli byste mít vytvořenou strategii. Tato strategie by měla popisovat jednotlivé aspekty odpovídající požadavkům celkové firemní politiky a strategie. Organizace by měla také řídit údržbu a využití zdrojů ekologicky šetrným způsobem, aby bylo možné sledovat odpovídající životní cyklus zdrojů. Organizace by měla omezovat a recyklovat odpad a optimalizovat své zásoby na skladech maximálním možným způsobem. Organizace by měla navíc zajišťovat optimální využívání dopravy.

Vhodné nástroje:

Vyrovnání zdrojů

̶ Porovnání nákladů

Spolupráce a zdroje

Technologie jsou řízeny k realizaci strategie.

Abyste řídili technologie k naplňování strategie, měli byste mít vytvořenou strategii řízení dostupných technologií. Tato strategie by měla popisovat zapojení technologie v rámci realizace podnikatelské politiky a strategie. Měli byste také mít přehled o existujících a nově vznikajících technologiích, které pro vás mohou být důležité při realizaci firemní politiky a strategie. Měli byste využívat všechny dostupné informace a komunikační technologie, které vám mohou pomoci zlepšovat a zajišťovat efektivnost procesů.

Vhodné nástroje:

̶ Analýza technologických potřeb

Krizový plán

Spolupráce a zdroje

Informace a znalosti jsou řízeny způsobem, který zajistí efektivní rozhodovací procesy.

Jestliže chcete být schopnou organizací s efektivními rozhodovacími procesy, měli byste vytvořit strategii, která vám pomůže řídit tok znalostí a informací. Měli byste vytvořit požadavky na informace a znalosti. Tyto informace a znalosti strukturujte a řiďte dle interní firemní politiky a strategie. Zpřístupněte informace a znalosti všem relevantním uživatelům.

Vhodné nástroje:

̶ Vnitřní informační databáze ̶ Vyprávění

Procesy, produkty a služby

Excelentní organizace připravují, řídí a zlepšují procesy podporující naplňování firemní strategie a politiky, aby uspokojily zákazníky a zájmové skupiny a zvýšily tvorbu hodnoty.

Vhodné činnosti a opatření:

 Řízení procesů a jeho aspektů  Analýza procesů  Dokumentace procesů  Hodnocení procesů   Procesní odpovědnost Optimalizace procesů  Kontrola procesů  Pravidelné a systematické průzkumy spokojenosti zákazníků za pomocí dotazníků  Zavedení managementu stížností pro nepřetržitý sběr dat vyplývajících z denního kontaktu se zákazníkem

Procesy, produkty a služby

Procesy jsou navrženy a řízeny tak, aby optimalizovaly hodnotu investorů.

Každá organizace by měla analyzovat, kategorizovat a řadit dle priorit všechny vnitřní, ale i vnější procesy. Dalším úkolem managementu by mělo být efektivní řízení procesů a jejich zlepšování. Analýza procesů je zcela nezbytná. Klíčové procesy musí být jasně identifikovány a musí být také určené odpovědnosti za udržování a zlepšování procesů.

Mělo by být také prokázáno spojení mezi vstupy a výstupy procesů.

Součástí analýzy a inovace procesů je systém měření, který obsahuje indikátory výkonnosti, míru výstupů a souvislost se strategickými cíli.

Manažerský tým je také zodpovědný za řízení inovací. Nové nápady a inovace by tedy měly být začleněny do procesů, aby bylo možné vyhodnotit jejich dopad a přidanou hodnotu.

Vhodné nástroje:

 Procesní mapy  Identifikace procesů 



Měření procesů

Demingův cyklus - PDCA

Procesy, produkty a služby

Procesy a služby jsou vytvářeny tak, aby vytvářely optimální hodnotu pro zákazníka.

Posláním každé organizace by mělo být vytváření inovativní hodnoty pro zákazníky. Každá organizace by měla provádět průzkumy trhu, zákazníků a podobné aktivity, aby zjistila úspěšnost inovativních hodnot a efektivitu zlepšení.

Procesy inovací a zlepšování produktů by neměly probíhat izolovaně – všichni zaměstnanci i zákazníci a ostatní relevantní zájmové skupiny by do nich měli být zainteresováni. Jedním z důležitých faktorů je otevřenost novým technologiím, kdy se zaměřujeme na jejich vliv a potenciální přizpůsobení zákaznickým potřebám.

Při vyváření nových inovativních produktů a služeb je nezbytná kreativita. Do tohoto procesu by měly být začleněny i podněty relevantních zájmových stran. Obzvláště hodnotné jsou pak názory a touhy zákazníků.

Vhodné nástroje:

 Identifikace očekávání zákazníků  Analýza spokojenosti zákazníků

 Matice požadavků zákazníků

Procesy, produkty a služby

Efektivní propagace a prodej produktů a služeb.

Marketing je nezbytný. Předtím než začněte dělat jakékoliv akce, analyzujte potřeby všech relevantních zájmových stran. Osobní setkání s těmito stranami zajistí udržitelnost.

Marketingové strategie by měly začínat definicí business modelu a vymezením, jakou pozici na trhu vaše organizace zaujímá. Identifikujte potřeby cílových zákazníků a určete distribuční kanály.

Utváření marketingových strategií a jejich zlepšování je nepřetržitý proces, který je nezbytný pro účinnou propagaci produktů a služeb stávajícím, ale i potenciálním zákazníkům.

V marketingu existuje jedno zásadní pravidlo – nikdy neslibujte to, co nemůžete splnit.

Vhodné nástroje:

 Marketingový mix 4P

 Řízení vztahů se zákazníky (CRM)

Procesy, produkty a služby

Produkty a služby jsou vytvářeny, dodávány a řízeny.

 Vytvářejte a dodávejte produkty a služby, které splňují či překonávají potřeby a očekávání zákazníků v souladu s nabízenou hodnotou.

 Zajistěte, aby lidé měli potřebné nástroje, kompetence, informace a zmocnění k maximalizaci zákaznických služeb.

 Řiďte produkty a služby s ohledem na jejich životní cyklus (opětné využívání  a recyklace) s uvážením dopadů na zdraví, bezpečnost a životní prostředí.

Za pomoci relevantních srovnávacích testů porovnávejte dodávky výkonů svých  produktů a služeb a využívejte jejich silné stránky k maximalizaci hodnoty vytvářené zákazníkům.

Zapojte své pracovníky, zákazníky, partnery a dodavatele do optimalizace účinnosti a efektivnosti hodnotového řetězce.

Vhodné nástroje:

 Identifikace očekávání zákazníků

 FMEA – Analýza možnosti vzniku vad a jejich následků



Diagram příčin a následků

Benchmarking

Procesy, produkty a služby

 

Excelentní organizace řídí a zlepšují své vztahy se zákazníky.

 Znají jednotlivé skupiny svých zákazníků a reagují na jejich rozdílné potřeby a očekávání a snaží se je předvídat.

Vymezují a plní krátkodobé i dlouhodobé požadavky svých zákazníků.

Se svými zákazníky budují a udržují dialog založený na otevřenosti, transparentnosti a důvěře.

 Průběžně monitorují a zkoumají zkušenosti a vnímání zákazníků a rychle a efektivně reagují na každou zpětnou vazbu.

 Doporučují zákazníkům zodpovědné užívání produktů a služeb.

Vhodné nástroje:

 Identifikace stávajících a potenciálních klientů a jejich rozdílných potřeb

 Brainstorming

Zákazníci - výsledky

Excelentní organizace dosahují výborných a dlouhodobě udržitelných výsledků, které naplňují nebo překonávají potřeby a očekávání zákazníků.

Aby organizace mohly určit správný směr rozvoje své strategie a podpůrných politik, vycházejících z potřeb a očekávání svých zákazníků a jasných cílů pro dosažení uspokojivých výsledků, využívají soubor měřítek vnímání a související výkonnostní ukazatele.

Příklady takových ukazatelů jsou následující (abecedně seřazené):

        Doba reakce na stížnost Doporučení Environmentální profilace Index pro vyřizování stížností Míra stížností Počet žádostí adresovaných instituci Podíl obdržených a vyřešených stížností Poruchovost toků (materiálových, finančních, informačních)  Záměr k odkoupení podniku jiným podnikem

Pracovníci - výsledky

Excelentní organizace dosahují udržitelných vynikajících výsledků, které naplňují nebo překonávají potřeby a očekávání svých pracovníků.

Správný směr rozvoje strategie a podpůrných politik vychází z potřeb a očekávání pracovníků organizace a z jasných cílů klíčových pracovníků. K určení správného směru rozvoje strategie využívají organizace soubor měřítek vnímání a související výkonnostní ukazatele.

         

Příklady takových ukazatelů jsou následující (abecedně seřazené):

Docházka a absence Docházka zaměstnanců na pedagogická školení Firemní mateřské školky Fluktuace zaměstnanců Hodnocení školení Index angažovanosti zaměstnance Investice do školení jednoho zaměstnance za rok Koeficient přesčasů Míra fluktuace Míra nehodovosti       Míra nemocnosti Míra opětovného začlenění pracovníků do zaměstnání Počet dní školení zaměstnance za rok Poměr zaměstnanců, kteří byli vyškolení v oblasti požární ochrany, k celkovému počtu lidí Spokojenost zaměstnanců Účast pracovníků na inovačních aktivitách

Společnost - výsledky

Excelentní organizace dosahují udržitelných vynikajících výsledků, které naplňují nebo překonávají potřeby a očekávání svých relevantních zájmových skupin ve společnosti.

Aby organizace mohly určit správný směr rozvoje své strategie a podpůrných politik, vycházejících z potřeb a očekávání svých relevantních externích zájmových skupin a jasných cílů pro klíčové dopady na společnost, využívají soubor měřítek vnímání a související výkonnostní ukazatele.

         

Příklady takových ukazatelů jsou následující (abecedně seřazené):

Analýza image Frekvence návštěvnosti domovské stránky Indikátory ochrany životního prostředí Podíl na veřejných zakázkách Nově vytvořená pracovní místa Ocenění Počet nových nepřímých pracovních míst Počet pracovních žádostí Počet tiskových zpráv Podpora zdraví a sociální péče    Podpora sportovních a volnočasových aktivit Publikační a přednášková činnost Účast na kurzech nabízených pro další vzdělávání

Klíčové (obchodní) výsledky

Excelentní organizace dosahují udržitelných vynikajících výsledků, které naplňují nebo překonávají potřeby a očekávání svých obchodních zájmových skupin.

Aby organizace mohly určit správný směr rozvoje své strategie a podpůrných politik, vycházejících z potřeb a očekávání svých obchodních zájmových skupin a jasných cílů pro klíčové obchodní výsledky, využívají soubor měřítek vnímání a související výkonnostní ukazatele.

           

Příklady takových ukazatelů jsou následující (abecedně seřazené):

Cash flow Čistý zisk Stáří zařízení Kvóta přidané hodnoty Likvidita Likvidní peněžní prostředky Míra doby obratu zásob Míra kapitalizace       Opotřebení fixních aktiv Opotřebení za období Počet zákazníků na organizační jednotku Počet zákazníků na zaměstnance Podíl subdodávek Poměr dlouhodobého hmotného majetku k celkové výši aktiv       Tržní podíl Úroveň dluhu Úvěrové podmínky pro dodavatele Úvěrové podmínky pro zákazníky Zisk na zaměstnance Ziskové rozpětí Míra inovací Návratnost vloženého kapitálu Míra investic Obrat na zaměstnance     Pracovní vytížení zaměstnanců Produktivita Průběh spotřeby ROI (návratnost investic)

Co je sebehodnocení? (1/2)

Sebehodnocení:

 Zkoumání vlastní výkonnosti a neustálé zlepšování činností  Systematické a pravidelné hodnocení služeb a výsledků organizace  Upevnění pozice; zrcadlo • organizace hodnotí sama sebe • analyzuje své silné a slabé stránky • zavazuje se k vykonání nezbytných opatření za účelem neustálého zlepšování

Co je sebehodnocení? (2/2)

Jedná se o detailní mapu, která dává managementu a zaměstnancům odpovědi na následující otázky:       Jak naše organizace „pracuje“?

Jak jsme dobří?

Jak jsme dobří v porovnání s ostatními?

Jak dobří potřebujeme být?

Co potřebujeme udělat pro změnu/zlepšení/zdokonalení?

Kde a kdy můžeme začít nejefektivněji?

Proč sebehodnocení provádět?

Abyste…      objektivně zhodnotili organizaci a identifikovali možnosti ke zlepšení, si v rámci organizace předávali znalosti a zkušenosti, zlepšili interní povědomí o TQM (řízení kvality jakosti), si vytvořili základ pro porovnávání výsledků s ostatními, měli možnost zapojit se do národních i mezinárodních soutěží excelence.

Proč sebehodnocení provádět?

Národní a mezinárodní soutěže excelence

Národní cena kvality ČR – více informací na http://www.sokcr.cz/narodni-cena-kvality-cr European Excellence Award – více informací na http://excellence-awards.eu/ Cena EFQM za excelenci – více do/recognition/efqm-excellence-award informací na http://www.efqm.org/what-we-

Účel sebehodnocení

Sebehodnocení:

       je strategický nástroj pro podporu obchodního plánování, vytváření strategií a zlepšování výkonnosti.

utváří komplexní obraz organizace, zapojuje všechny zainteresované partnery a utváří požadavky na intenzivní komunikaci a vysvětlení mezi nimi, vede k pochopení obchodní organizace a utváří společný jazyk, je strukturovanou metodou založenou na faktech, bere v úvahu systematické analýzy silných stránek a příležitostí ke zlepšení, nabízí možnost nalézt příležitosti pro zlepšovací projekty.

Sebehodnocení: Faktory úspěchu

Sebehodnocení:

     vytváří reálná očekávání obzvláště na začátku procesu sebehodnocení, • • umožňuje pochopit, že: sebehodnocení není jednorázový proces, ale je třeba ho vykonávat nepřetržitě, aby bylo možné měřit jednotlivá zlepšení, sebehodnocení, jako takové, nemůže vyřešit žádný problém, závisí na aktivní účasti managementu – řízení příkladem, podporuje zapojení všech zainteresovaných stran, utváří vztah mezi výsledky sebehodnocení a probíhajícími projekty a záměry.

Sebehodnocení: Podmínky

 

Příprava na sebehodnocení

 Přizpůsobte model EFQM svému byznysu.

 Čísla, data a fakta shromážděte tak, aby byla snadno komunikovatelná. Jasně stanovte pravidla pro realizaci.

Všichni účastníci musí mít dostatek zkušeností se sebehodnocením.

Realizace sebehodnocení

 Otevřenost a osobní odpovědnost jsou nezbytné faktory v běžné i aktuální situaci.  Moderátor by měl být nestranný a kvalifikovaný.

 Je důležité, nezaměřovat se pouze na procenta, ale zaměřit se spíše na silné a slabé stránky.

Navázání na sebehodnocení

 Realizaci identifikovaných zlepšovacích činností je třeba aktivně řídit.

 Výsledky by měly být vizualizované, vysvětlené a sdělené všem zainteresovaným.

Quelle: EFQM Kontrolní kroky

Sebehodnocení: Proces

Získání souhlasu se sebehodnocením.

Plán sebehodnocení Utvoření realizačních týmů a tvorba školení pro sebehodnocení Seznámení zainteresovaných s plánem sebehodnocení Samotná realizace sebehodnocení Vytvoření akčního plánu Realizace akčního plánu

Začátečníci: „Easy Assessment“

Atributy:

 Sebehodnocení „Easy Assessment“ – školení založené na modelu EFQM a devíti kritériích.  Předdefinovaný seznam obsahuje jazykově zjednodušené otázky, což dělá sebehodnocení pochopitelnější a srozumitelnější.

 Kompletní sebehodnocení lze zvládnout za méně než jeden den.

 Díky jednotnému řešení sebehodnocení „Easy Assessment“ lze provádět sebehodnocení i na workshopu s mnoha účastníky.

 Prostřednictvím týmové verze (Easy Assessment Team) lze elektronicky distribuovat otázky mnoha účastníkům najednou.  Výstupem je jednoduché sebehodnocení.

 Návaznost na normy ISO 9001/4 a ISO 29990 (vytváření reportů ISO).

„Easy Assessment“ PC verze

„Easy Assessment“ online verze

Hodnocení „Easy Assessment“

Výhody:

 Uživatelsky přívětivé hodnocení s předdefinovanými otázkami.

 Otázky lze individuálně upravovat.

 Poskytuje vysvětlení na každou otázku.

 Možnost elektronického sledování opatření ke zlepšování.

 Nízké realizační náklady.

 Není třeba pořádat žádný workshop pro jednotné hodnocení: Současně s návrhy na zlepšení nám hodnocení „Easy Assessment“ ukazuje také průměrné hodnoty (míra naléhavosti na zlepšení).

 Výsledky lze vygenerovat formou zprávy v MS Word nebo ve formátu HTML.  Mohou ho realizovat jak začátečníci, tak odborníci.

 Z hodnotících dat vytváří základ pro příručky ISO.

Nevýhody:

 Nezahrnuje hodnocení na principu manažerského nástroje Logika RADAR

Logika RADAR

Logika RADAR podporuje:

    interpretaci výsledků s ohledem na zájmy a strategii, plánované metody k dosahování výsledků, systematické zavádění metod, hodnocení metod a implementace.

RESULTS (VÝSLEDKY)

Určete požadované výsledky

ASSESSMENT & REVIEW (HODNOCENÍ A REVIZE)

Hodnoťte a kontrolujte realizaci a výsledky

APPROACH (PŘÍSTUPY)

Naplánujte a stanovte metody implementace

DEPLOYMENT (ROZVOJ)

Realizujte metody

Pokročilí uživatelé: „Excellence Check-Up“

Atributy:

 Tato verze sebehodnocení využívá nejvyšší úrovně nástroje Logika RADAR.

 9 kritérií modelu EFQM je seřazeno do předdefinovaných otázek, které mohou být individuálně upravovány, mazány, nebo doplňovány.

 Otázky mohou být distribuovány elektronicky a zodpovídány vybranými osobami.

 Výsledky vytváří základ pro společný workshop.

 Mohou ho realizovat začátečníci i zkušení odborníci.

 Navazuje na normy ISO 9001/4 a ISO 29990.

Poznámka:

Z důvodů regionálních preferencí některých Ministerstev školství existuje tato verze pro odborné vzdělávací organizace i jako alternativa s bodovací stupnicí, která následuje podrobné PDCA vyhodnocování modelu CAF namísto zmiňovaného nástroje RADAR.

„Excellence Check-Up“ PC verze

Hodnocení „Excellence Check-Up“

       

Výhody:

 Systém založený na kritériích modelu EFQM.  Snížené výdaje díky uživatelsky přívětivému softwaru, nápovědě a automatické analýze. Otázky lze individuálně měnit.

Jednoduchý princip logika RADAR.

Vyhodnocení na základě cílových bodů s uvážením EFQM.

Sestavení silných oblastí pro zlepšování, založené na kritériích modelu EFQM.

Poznámky jsou poskytovány pro každou úroveň shrnutí, důkaz o silných stránkách a potenciálu pro zlepšování.

Možnost propojení s externími dokumenty. Z hodnotících dat vytváří základ pro příručku ISO.

Alternativně umožňuje skórování dle PDCA nebo logiky RADAR.

Nevýhody:

 Je zapotřebí vyššího úsilí při přípravě školení, na rozdíl od hodnocení „Easy Assessment“.

 Vyžaduje vyšší hodnotící prostředky, než hodnocení „Easy Assessment“.

Zkušení odborníci: Plné EFQM hodnocení

Atributy:

 Oslovuje odborníky v oblasti EFQM.

 Zavádí úplný model EFQM a model RADAR.

 Sebehodnocení je prováděno z výchozího bodu.  Začlenit se může mnoho účastníků, kteří mohou odpovídat na otázky bez uvážení časového hlediska.

Plné EFQM hodnocení PC verze

Plné EFQM hodnocení

 

Výhody:

 Sebehodnocení se drží modelu EFQM.

 Softwarová podpora a automatická analýza dat snižuje výdaje.  Je využíván kompletní nástroj Logika RADAR.

Na konec je k dispozici bodové hodnocení pro EFQM.

Je vytvořen seznam silných stránek a oblastí pro zlepšování, založený na kritériích modelu EFQM.

 Pro každou úroveň existuje shrnutí potřebných silných stránek a potenciálu ke zlepšování.  Může být vytvořeno propojení s externími dokumenty.  Lze vytvořit předběžné hodnocení pro tradiční workshop.

Nevýhody:

 Všichni zainteresovaní lidé musí rozumět konceptu EFQM.  Všichni zainteresovaní lidé do sebehodnocení musí vědět jak bodovat a shromažďovat hodnotící poznámky podle EFQM.

Shrnutí hodnotících úrovní

Modul sebehodnocení Závazek k excelenci Uznání za excelenci Národní cena za kvalitu Cena EFQM za excelenci (EEA) „Basic Assessment“

   

„Easy Assessment“ „Excellence Check Up“

 

Standardní EFQM hodnocení

         

Kroky na cestě k excelenci

fáze Fáze 5 Zjednodušený seznam otázek (školení Easy Assessment) Výběr zlepšovacích projektů Realizace soupisu akcí Žádost o „Závazek k excelenci“ Fáze 1 3 měsíce Zavádění Fáze 2 6 měsíců Fáze 3 Opakování sebehodnocení Představení CIP (Program pro konkurenceschopnost a inovace) na základě výsledků Fáze 4 Kompletní hodnocení (EFQM-EDU) Přechod na Logiku RADAR (EFQM kontrola) Žádost o národní nebo evropskou cenu kvality Představení častých dotazů Žádost o „Uznání za excelenci“ 2. rok 3. rok Od 4. roku čas Optimalizace

Proč zavádět neustálé zlepšování

Změny konkurenčního prostředí Tržní očekávání Spokojenost zákazníků

Uvedení na trh Očekávání zájmových skupin a Neustálé zlepšování Kvalita školení Náklady Správné třídy

Včera Spokojenost zákazníků

Kvalita školení Náklady Správné třídy

Dnes

Uvedení na trh

Spokojenost zákazníků

Kvalita školení Náklady Správné třídy

Zítra

Dvě příčiny zlepšení

Vývoj Vývoj

Inovace

Stagnace Čas  velké skoky  často drahé, velké úsilí  nové úrovně, nové průlomové nápady  stagnace/ztráty v každodenní práci  zainteresovanost pouze vybraných lidí

Neustálé zlepšování

 postupné malé pokroky Čas  dobrá hodnota, nízké úsilí  selský rozum  každodenní práce  všichni lidé jsou zapojeni

Proces neustálého zlepšování není sprint ale maraton!

Kombinování inovací a neustálého zlepšování

Vývoj

Nejlepší výsledky neustálým zlepšováním a inovacemi Nová úroveň Neustálé zlepšování Inovace Stagnace/ztráta, náklady na implementaci

Čas

Demingův zlepšovací cyklus PDCA

Proces neustálého zlepšování probíhá v cyklu 4 kroků



P lan – plánování

kroků zlepšování



D o – realizace

zlepšovacích prací



C heck – kontrola

výsledků zlepšování



A ct – korekce

a další zlepšování

Všechny 4 kroky vyžadují systémy měření, abyste mohli rozhodnout:  Jaká je to situace?  Jaký je současný stav  Co se změnilo?  Je plán úspěšný?

Proces neustálého zlepšování

nekonečný cyklus je

P-D-C-A

Systémové normy podporující proces neustálého zlepšování

Systémové normy jako ISO9001 a EFQM pomáhají ustanovit úroveň vývoje, kterého organizace může dosahovat s využitím procesu neustálého zlepšování a inovací Proces neustálého zlepšování Normy zajišťující úroveň (např. ISO 9001) Vývoj Čas

Vztah mezi neustálým zlepšováním a EFQM

Ovlivňovatelé Řízení lidí Výsledky Pracovníci výsledky Leadership Strategie a plánování Procesy Zákazníci výsledky Klíčové výkonnostní výsledky Partnerství a zdroje Inovace a učení

Dimenze “Zhodnotit a zdokonalit”

► SYSTÉMY MĚŘENÍ

(kvantitativní ukazatele)

► UČENÍ SE A KREATIVITA:

identifikace dobrých a nejlepších postupů, či zlepšování pracovních procesů,

► ZLEPŠOVÁNÍ A INOVACE:

výsledky měření a učení se slouží k identifikaci, prioritizaci, plánování a realizaci zlepšovacích a inovačních procesů (změny mohou mít podobu inkrementálních zlepšení nebo „skokových“ inovací).

Společnost výsledky Proces neustálého zlepšování je klíčový element EFQM: sebehodnocení  Učení  cyklus procesu neustálého zlepšování

Jak motivovat všechny zaměstnance

      Vytvořte benefity pro všechny pracovníky  dejte jim najevo uznání  dejte jim pravomoci  pobízejte je Odhalte benefity pro pracovníky, ale i pro procesy Vyprávějte lidem příběhy úspěchu Realizujte rychlá vítězství (postupnými kroky k pokroku) Vyškolte své pracovníky v metodách a nástrojích kontinuálního zlepšování Vedoucí pracovníci by měli být zářným příkladem v oblasti kontinuálního zlepšování

Jak generovat a hromadit zlepšovací nápady?

        Sebehodnocení EFQM Benchmarking Výsledky zákaznických a zaměstnaneckých průzkumů Konference, meetingy, workshopy:  brainstorming, kreativní techniky  setkání s klíčovými zákazníky Kruhy kvality Management nápadů:  poštovní schránky, schránky nápadů  intranet/extranet Projekty Revize procesů, audit, měření procesů

Jak vybrat a zpracovat nápady?

Množství nápadů....

...

několik priorit ...proces filtrace …

Výdaje

Nízké Vysoké Nízké Vysoké

Důsledky

Výzva

Vedení procesů neustálého zlepšování

Hodnocení za účelem učení se ZN* ZN ZN Databáze ZN Prioritizace Stížnosti Seznam vybraných ZN Zlepšovací aktivity a projekty *ZN = Zlepšovací návrh

Koncept Balanced Q-Card

Modul GOA/SAETO

Balanced Q-Card

(BQC) podporuje shromažďování a třídění nápadů z výzkumů nebo z analýz a ztvárňuje proces neustálého zlepšování

BQC

pomáhá:  filtrovat/třídit nápady z výzkumů a analýz a vytvářet myšlenky samostatné PC týmová aplikace na webu  umožňuje zdůrazňovat vybraná kritéria EFQM nebo úrovně hodnocení  popisuje zlepšovací akce  podporuje projektové řízení  sleduje stav jednotlivých projektů

Techniky šetření: Funkční řetěz

Funkční řetěz mezi spokojenými zaměstnanci a spokojenými zákazníky

Kvalita interních služeb Motivace, zapojení a spokojenost zaměstnanců Kvalita externích služeb Spokojenost a loajalita zákazníků

Zaměstnanecké průzkumy:

Analýza a zlepšování pracovních a řídících situací

Zákaznické průzkumy:

Analýza a naplňování potřeb a očekávání Empirické výzkumy potvrzují, že nespokojenost zaměstnanců v organizaci má vliv na nižší míru spokojenosti zákazníků. Spokojení zaměstnanci jsou základem pro spokojené zákazníky a úspěšné podnikání.

Techniky šetření: Postup

1 Vysvětlujte a motivujte personál/organizaci a projektový tým 2 Stanovujte si skupiny cílů a obchodní cíle 3 Zkoumejte předchozí pokusy 4 Definujte výzkumné pokusy 5 Provádějte dotazování a analýzy dat 6 Vizualizujte a prezentujte výsledky Vytvářejte dotazníky, formulujte otázky, obsah otázek, výběr vzorku dotazovaných Práce v terénu, stanovování termínů, kvalitativní hodnota dat, hodnoťte a organizujte data spokojenosti Vytvářejte výsledné zprávy, vizualizujte výsledky za pomocí obrázků, připravujte a provádějte prezentace, vybírejte vhodné prezentační médium

Techniky dotazování: Průzkumy spokojenosti

Cílová výkonnost (očekáváná výkonnost, např. kvalita, důvěryhodnost, design) Srovnání Skutečná výkonnost (aktuální výkonnost) Výsledky srovnání Cíl > Skutečnost Cíl = Skutečnost Cíl < Skutečnost Nespokojenost Spokojenost Nadšení

SAETO – podpůrné nástroje průzkumů

Nástroje SAETO vám pomohou získat potřebné informace prostřednictvím množství   nástrojů pro průzkumy a šetření, např.:  360° zpětná vazba  Průzkumy spokojenosti  Analýzy týmové efektivnosti Hodnocení školení …

Moduly průzkumů GOA

Týmová efektivita Audit výkonnosti pracovníků Cíle Pro-inovační kultura Zaměstnanecké průzkumy Klima v organizaci Zákaznické průzkumy Cíle 360° zpětná vazba Dodavatelské audity Basell II Proces neustálého zlepšování Projektová excelence Inovační procesy a projekty Průzkumy

Implementace modelu EFQM

Nástroje řízení podporující model EFQM

360° zpětná vazba      Nástroj pro podporu rozvoje lidských zdrojů.

Podstatou je vícenásobné objektivní hodnocení pracovníka/manažera – zpětná vazba jeho spolupracovníků, podřízených, nadřízených, zákazníků kteří hodnotí jeho chování a to jak na ně působí. (Hodnotitelé zůstávají v anonymitě).

Pracovník/manažer hodnotí také sám sebe.

Hodnocení pracovníka/manažera pomocí dotazníků.

Výstupem je individuální strukturovaná zpráva, která nadále slouží jako podklad pro stanovení rozvojového plánu pracovníka/manažera.

Nástroje řízení podporující model EFQM

Definice kritických faktorů úspěchu (KFÚ)     Jednoduchá analytická technika, která slouží k identifikaci klíčových faktorů, které jsou pro úspěch organizace/plánu/záměru/projektu nejpodstatnější.

Pro definici KFÚ lze využít různé modely (např. PQM – Process Quality Management) Kritické faktory úspěchu lze rozdělit na: • Interní (pod kontrolou managementu) • Externí (management je nemůže ovlivnit přímo) • • Monitorovací (zaměřené na současný stav firmy) Adaptující (zaměřené na rozvoj a růst podniku) Identifikace a analýza kritických faktorů úspěchu (KFÚ): - definice rámce/oblasti působení, - shromažďování dat, - analýza dat, - odvození KFÚ, - analýza KFÚ.

Nástroje řízení podporující model EFQM

Analýza klíčových hnacích sil   Slouží k identifikaci klíčových atributů, jež mají významný vliv při rozhodování zákazníků o koupi produktů/služeb dané organizace.

Pomáhá určit: 

Co ovlivňuje spokojenost zákazníků?



Na čem závisí ochota zákazníka nakoupit za danou cenu?



Co je klíčové pro navýšení prodejů?

Nástroje řízení podporující model EFQM

SWOT analýza      Je jedním ze základních nástrojů strategického managementu.

Metoda, která slouží k identifikaci SILNÝCH a SLABÝCH stránek organizace a potenciálních HROZEB a PŘÍLEŽITOSTÍ.

Silné a slabé stránky patří k vnitřním faktorům organizace (lidský kapitál, know-how, vybavení, kapacity, apod.).

Příležitosti a hrozby představují vnější faktory (velikost trhu, konkurence, makroekonomické vlivy, atd.) Lze ji využívat pro analýzu celé firmy, ale i pro analýzu produktů či služeb.

S W

SWOT analýza má smysl pouze v případě, že na ni navazují další aktivity (např. úpravy strategických plánů, zlepšování zjištěných nedostatků, eliminace rizik, apod.)!

O T

Nástroje řízení podporující model EFQM

Balanced Scorecard (BSC)    Nástroj strategického řízení, který slouží k měření výkonnosti podniku.

Vychází ze strategie podniku, kterou prakticky rozpracovává a převádí ji do specifických cílů a úkolů.

Umožňuje průběžně monitorovat dosahování stanovených strategických cílů:  Porovnání předem stanovených kvantitativních cílů se skutečně dosahovanými výsledky.

ZÁKAZNÍCI FINANCE VIZE A STRATEGIE UČENÍ A RŮST PODNIKOVÉ PROCESY

Nástroje řízení podporující model EFQM

Analýza KPI  Sledování výkonnosti firmy pomocí tzv. „klíčových ukazatelů výkonnosti“.

 Ukazatelé výkonnosti jsou odvozeny od cílů organizace a jsou zpravidla kvantifikovány.

 Porovnáváme skutečně dosažené cíle s předem stanovenými.

 Příklady výkonnostních ukazatelů:  Náklady na 1ks produkce   Počet zmetků Počet objednávek  Výše čistého zisku  Podíl na trhu  Výnosnost investic  atp.

Nástroje řízení podporující model EFQM

Řízení rizik  Proces identifikace a eliminace existujících či potenciálních hrozeb (rizik).

 Analýza rizikových faktorů a jejich dopadů (pozitivních/negativních) na organizaci a její okolí.

 Rozhodnutí o realizaci opatření, která povedou k odstranění rizik či minimalizaci jejich dopadů.

 Existují dva možné přístupy: 

REAKTIVNÍ STRATEGIE

 Organizace reaguje na aktuálně vzniklou situaci (přijímá nápravná opatření).



PROAKTIVNÍ STRATEGIE

 Organizace predikuje případná rizika a přijímá opatření k zabránění vzniku nepříznivých situací (plán preventivních opatření, krizové plány).

Nástroje řízení podporující model EFQM

  Tvorba scénářů  Metoda tvorby scénářů slouží pro stanovení efektivní strategie, prostřednictvím variantního prognózování budoucího vývoje okolí organizace.

Scénáře představují popis možných stavů budoucího vývoje okolí podniku.

Pro každý scénář budoucího vývoje připraví management různé varianty strategie.

 Typy scénářů: 

OPTIMISTICKÝ



PESIMISTICKÝ



REALISTICKÝ



PŘEKVAPIVÝ

Nástroje řízení podporující model EFQM

Komunikační plán    Jedná se o formální dokument, který má za úkol usměrňovat informační toky v dané organizaci.

Udává pravidla interní komunikace – způsob distribuce informací; standardní komunikační dokumenty; kdo, kdy, kde a komu reportuje; periodicita schůzí; apod.

Měl by napomáhat k tomu, aby správné a relevantní informace byly ve správnou dobu k dispozici relevantnímu okruhu zaměstnanců.

Komunikační analýza   Slouží k efektivnímu zhodnocení působení marketingově-komunikačních nástrojů, které organizace aktuálně využívá k propagaci svých výrobků a služeb svým cílovým skupinám.

Analýza spočívá v hodnocení vhodnosti využitých komunikačních kanálů, relevantnosti marketingového sdělení, efektivity marketingových činností, apod.

Nástroje řízení podporující model EFQM

Řízení zainteresovaných stran (Stakeholder Management) Mapování zájmových skupin     Identifikace klíčových zájmových skupin a jejich očekávání.

Mapování vlivu zájmových skupin – každý stakeholder plní jinou roli (rozhodovatelé, ovlivňovatelé, hráči, apod.).

Mapování postoje stakeholderů vůči organizaci (pozitivní/negativní/neutrální).

Navržení vhodné komunikace (formální/neformální) s jednotlivými zájmovými skupinami.

Nástroje řízení podporující model EFQM

PEST analýza

 Strategická analýza makroekonomických vlivů vnějšího prostředí.

    POLITICKÉ (LEGISLATIVNÍ) vlivy  Politická ne/stabilita regionu, legislativa, daňová politika, apod.

EKONOMICKÉ vlivy  Vývoj makroekonomických ukazatelů, hospodářský cyklus, apod.

SOCIO-KULTURNÍ vlivy  Demografický vývoj, vzdělanost, životní styl, apod.

TECHNOLOGICKÉ vlivy  Výzkum a vývoj, změny technologií, proinovační prostředí, apod.

Nástroje řízení podporující model EFQM

Analýza klíčových kompetencí (Kvalifikační matice)  Kvalifikační matice umožňuje organizaci získat přehled o odborných znalostech a dovednostech zaměstnanců.

 Kvalifikační matice pomáhají organizaci určit oblasti vzdělávání konkrétních zaměstnanců.

Nástroje řízení podporující model EFQM

Benchmarking  Nástroj strategického managementu – zkoumáme jak si stojíme vůči konkurenci.

 Systematický proces hodnocení a porovnávání produktů, procesů, služeb, metod vlastní organizace s nejlepším odvětvovým průměrem.

 Pomáhá organizaci vymezit prioritní oblasti pro zlepšení.

Nástroje řízení podporující model EFQM

Vytvoření Scorecard  Scorecard je manažerský nástroj využívaný pro měření celkové výkonnosti organizace.

 Podpora strategického plánování.

 Scorecard obsahuje ukazatele výkonnosti (metriky), které vycházejí z oblastí zájmu dané organizace a z jejích stanovených cílů.

 Scorecard umožňuje měřit výkonnost podniku z různých perspektiv:  Finanční  Zákaznické  Interních podnikových procesů  Učení se a růst

Nástroje řízení podporující model EFQM

Stanovování cílů  Cíle by měly být SMART S M A R T

• SPECIFIC – KONKRÉTNÍ • MEASURABLE - MĚŘITELNÉ • AGREED - ODSOUHLASENÉ • REALISTIC - REALISTICKÉ • TIMELY – ČASOVĚ VYMEZENÉ

Nástroje řízení podporující model EFQM

Řízení lidských zdrojů      Plánování pracovníků  Předvídání vývoje potřeb pracovníků.

 Plánování profesní a kvalifikační struktury pracovníků v podniku.

Získávání, výběr a rozmisťování pracovníků (vnitřní vs. vnější zdroje) Hodnocení pracovníků Odměňování pracovníků Rozvoj pracovníků  Podnikové vzdělávání – zvyšování kvalifikace, rekvalifikace.

 Tréning sociálních dovedností.

 Řízení kariéry - mentoring, koučing, development centra.

Nástroje řízení podporující model EFQM

Cash-flow analýza  V současné době velmi populární nástroj finanční analýzy podniku.

 Pomocí analýzy Cash-flow zjistíme reálný peněžní tok konkrétní firmy za dané období.

 Pomáhá určit příčiny změn ve stavu peněžních prostředků a posoudit finanční hospodaření a investiční možnosti organizace.

 Cash-flow analýza sestává ze 3 částí:  Provozní Cash-flow  Investiční Cash-flow  Finanční Cash-Flow

Nástroje řízení podporující model EFQM

Metoda ABC (Activity Based Costing)  Jedná se o přístup ke sledování a alokaci nákladů – nástroj procesního řízení nákladů.

 Kalkulace nákladů, dle metody ABC vychází z kauzálního vztahu vzniku nákladů a jejich příčiny.

 V praxi to probíhá tak, že sledujeme činnosti, které jsou ve firmě vykonávány a těmto činnostem následně přidělujeme odpovídající náklady.

 Tato metoda umožňuje přesnější alokaci režijních nákladů a poskytuje přesnější informace o nákladech výkonů.

Nástroje řízení podporující model EFQM

Procesní řízení  Jedná se o soubor činností, které se týkají plánování, realizace a monitoringu firemních procesů.

 Součástí procesního řízení je definice hlavních podnikových procesů, prioritizace procesů, analýza úzkých míst a zlepšování procesů.

 Důležitá je opatření.

identifikace procesů , které mohou být rizikové – včasné nalezení příčin vzniku rizikových situací umožňuje organizaci navrhnout a implementovat preventivní  Pro monitoring procesů využíváme tzv.

ukazatelů výkonnosti – KPI).

měření procesů (např. pomocí klíčových Procesní mapa  Procesní mapa představuje přehledné a vizualizované členění všech firemních procesů a činností.

 Pomocí mapy rozčleňujeme procesy na – hlavní, řídící a podpůrné.

Nástroje řízení podporující model EFQM

Řízení finančních rizik    Finanční riziko může mít negativní (ztráta) nebo pozitivní (zisk) povahu. Je tedy třeba eliminovat vznik negativního rizika a aktivně vyhledávat výnosové příležitosti.

Finanční rizika rozdělujeme na rizika úvěrová, investiční, rizika likvidity a tržní rizika.

Řízení finančních rizik je úkolem managementu, jehož cílem je snaha eliminovat vznik rizikových situací, diverzifikovat portfolio rizikových aktivit, či minimalizovat dopady rizikových situací.

 Řízení finančních rizik spočívá v:  Identifikaci rizika  Ohodnocení rizika  Strategie zvládnutí rizik  Monitoring vývoje rizikových stavů

Nástroje řízení podporující model EFQM

Vyrovnání zdrojů  Vyrovnání zdrojů je jednou z technik projektového managementu, která slouží ke zkoumání nevyváženého používání zdrojů v čase.

 Cílem vyrovnání zdrojů je snaha efektivně alokovat veškeré zdroje, tak aby byl zajištěn bezproblémový chod projektových aktivit.

 Vyrovnání zdrojů spočívá v přiřazení potřebných zdrojů ke stanoveným úkolům.

Nástroje řízení podporující model EFQM

Krizový plán  Krizový plán slouží pro řízení nějaké problémové situace, která narušuje či ohrožuje integritu a ekonomickou stabilitu organizace.

 Obsah krizového plánu:   Soupis možných mimořádných událostí a pravděpodobnosti jejich výskytu.

Možné události roztříděné do skupin, pro které jsou navržené společné postupy pro řešení mimořádných událostí.

 Odpovědné osoby.

 Vymezení potřebných zdrojů pro jednotlivé skupiny událostí.

 Dopady možných událostí na podnikové procesy.

Nástroje řízení podporující model EFQM

Analýza spokojenosti zákazníků

• • •

Spokojenost zákazníků je základním strategickým cílem každé organizace.

Analýzou spokojenosti zákazníků se zabývá marketingový výzkum, jehož výsledkem je srovnání očekávání zákazníků s jejich skutečným spokojeností s daným produktem (službou).

Spokojenost zákazníků je možné zkoumat několika způsoby – např. dotazováním, Mystery Shoppingem, shromažďováním přímé zpětné vazby zákazníků (reklamace, stížnosti, pochvaly, apod.).

Nástroje řízení podporující model EFQM

Marketingový mix 4P

•

Marketingový mix 4P je metoda využívaná pro přípravu strategie produktů/služeb.

VÝROBEK

• Kvalita • Značka • Design • Záruka • Servis

CENA

• Ceníková cena • Slevy • Úvěrové podmínky • Termíny splatnosti

KOMUNIKACE

• Podpora prodeje • Propagační aktivity, PR • Komunikační kanály

DISTRIBUCE

• Prodejní kanály • Lokality (trhy) • Doprava • Skladování

Nástroje řízení podporující model EFQM

Řízení vztahů se zákazníky (CRM)

• • • • • •

CRM – Customer Relationship Management

Jedná se o souhrn obchodních, marketingových, komunikačních a servisních procesů v organizaci, které jsou zaměřené na zákazníka.

CRM je dlouhodobý, složitý a neustálý proces.

CRM = budování vztahů se zákazníky.

Shromažďování významných informací o zákaznících – kontaktní informace, zvyky, historie transakcí, nákupní preference, záliby, postřehy, apod.

CRM pomáhá identifikovat, získat a udržet si zákazníky.

V současné době se pro řízení vztahů se zákazníky používá mnoho dostupných softwarových nástrojů CRM.

Nástroje řízení podporující model EFQM

FMEA – Analýza možnosti vzniku vad a jejich následků

• • • • • •

FMEA - Failure Mode and Effects Analysis.

Metodika pro řízení rizik.

Preventivní analýza možností vzniku vad a jejich příčin a následků.

Používá se především v předvýrobních etapách ve výrobních podnicích.

Pomáhá identifikovat nejpravděpodobnější kritické faktory procesu výroby/výrobku.

Nástroj pro neustálé zlepšování kvality výrobku.

Analýza je prováděna týmem s koordinátorem týmu v hlavní roli.

Nástroje řízení podporující model EFQM

Diagram příčin a následků

• • • • • •

Ishikawův diagram

Slouží pro určení nejpravděpodobnější příčiny problému, který řešíme.

Nástroj pro zlepšování kvality, který je založen na hledání logických vazeb mezi následky a příčinami.

Má tvar pomyslné rybí kosti – hlava představuje problém a kosti možné příčiny.

Příčiny se člení na různé oblasti – materiál, pracovní stroje, metody, měření, lidé, management a prostředí.

Je často využívaný při týmových technikách hledání řešení (např. brainstorming).

Lze ho využít jako preventivní nástroj pro hledání potenciálních problémů, ale i pro zpětné hledání příčin vzniklého problému.

Nástroje řízení podporující model EFQM

Brainstorming

• • • •

Jedná se o týmovou techniku založenou na generování rozsáhlého množství nápadů na určité téma.

Podporuje kreativní myšlení a vytváření originálních (neobvyklých) nápadů.

První fáze brainstormingu je spíše spontánní, kreativní a účastníci brainstormingu se oprošťují od kritického hodnocení nápadů ostatních.

Druhá fáze brainstormingu je zaměřena na racionální (logické) posouzení vygenerovaných nápadů a jejich zhodnocení z hlediska reálného využití, náročnosti, nákladovosti, apod.